房地产项目总经理应具备的运营知识.pdf

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1、集团采购管理条线发现之旅集团采购管理条线发现之旅 集团成本招采条线跨界学习 之 项目总应具备的运营思维房地产项目总经理应具备的运营知识房地产项目总经理应具备的运营知识目目 录录项目运营：规模发动机项目运营：规模发动机、利润利润监监控者控者3123目目 录录454目目 录录房地产成本管理房地产成本管理房地产项目营销管控房地产项目营销管控房地产项目运营绩效管理房地产项目运营绩效管理6785第六部分摘要6“成本策划论”引领成本管理风向标成本四问，探寻成本管理命门合约规划，构建动态成本监控体系成本管理实践案例房地产成本管理6.1“成本策划论成本策划论”引领成本管理风向标引领成本管理风向标国内房地产成本

2、管理的发展演变事后成本核算型事后成本核算型成本管理处于财务核 算的初级阶段，重点 在于核量、核价。从 业人员专业水准和素 质相对较低。事中成本控制型事中成本控制型以成本过程控制为主，核心在于构建基于合 约规划的目标成本控 制体系。强调实际成 本执行过程中的动态 纠偏。事前成本型事前成本型关注价值工程，即强 调成本的投入产出比。典型的成本管理前置 化即成本策划。从成 本核算控制向成本价 值工程转变；从项目 设计后端控制向项目 论证和定位前端转变-成 本 核 算 是 花 完 钱 后 的 财 务 算 账；成 本 控 制 是 控 制 你 不 乱 花 钱，尽 量 让 动 态 成 本 不 超 目 标 成

3、本“红 线”；成 本 策 划 则 告 诉 你 如 何 花钱 更 值，关 注 的 是 每 一 份 成 本 的 投 入 产 出 比。7对 企 业 的 价 值管理的复杂度2009年年成本策划成本策划2006年年目标成本目标成本2003年年成本核算成本核算以万科为代表的核算成本管理方法核算型以成本价值工程为代 表的成本策划观念价值创造型以合约规划为事前控制的目 标成本管理理念控制型成本管理的变革方向成本管理的变革方向8Why?6.1“成本策划论成本策划论”引领成本管理风向标引领成本管理风向标房企成本管理常见问题12345全成本管理意识匮乏全成本管理意识匮乏组织架构上不支撑项目全成本管理注重产品成本的事

4、后核算缺乏合约管理意识合同管理存在被动失控合同管理存在被动失控合同规范没有成为招标依据，也不能为 设计等业务环节提供成本控制的指导合同签订，缺乏事前的计划和控制合同执行，如签证和变更，缺乏有效管 理措施成本数据经验沉淀不足成本数据经验沉淀不足未积累已开发项目的成本数据和经验人员频繁流动造成成本知识流失9成本管理链条相对割裂成本管理链条相对割裂缺乏从前期拿地、方案设计、施工图设计 至工程施工的全成本管理链条目标成本没有完全分解到各业务部门的业 务活动，未和绩效挂钩动态成本数据反馈滞后动态成本数据反馈滞后成本核算体系按照工程造价测算或竣工 结算的思路构建核算科目仅实现对已发生成本的管控，无法实现

5、对待发生成本的有效预测，需人工不断填 写待发生成本数据，导致动态成本数据提 取滞后，阻碍成本管理的有效性0%80%100%100%设计设计阶段阶段施工施工阶段阶段竣工竣工成本决定曲线成本发生曲线施工图完成时，该项 目的建安成本的80%已经确定0%成本曲线成本曲线从经营角度而言，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，就不能按照传统的设计先行的成本 管理模式，必须将成本管理手段前置，从运营战略的视角进行成本策划。成本策划强调从企业战略角度和客户的维度系统分析企业成本，属于成本事前管控。随后的成本 控制与成本核算只是成本策划完成后的执行和总结环节。后端控制前端控制10-房 地 产 行 业 习 惯 在

6、 招 标 阶 段 和 施 工 过 程 进 行 成 本 控 制 ，在 新 的 环 境 下，必 须 后 端控 制 转 变 为 关 注 产 品 定 位和 设 计 管 理，从 前 端 进 行控 制。价值价值（V）产品产品功能功能（F）全寿命全寿命周周期期成成本本（C）价值工程价值工程提升价提升价值值的的5种途径种途径 C 下降，F上升 C 不变，F上升 C 下降，F不变 C 小幅上升，F大幅上升 C 大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策从价值工程出发，要了解产品在市场上最能体现价值的客户敏感

7、点在哪里；如何把握好产品的档次，掌握好性价比 经验或调研，同类价位，地段档次的楼盘，如何规划设计和选材用料；有了基本标准，提高档次值不值，减低档次行不行，靠对客户价值点的 理解与敏锐程度；成本核算控制成本价值工程1101020304050607080XX房企房企客户客户竞争对竞争对手客户手客户潜在购潜在购房者房者XX客户竞争对手客44273224171541162217898152118971075521户潜在购房者684342331719121267473335351610810710664232地理 位置交通 便利 性环境 景观房型建筑 质量房价物业 管理小区 整体 规划生活配套 小区设施

8、 规模售后 建筑 服务 外观社区 文化 氛围开发 商的 品牌保值增 值潜售前 投诉 服务 处理潜在客户最看 重的购房要素从客户 价值到 成本控 制:不同 需求的 客户其 关注点 是不一 样承包商挖潜客户挖潜XX客户最看重 的购房要素成成本组本组合合迎合迎合 客客户需户需求求房 地 产 行 业 习 惯 通 过 招 投 标 低 价 中 标 进 行 成 本 控 制，从 承 包 商、供 应 商 压 榨 利 润，在 新 的 环 境 下，必 须 转 变 为 通 过 准 确 的 把 握 客 户 需 求 从 而 做 出 性 价 比 高 的 产 品。成 本 策 划 是 基 于 客 户 和 企 业 自 身 对 成

9、 本 的 一 种 价 值 策 划，需 要 从 成 本 核 算 控 制 向 成 本 价 值 工 程转 变，需 要 从 项 目 设 计 后 端 控 制 转 向 项 目 论 证 和 定 位 前 端 的 控 制，并 最 终 实 现 从 供 应 商 挖潜 向 客 户 挖 潜、向 成 本 组 合 迎 合 客 户 的 需 求 进 行 转 变。126.1“成本策划论成本策划论”引领成本管理风向标引领成本管理风向标客户客户需求需求设计设计成本成本（产（产品）品）客户通过触点感受产品，了解产品营销营销策划策划成本管理者应 站在企业经营 战略的高度，根据项目定位 和成本总控目 标，具体分析 和规划成本在 设计、工程

10、、营销等各个环 节的成本配置。成本管理者 在投资者的 角度，以投 资管理者和 客户双重的 需求进行成 本策划。136.1“成本策划论成本策划论”引领成本管理风向标引领成本管理风向标成本筹划成本筹划基于客户价值，配合财务，做好范围管控，并进行精细的投资收益率计划成本管理做好目标成本的优化，确定管理目标，运营预算管理，并以此指导项目后期的经营性现金流的管理。成本控制成本控制则强调通过合约规划、目标成本的红线、责 任成本与动态成本的监控等手段，实现成本的控制。成本筹成本筹划划成本管成本管理理成本控成本控制制合同管合同管理理成本核成本核算算成本策划的成本策划的实施实施路径路径146.2 成本四问，探寻

11、成本管理命门成本四问，探寻成本管理命门项目总投入是多少？产品单方是多少？预计利润是多少？一一项目总投入开发成本开发费用税金（营业税、增值税、所得税）“项目投资额”：即当投资到现金流量由负转正时，企业无需再向本项目进行投资即可实 现本项目的滚动开发。该时点的投资额度是项目决策的一个重要衡量指标，便于企业筹备 和调用资金。根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计 算产品单方成本、预计利润、投资回报率等。在投标拿地阶 段，难点在于根据项目定位进行成本的精确测算。这需要公 司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上，依据 内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，计算项目总投 入，并安排

12、好后续的资金筹措等相关事宜。15国 家 相 关 政 策 要 求，房 地 产 开 发 企 业 自 有 资 金 不 得 低 于 项 目 总 投 资 的 3 0%。因 此，项 目 总 投 入 指 标 非 常 重 要。项 目 投 资 规 模 越 大，自 有 资 金 压 力 越大，企 业 经 营 风 险 越 高，同 时 对 人 力 资 源 的 要 求 也 越 高。6.2 成本四问，探寻成本管理命门成本四问，探寻成本管理命门二二：成本如何管控，才能实现利润目标？一一是控是控目目标成本：标成本：多版本管控多版本管控以及以及 责任成本分责任成本分解解对于目标成本，一般 存在着多个版本，如 启动版、土地版、方

13、案版、施工图版、调 整版；然后确定某一 版本的目标成本作为 考核执行标准，并分 解到项目团队和责任 部门进行考核。某标 杆企业允许目标成本 超上一版本在3%范围 以内。在目标成本确定时，必须分解合约规划。在合同签订时，以合 约规划为依据：如果 合同签订导致动态成 本超预警线，就会触 发预警消息；如果超 强控线，将停止业务 执行。动态成本月度 回顾时，结合实际情 况预测并修订待发生 的合约规划。二是控合同二是控合同：无规划不合无规划不合同同三是控付款三是控付款：无计划不付无计划不付款款合同条款、应付进度 款审定之后，编制合 同付款计划，形成月 度资金计划，实现有 序付款，没有编制资 金计划，或是

14、审批没 通过，则不允许支付 或通过“计划外”审 批流程进行更高级别 的审批。当然，对于 大额逾期未付款项带 来的风险，如土地款，应该给予特别重视。四四是控是控动动态成本：态成本：定期回顾，定期回顾，分级分级 管管控控在内部建立分级管控 体系，形成月度成本 报告与动态成本回顾 会议管理制度，建立 成本超标“预警”与“跳闸”机制，明确 成本超预警指标、强 控指标后的措施方案。16地 产 项 目 的 成 本 管 理，运 营 周 期 长，涉 及 环 节 多 ，专 业 要 求 较 高，如 何 才能 真 正 简 单 直 接 地 管 好 成 本？其 实 成 本 管 控 并 不 困 难，但 需 要 做 好 四

15、 个管 控。6.2 成本四问，探寻成本管理命门成本四问，探寻成本管理命门成本考核应该抓哪几个关键指标？三三目标成目标成本变动率本变动率（扣除（扣除地地价价）项目竣工结算或阶段性检查。目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。考核对象：除财务总监外的 其他高级管理人员。标杆参考：KPI（基准值：5%、目标值：3%，挑战值：2%)。1责任成责任成本变动率本变动率按目标成本明细科目分解 到各责任部门，在相关科 目成本结算或阶段性检查。目标成本变动率=（动态 成本-目标成本）/目标成 本*100%。考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人。标杆参考：KPI(基准值：5%、目标值：3%

16、，挑战 值：2%)。23资金计资金计划达成率划达成率月度达成率=月度资金 计划内实际支付的款项/月度资金计划总额*100%考核对象：财务总监、成本、工程、营销等各 级资金计划负责人。标杆参考：KPI(基准值：75%、目标值：85%，挑战值：90%)。17注：在 某 些 企 业 的 实 际 管 理 过 程 中，项 目 目 标 成 本 在 编 制 时，就 已 经 按 一 定 比 例 或 经 验 预 留 了 相 关 的 风 险 费 用，对 于 该 类 管 理 方 式，可 以 将 目标 成 本 变 动 率 视 为 0%进 行 管 控。除 此 之 外，有 些 企 业 还 使 用“工 程 签 证 比 率”

17、指 标，即 整 个 项 目 的 工 程 签 证 额/合 同 执 行 价 100%（合同执行价指甲乙 方 核 对 后执 行 的 合 同 价），主 要 考 核 工 程 负 责 人。6.2 成本四问，探寻成本管理命门成本四问，探寻成本管理命门有无简单直接的管理手段去衡量和持续提升成本管理水平？有无简单直接的管理手段去衡量和持续提升成本管理水平？四四对标管理对标管理 对标管理，是企业从自身某领域出发，不 断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳 实践，以此为基准进行比较、分析和判断，以持续改善提升企业在该领域的管理和运 营能力。标杆管理的关键在于选择和确定被学习和 借鉴的对象及主题并设定相应的标准，为 企

18、业提供人员、设备、服务及流程方面能 够达到的、有效的衡量指标，为企业提供 既有挑战性又切实可行的经营目标及实现 的方式方法。为了提升项目运营水平，房企可以设立企 业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标18杆。内部标杆，根据集团内部不同类型项目、产品设定标杆；行业标杆，一般选取各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。成本标杆数据主要是建筑单方、可售单方 以及综合单价等多个指标。依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工 等不同阶段，将新建项目与标杆的多个不 同指标，进行同一口径的数据对比和分析，并根据分析结果，对新建项目进行成本优 化及降低成本相关措施。6.3 合约规划，构建动态成本监控体系合

19、约规划，构建动态成本监控体系成本的成本的全生命周全生命周 期管理期管理基于控基于控制的成本制的成本 管理体系管理体系成本管成本管理的理的 分级管控分级管控196.3 合约规划，构建动态成本监控体系合约规划，构建动态成本监控体系动态成本（已发生+待发生）目标成本（合约规划）结算成本（成本总结）成 本 结 算成 本 核 算成本控制科目（按合约规划思路构建）项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段招标采购阶段施工管理阶段销售管理阶段维护阶段成本核算（按工程造价核算分类构建）集团统一的集团统一的成本成本科科目体系目体系成本的成本的全生命周期管理全生命周期管理从成本管理的角度，可以将成本全生命周期管理划分为

20、前期的 成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段。20控制科目目标成本合约规划招投标合同订立甲供材料 管理合作伙伴 管理合 同 变 更合 同 结 算合 同 执 行 评 估合同台账应付进 度 款付 款 计 划付 款 申 请付 款 登 记月度资金计划管理资资资金金金计计计划划划编审分制核析合同执行分析合同付款分析动态成本监控动态成本构成实际成本分析产品动态成本库存结转核算成本项目产品 对比分析算成本核算科目测算成本测目标成本合同订立合同执行合同分析动态成本核算成本目标成本执行成本分析成本业务流程图明源ERP成本管理系统216.3 合约规划，构建动态成本监控体系合约规划，构建动态成本监

21、控体系1.成本成本测算阶段测算阶段 在新项目发展、规划方案 设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型 测算出整个项目的造价成 本，测算结果作为项目目 标成本的基础，形成项目 成本控制的上限。在测算成本数据时一般将 科目细分45级，然后逐 一计算某一项的工作量、单价，进而计算出该细项 的成本，这是一个“自下 而上”层层汇总的过程。22成本成本的全的全生生命周命周期期管理管理2.成本成本控制阶段控制阶段 项目立项后，企业根据 确定的成本管理目标，由成本控制主体在职权 范围内对过程中影响成 本的因素和条件采取一 系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的 实现。此时应将目标成 本控制的科目设定

22、在23 级（即合同类别层级），在此基础上进行总量控 制，责任部门可在控制 科目下自行调配。3.成本成本核算阶段核算阶段 此阶段的主要目的 是得到最终的财务 成本，形成成本指 标数据库，为后续 项目提供指引。此阶段造价工程师 根据项目合同结算 情况，采用与预算 等同的科目树，详 细核算个产品的各 项指标。6.3 合约规划，构建动态成本监控体系合约规划，构建动态成本监控体系成本的成本的全生命周期管理全生命周期管理目 标 成 本合 同 执 行（合 同+变 更）竣 工 成 本（结 算 成 本）成 本 控 制 树（按 合 约 规 划 分 类）成 本 核 算 树（按 工 程 造 价 核 算 分 类 建 立

23、）成 本 测 算成 本 核 算引 入成 本 数 据 库项 目建 安：分 产 品，价 量 原 则非 建 安：自 动 分 摊 公 式成本控制倾向于建立总量级的成本控制体系;按照“合同分类”的思路重构“成本控 制”;避免跨项目、科目签订合同;前置合同控制环节（签约、变更）成本核算基于工程造价思想建立核算（测算）体系；通过成本测算（合同分类）形成目标成本；项目结算后进行成本核算，定量分析；沉淀成本经济技术指标库，为新项目测算 提供参考成本控成本控制制成本核成本核算算236.3 合约规划，构建动态成本监控体系合约规划，构建动态成本监控体系目标成本（启动版）目标成本（方案版）目标成本（基准版）目标成本（土

24、地版）目标成本（调整版）分解成合约规划调整合约规划签订合同对应合约规划付款计划月度资金计划合同付款已确认变更已发生待发生合约规划预估变更与合约规 划作对应动态成本（已发生+预估变更+已确认变更+待发生合同规划）是否超目标成本N%项目竣工成本确认项目成本决算否是控目标控合同控付款控动态 成本成 本 核 算 分 析指 导 新 项 目 目 标 成 本 测 算公建跨期分摊实时动态分析+月度成本回顾产品分摊产品动态单方历史成本数据库建立基于控制的基于控制的成本成本管理体系模管理体系模型型成 本 管 理 的 核 心 在 成 本 控 制 环 节，成 本 测 算、成 本 核 算 是 成 本 控 制 的 补 充

25、。基 于 控 制 的 成 本 管 理 思 想 指 ：通 过 成 本 测 算 得 出 整 个 项 目 的 成 本，并 重新 归 集 形 成 项 目 目 标 成 本，将 目 标 成 本 落 实 到 具 体 的 责 任 部 门 和 责 任 人，并 提 前 分 解 成 预 计 要 签 的 合 同（合 约 规 划），以 合 约 规 划 来 指 导 业 务 的开 展，使 公 司 上 下 达 成 一 致 意 见 形 成 全 员 成 本 意 识，在 执 行 过 程 中 采 用周 期 性 的 成 本 回 顾 不 断 细 化 合 约 规 划，为 目 标 成 本 的 执 行 提 供 精 确 的 指导，并 通 过 动

26、 态 成 本 进 行 预 警 与 控 制，实 现 以 目 标 成 本 为 基 础 动 态 过 程 控 制。24基基于控于控制制的的成成本本管管理体理体系系 指导思指导思想想通过“目标成本+合约规划体系”事前 控制项目成本 管理基管理基础础合约规划体系 管管理理手段手段项目启动后，基于目标成本（启动版）分解合约规划，细 化成本控制的基础 核核心心思路思路在项目开发的关键环节设定 目标成本、合约规划过程中依据“目标成本、合 约规划”实现成本事前、事中 控制（考虑成本分级管控），汇总形成动态成本通过对目标成本和动态成本 的比较、检查、发现和解决问 题，从而达到管控项目成本的 目的合同签订、变更发生时

27、，与 合约规划对应，实现成本控制 点前置及时获取已发生成本、预估 变更、待发生成本，及时汇总 成动态成本，确保动态成本的 及时、准确通过实时分析项目动态，发 现异常时及时预警与强控制，实现动态成本管理实时更新25动态成本签证合约 规划合同目标成本变更资金付款以目标成本为基础的动态过程控制基于合约规划为核心，动态成本通 过汇总合约规划和已发生成本合同，可以实现对各个阶段的成本进行管 控。在这个蜘蛛网状的管控体系中，受到监控的业务点包括：基于测算成本形成目标成本监 控；基于目标成本分解为合约规划；基于合约规划指导合同的签订；基于预估变更指导合同变更签 证；基于月度资金计划指导合同付 款；设立预警强

28、控实现成本的实时监控。该过程控制实现了从成本源头到成 本过程执行的一系列控制，构成一 个成本控制蜘蛛网，任何一个业务 环节异常时，都会实时更新到动态 成本数据中，从而可以实时将动态 成本和目标成本进行比对，实现对 成本过程的实时预警和强控。基基于控于控制制的的成成本本管管理体理体系系266.3 合约规划，构建动态成本监控体系合约规划，构建动态成本监控体系预警和强控预警和强控是成是成本本控制控制的的创新创新手手段段合约规划是合约规划是联结联结成成本和本和合合同的同的枢枢纽纽月度资金计月度资金计划是划是成成本资本资金金控制控制关关键键2345成本月度回成本月度回顾是顾是成成本管本管理理的保障的保障

29、实施基于控实施基于控制的制的成成本管本管理理体系体系的的5要要素素1目标成本多目标成本多版本版本管管理是理是控控制的制的基基础础27新 项 目 开 发项 目 立 项概 念 设 计规 划 方 案 设 计扩 大 初 步 设 计施 工 图 设 计构 件 深 化 设 计目标 成本土 地 版目标 成本启 动 版目 标 成本 V1项 目 营 销 定 位 阶段目 标 成本 V2项 目 规 划 方 案 阶段目 标 成本 V3项 目 扩 初 阶段二 次 设 计 优 化门窗 金属 选择 优化目标成本多目标成本多版本版本管管理是理是控控制的制的基基础础目标成本在什么阶段确定应根 据房企的管理水平而定。多数房 企是在

30、施工图纸出来之后确定目 标成本。标杆房企将目标成本的 确定前置到了扩初阶段甚至是方 案阶段，并在不同的阶段形成不 同的版本。目标成本是房企基于市场状况，结合公司的经营计划，根据预期 售价和目标利润预先确定的，经 过团队努力所要实现的成本目标。目标成本是成本测算和目标管理 方法相结合的产物，体现“以经 济合理性最大的成本提升产品的 竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。某标某标杆房杆房企企不同不同阶阶段的段的目目标成本标成本28产品组合方案路网布置方案成本测算方案论证目标成本确定并反馈 产品经济性管理成果概念设计确定停车布置方案场地标高方案YN成本设计工程营销物业客服概念设计阶段方案设计阶

31、段初步设计阶段施工图设计阶段构件深化设计阶段项目开发不同阶段某标某标杆企杆企业业概念概念设设计阶计阶段段的目的目标标成本成本管管控控29某标某标杆企杆企业业概念概念设设计阶计阶段段的目的目标标成本成本管管控控项目状态：概念设计阶段。用途：在设计工作开展之前，按项目总体 经营要求和市场定位，给出一个相对宽松 的成本控制区间范围，以便营销形成设计 指引，并对概念设计单位交底。编制时限：营销定位后10个工作日内提 供成本测算初稿，以供决策参考；项目定 位通过后5工作日内，编报完成该阶段目 标成本（V1版）正式稿。编制依据：项目地块红线内外情况、政府规划要点等 信息；客户品类、产品类型、面积指标、户型

32、配 比、预期售价；区域内同档次或相似产品的成本构成及价 格水平；已结算类似项目的含量及造价数据；项目风格及主题、重大技术解决方案；成本配置标准化规划体系内部内部业务业务管管控要点控要点编制步骤：30 营销建议；产品组合盈利方案快速成本测算；项目定位；成本适配测算；设计指引；概念设计方案；目标成本。管理规范:此阶段目标成本中所形成的产品及配比、交通系统、组团布置、停车方式及比率、公建配套面积限额指标及成本控制建议 书应列入设计任务书，作为设计合同附 件确保在后续方案设计及扩初设计阶段 不得突破，并与设计费支付条件挂钩，以在设计成果中实现。该阶段目标成本测算通过后，应报送集 团项目管理中心备案，以

33、约束该项目该 项目后续阶段的深化设计均不得出现总 额突破。合约规划是合约规划是联结联结成成本与本与合合同的同的枢枢纽纽项目目标成本合约规划费用明细（1）合约规划（1）付款预测（1）付款预测（2）合约规划余量手工录入自动生成合约规划是将目标成本按照“自 上而下、逐级分解”的方式分解 为合同大类，进而指导从招投标 到最终工程结算整个过程的合同 签订及执行。通过合约规划在项目启动阶段预 计项目在开发过程中会发生多少 合同大类和每类合同发生的金额。后期合同签订时，通过把实际 合同签约与合同规划金额进行对 应，就能及时反映项目成本是否 和预期目标有偏差，从而有效控 制项目成本，将项目开发风险有 效降低。

34、成本控制载体由对明细费项的控 制转为对合约规划对应合同的控 制，合约规划成为联结目标成本 和合同执行的枢纽。31合约规划是合约规划是联结联结成成本与本与合合同的同的枢枢纽纽合约规划 的3大作用32项目预算范围内 指导采购招标和 合同签订合约规划明 确合同金额，有效前置 成本控制合约规划明确项 目合同范围，保 障权责落地引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构 或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订 的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购 招标与合同签订工作能够更有序地开展。在项目预算范 围内，通过合约 规划明确单个合 同预计要签订的 金额，在每份合

35、同签订时进行成 本金额的对比和 管控，实现成本 有效控制前置。而通过合约规划管理，明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责 漏洞，避免成本失控。合约规划是合约规划是联结联结成成本与本与合合同的同的枢枢纽纽成本科目与合约规划关联关系按科目分解；按合同架构关联；按双维度分解市场因素（市场操作习惯、企业地位、垄断行业）企业因素（项目管理特点、成本要求、品质要求设计进度或工程施工进度）供应商因素（可选择资源、供应商资源、能力与资金）合约模板横向因素（名称、承包方式、范围、金额、责任等）管理 模式影响 因素模板 梳理应用 原则项目化应用（合约规划的拆分、合并、删除、新增、重组）合约规划管理4大内容

36、33总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划合约规划项目目标成本成本科目1合约规划（1）付款预测（1）付款预测（n）合约规划余量手工录入自动生成合同执行正式合同付款计划（1）付款计划（n）“按科目分解”模式设置的成本科目较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然 后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划 指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系 比较简单，项目成本按科目进行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成 本严控下保证合约规划处理的灵活性。34合约控制，预算构成项自下而上打包形成

37、合约“按合同架构关联”模式的特征是以实际合同业务为基础，进行项目总体的合约规划编制，实 现合约规划与合同的一一对应，合同执行的业务部门在签订合同时，不管是总包合同还是土地 合同，只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情，则由预算管理部根据合同范围进行 合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控，从而支撑 整体项目预算管控。项目目标成本合约规划合约规划（1）付款预测（1）付款预测（n）手工关联合同执行正式合同付款计划（1）付款计划（n）成本科目1预算构成项1预算构成项2成本科目2预算构成项335粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划项 目 目 标 成 本合

38、约 规 划合 约 规 划（2）付 款 预 测（1）付 款 预 测（n）手 工 关 联合 同 执 行正 式 合 同付 款 计 划（1）付 款 计 划（n）成 本 科 目 2预 算 构 成 项 1 预 算 构 成 项 2成 本 科 目 3预 算 构 成 项 3 “按双维度分解”模式：为建安成本科目设置预算构成项，对于建安合同进行整体合约规划，通过较细的预算构成项打包实现成本科目的关联；而对于非建安合同，如政府规费、营销费用 等，通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。对于项目重大合同和成熟合同，可以进 行单个合同的预算控制，而对于一般非成熟的合同和费用，则通过成本科目总金额进行总量级 管控。通

39、过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的 核心桥梁，有利于指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。合 约 规 划（1）付 款 预 测（1）付 款 预 测（n）成 本 科 目 1手 工 录 入正 式 合 同付 款 计 划（1）付 款 计 划（n）36合约规划是合约规划是联结联结成成本与本与合合同的同的枢枢纽纽规划合同名称规划金额已签约金额预估变更合约规划主体工程合同25000外墙装修合同10000防水工程合同5000规划余量100案例：主体建筑下某科目目标成本有500万元，预计后续有3个合同发生，分别是“主体工程合同”金额250万元，“外墙装修合同”金额

40、100万元，防水工程合同金额50万元，另有100万元金额 的使用用途暂不明确。合约规划分解如下表：案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元）规划余量随实际签订合同金额的变化而变化，这个余量可在受控或经过审批的情况下用于其 他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控 范围，这个范围可以作为后续项目成本控制的基础。37合约规划是合约规划是联结联结成成本与本与合合同的同的枢枢纽纽合约规划如何具体运作？合约规划谁来编？合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与 的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专

41、业职能部门相关人员对目标成本进行 分解。合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划 体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。合约规划是否调整？尚未签订的合同，因实际业务变化，可能导致项目合同未必按 照原先规划的思路进行签订，这时项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；由于项目实际情况的变化，合约后续范围将发生交叉，需要将多个合约规划进 行调整，重新明确每一个合约规划的金额及发生时间。对目标成本进行合约分解的方法多为“价

42、量原则”和“经验值”，同时结合项目情 况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每 一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。如果 不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着 项目的推进，这些合同大类会逐步细化。房企可以根据实际情况梳理形成合约规划模板，需要结合标准化、责任与控制多维 度进行梳理。38合约规划是合约规划是联结联结成成本与本与合合同的同的枢枢纽纽科目合约对照责任与控制合同类别1（基于专业）序 号科 目 代 码科 目 级 数成 本 控 制 科 目合 约 规 划 名 称合 约 规 划 内 容合同名称分

43、级管控采招控制采招执行土地前 期设 计工 程营 销服 务管 理其 他管 控 级 别责 任 部 门发 包 方 式招 标 方 式计 价 原 则材 料 供 应 方 式关 联 工 作 项预 计 进 场 时 间开 始 时 间完 成 时 间1合约规划梳理表格合约规划除了预估金额外，还需要考虑什么时候发生。具体合约规划什么时候发生需要根据 项目整体开发节奏而定。合约规划根据具体情况可以对应到项目的关键节点、主项计划的工 作项；当工作项的时间发生改变时，自动同步到合约规划的执行时间和付款计划的计划时间。在编制合约规划时，将合约规划与工作项关联，针对合约规划制定付款计划并定义相应工作 项的付款时间，这样能及时获

44、得项目的动态资金计划的预测。39合约规划是合约规划是联结联结成成本与本与合合同的同的枢枢纽纽40示例：示例：合约规划（模板）合约规划（模板）科目代码科目代码成本科目成本科目/合约名称合约名称合同工程合同工程 范围范围成本金额成本金额（万元）（万元）合约规划金额合约规划金额规划余量金规划余量金 额（万元）额（万元）计算指标计算指标单位单位工程量工程量 单价（元）单价（元）合约规划金额合约规划金额（万元）（万元）A项目成本项目成本A.01开发成本开发成本A.01.01 土地获得土地获得费费A.01.01.1土地征用费国有土地出让合同土地契税土地评估合同其他A.01.01.12拆迁补偿费A.01.0

45、2 前期工程前期工程费费签订合同时，由专业部门根据 项目实际情况拟定合同，明确 合同金额、付款时间、付款方 式，进而形成项目成本支付计 划。同时，将合同付款与项目 计划中的工作项或工作成果进 行绑定，保证合同付款不会与 实际工程的完工情况不符，避 免合同款项超付的问题。在合同签订审批环节，必须对照 合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管 控，且不允许重复被其它合同选 择，这样防止重复计算已发生成 本，解决已发生成本虚高的问题。合同合同 签订环节签订环节合同合同 执行环节执行环节合同合同 付款环节付款环节 在合同在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预执行环节，当进行变更申报

46、时，需要预 审变更审变更金额（设计变更、现场签证），并与签金额（设计变更、现场签证），并与签 订环节订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范中的预计变更对应，确保变更在可控范 围内，围内，超出部分金额由规划余量划出。超出部分金额由规划余量划出。当变更当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是实施完成后进行施工确认阶段，核定是 否完成否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入、实际完成的工程量，将变更金额纳入 项目成项目成本。本。最后，最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分析变更产生的原因及变更导致的成本 分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。合约规

47、划如合约规划如何指何指导导合同合同的的签订签订和和执行？执行？根据工根据工程形象进度，对程形象进度，对“已完工已完工”部分的工部分的工 程量进程量进行审定，反映工程的实际完工行审定，反映工程的实际完工“产产 值值”，并作为制定付款申请的重要依据；其并作为制定付款申请的重要依据；其 次，梳次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付理代扣代付和其他扣款，为款项支付 提供依据提供依据 根据合根据合同付款条件及实际完工产值，修订付同付款条件及实际完工产值，修订付 款计划款计划，形成项目级付款计划；最后在付款，形成项目级付款计划；最后在付款 计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。计划范围内完成付款申请，并

48、完成款项支付。41合同签约审合同签约审批时批时的的2种情况种情况合同合同金额金额 规划规划金额金额合同合同金额金额 规规划划金额金额合同金额规划金额需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用 节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。规划合同 名称规划金额已签约金额 预估变更合约规划主体工程 合同25000外墙装修 合同10000防水工程 合同5000规划余量100案例：“主体建筑”合约规划

49、分解表（万元）规划合同 名称规划金额已签约金额 预估变更合约规划主体工程 合同2502000外墙装修 合同10000防水工程 合同5000规划余量150情况一：（万元）情况一：合同范围与合约规划相同，主体工程合同多出部分50万元作为节约，进入规划余量，数据 变化如上图所示。42合同签约审合同签约审批时批时的的2种情况种情况合同合同金额金额 规划规划金额金额合同合同金额金额 规规划划金额金额规划合同 名称规划金额已签约金额 预估变更规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更合约规划主体主体工程工程合合同同2500合约规划主体工程 合同25000主体工程合同1200200外墙装修 合同10000

50、主体工程合同2500外墙装修合同10000防水工程 合同5000防水工程合同5000规划余量100规划余量100案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元）情况二：（万元）规划合同名称规划金额已签约金额 预估变更合约 规划主体工程合同25000外墙装修合同10000防水工程合同5000规划余量100规划合同名称规划金额已签约金额 预估变更合约 规划主体工程合同25020050外墙装修合同10000防水工程合同5000规划余量100情况二：如果主体工程合同的本次签约金额为200万元，如果合同范围只是原合约规划的一部分，则多出部分50万元形成新的合约规划，为原合约规划的子级，其规划金额为50万元。案例