知名地产研发设计管理制度.pdf

《知名地产研发设计管理制度.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知名地产研发设计管理制度.pdf（68页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 1 金科股份研发设计管理制度金科股份研发设计管理制度 版本：版本：20222022 版版 生效日期：生效日期：20222022 年年 4 4 月月 1 1 日日 编制人员 研发设计中心 江久怀、于建、李抗、赵宁、罗君、刘婷娅、郭龙、王玲玲、王思思、廖茂一、刘昶、钟雪梅、蔡春颖、袁毅、张韵、丁亚铭、代璐、辛良彬、陈青术 审核人 罗利成、陈灯龙 批准人 杨程钧 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 2 目录目录 说说 明明 .4 4 第一章第一章 总则总则 .5 5 第二章第二章 组织及职责组织及职责 .6 6 第三章第三章 计划管理计划管理 .10

2、10 第四章第四章 产品研发管理产品研发管理 .1111 第一节第一节 产品战略管理产品战略管理 .1111 第二节第二节 产品线系管理产品线系管理 .1414 第三节第三节 产品创新管理产品创新管理 .1717 第五章第五章 建筑设计建筑设计 .1919 第一节第一节 拿地方案设计拿地方案设计 .1919 第二节第二节 方案设计方案设计 .2222 第三节第三节 方案报建与调整方案报建与调整 .2323 第四节第四节 示范区专项评审会示范区专项评审会 .2424 第五节第五节 归家动线专项评审会归家动线专项评审会 .2525 第六节第六节 专项评审会专项评审会 .2626 第七节第七节 技术

3、交圈会技术交圈会 .2626 第八节第八节 施工图设计施工图设计 .2 26 6 第九节第九节 施工图内审施工图内审 .2727 第十节第十节 施工图抽查施工图抽查 .2828 第十一节第十一节 设计变更管理设计变更管理 .2929 第十二节第十二节 设计成本优化设计成本优化 .3232 第十三节第十三节 无效成本管理无效成本管理 .3333 第六章第六章 景观设计景观设计 .3434 第一节第一节 设计前期管理设计前期管理 .3434 第二节第二节 景观设计管理景观设计管理 .3535 第三节第三节 景观项目材料管理景观项目材料管理 .3737 第四节第四节 成本管理成本管理 .3838 第

4、七章第七章 装饰设计装饰设计 .3939 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 3 第一节第一节 设计前期管理设计前期管理 .3939 第二节第二节 装饰设计管理装饰设计管理 .4040 第三节第三节 精装项目材料管理精装项目材料管理 .4242 第四节第四节 精装样板房点评精装样板房点评 .4343 第五节第五节 软装管理软装管理 .4444 第八章第八章 设计后管理设计后管理 .4545 第一节第一节 示范区管理示范区管理 .4545 第二节第二节 样板带路及项目巡检样板带路及项目巡检 .4747 第三节第三节 设计后评估设计后评估 .5151 第九章第九章 合作单位管理合作单位管理

5、.5252 第一节第一节 设计类单位选择设计类单位选择 .5252 第二节第二节 建筑类设计单位履约评估建筑类设计单位履约评估 .5555 第三节第三节 景观类设计单位履约评估景观类设计单位履约评估 .5757 第四节第四节 装饰类设计单位履约评估装饰类设计单位履约评估 .5959 第五节第五节 内部设计院投诉管理内部设计院投诉管理 .6060 第十章第十章 标准合同库管理标准合同库管理.6161 第十一章第十一章 考核与奖惩考核与奖惩 .6262 第十二章第十二章 团队建设与培训管理团队建设与培训管理 .6363 第十三章第十三章 信息化及数字化管理信息化及数字化管理 .6565 第一节第一

6、节 信息化平台管理信息化平台管理 .6565 第二节第二节 文件保密管理文件保密管理 .6666 第十四章第十四章 图文管理图文管理 .6666 第十五章第十五章 附则附则 .6767 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 4 说说 明明 本制度在原有及新增相关制度基础上进行修编，具体修编明细详见下表：序号 原制度/办法名称 修订 方式 新制度名称 1 金科股份研发设计管理制度（2021 版）修订整合 金科股份研发设计管理制度（2022 版 2 金科股份设计系统项目巡检管理办法（2021 版）3 金科股份设计单位合作管理办法（2021 版）4 金科股份变更管理办法（2022 版）纳入 5

7、金科股份示范区综合管理办法（2022 版）6 金科股份地产板块项目前端会议管理办法 7 金科股份样板带路管理办法（2021 版）8 金科股份创新管理制度 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 5 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 目的目的 为匹配金科集团整体战略规划，提升研发设计系统的体系建设、专业素养、项目管理，明确各部门在设计管理工作中的权责和工作要求，保障各项设计管理工作有章可依，提高跨部门工作协作效率，规范项目全流程设计管理工作有条不紊的开展，特编制本制度。第二条第二条 适用范围适用范围 本制度适用于集团及所属分公司所有由金科主导设计的项目，含住宅、地产+项目等；代建类、非金科

8、主导设计的合资合作项目亦可参照本制度执行。第三条第三条 术语定义术语定义 （一）住宅项目：包括住宅单体、销售型社区商业、配套设施，及所含总平面及地下室。（二）地产+项目：包括产业康养和文商旅项目，具体如下：产业康养项目：产业类项目是指独立地块内的产业综合体、纯产业科技园区、产城项目中产业业态项目；康养类项目指康养度假小镇、养老综合体、医养综合体中康养业态项目。若项目同地块中存在产住混合业态则结合项目一事一议。文商旅项目：是指含自持或阶段性自持业态的文商旅项目，及商住综合用地或商业用地中规划销售型商业街区、写字楼业态，且计容面积在 3 万方以上（剔除商业公寓、商墅、商业大平层等商业性质类住宅业态

9、体量）的项目。（三）标杆项目：销售型地产项目按其基本质素分为“标杆项目”和“一般项目”进行区别管理。项目分类管理标准详见金科股份管理通发(2021)454 号文件关于修订项目分类管理标准的通知。1、满足以下条件的项目，可列为“标杆项目”：满足“三高”（高颜值/高体验/高附加值）、“两好”（流速好/利润好）的基本属性。具备优质的土地资源属性（项目区位、占地规模、配套资源等）。配置为三星及以上的创新项目。产品定位在当地市场具有较强的市场引领性。在项目所在城市承接公司品牌落地及品牌提升的项目。2、符合以上标准的项目，最终由集团研发设计中心、集团客研定位部在项目获取后 48小时内综合评定，通过工作函件

10、向集团相关部门及区域公司输出。3、标杆项目首期客研专审会召开时间原则上不超过拿地后 20 天，方案专审会召开时间不 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 6 超过拿地后 45 天，项目策划会召开时间不超过拿地后 50 天，全期基准会召开时间不超过项目策划会后 30 天。特殊项目一事一议。（相关内容引用金科股份地产板块项目前端会议管理办法）（四）二图合一：方案报规通过前，对报建终版方案、景观概念 CAD 总图进行一致性校对，保证景观设计中计容构筑物、经济指标内的场地面积与位置、主要标高关系消防道路、扑救场地等与报建终版方案一致。（五）三图合一：施工图备案前，对报建通过的方案图、下发工地施工图

11、、景观方案 CAD总图进行一致性校对，保证三图的一致性。（六）四统一：项目开盘前，对营销物料与三图进行一致性审核，保证营销物料无投诉风险。（七）四新技术：指在设计施工中运用新工艺、新技术、新材料、新设备（集团发文要求强制运用的除外），达到工期节省、成本节约、质量提高的效果。第二章第二章 组织及职责组织及职责 第四条第四条 组织职责组织职责 （一）集团研发设计中心（一）集团研发设计中心 集团研发设计中心作为全集团研发设计及项目设计管理的统筹管理职能中心，采取横向交圈，纵向穿透的管控模式，聚焦定标准、建体系、抓五会、重赋能，从管理标准体系、技术标准体系、产品标准体系、产品配置标准体系四大体系给予区

12、域公司设计职能部门指导和支持，并以五会（方案专审会、项目策划会、示范区方案定案会、归家动线拿评审会及全期基准会）为抓手，注重项目价值挖掘及产品力提升，对区域公司项目实施情况进行管理赋能、落地跟踪、过程帮扶和结果评估，中心下设 4 大职能部门：设计管理部、装饰设计部、景观设计部、地产+设计部。各部门具体职责如下：1 1、集团设计管理部、集团设计管理部 1）负责建立管理标准化体系，包括制度、流程、授权、考核及技术标准，搭建设计系统信息化及数字化管理，统筹设计供方资源管理，统筹对标、培训、人才海选环流、外部工作衔接等。2）负责产品研发管理，包括产品 IP 打造、产品品牌建设、产品前沿跟踪等产品战略管

13、理 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 7 类工作，产品线策划、产品标准、产品封装等产品线系管理类工作，产品创新、技术创新、创新综合管理等产品创新管理类工作。3）负责对拿地方案、规划方案、归家动线、示范区方案、专项方案等进行审查，对建筑施工图及二次设计进行抽查并出具抽查意见，对设计变更、无效成本进行监控并进行考核；负责对第三方优化成果进行审核。4）负责项目综合品控，包括主导示范区点评，监督区域进行交付区样板段点评、项目巡检及样板带路、设计后评估等，牵头集团交付区巡检。5）负责提供集团级设计类招标需求资料及技术标评选；负责统筹组织设计类供方履约评估及分级；审核区域级设计类招标资料及参与技术

14、标评选。6）负责与金科大学对接，建立研发设计系统培训体制、制定培训目标及培训方案、组织日常培训开展与宣传、对培训效果管控及评估等。2 2、集团装饰设计部、集团装饰设计部 1）负责装饰条线制度、流程、授权、考核及技术标准等的编制。2）负责产品线相关装饰部分及模块研发与封装管理；负责户内精装、公区、售楼部、酒店、购物中心等装饰设计模块研发及封装。3）负责装饰板块项目定位、方案、过程把控、成果审核及项目实施过程监控与纠偏。4）负责配合集团设计管理部提供集团级装饰设计类招标需求资料及技术标评选；负责设计供方履约评估及等级评定；参与设计类新引进合作资源考察。5）负责地产+项目装饰方案设计评审、专业交圈协

15、调及项目落地管控。3 3、集团景观设计部、集团景观设计部 1）负责景观条线制度、流程、授权、考核及技术标准等的编制。2）负责产品线相关景观部分及模块研发与封装管理。3）负责景观板块项目定位、方案、过程把控、成果审核及项目实施过程监控与纠偏。4）负责配合集团设计管理部提供集团级景观设计类招标需求资料及技术标评选；负责设计供方履约评估及等级评定；参与设计类新引进合作资源考察。5）负责地产+项目景观方案设计评审、专业交圈协调及项目落地管控。4 4、集团地产、集团地产+设计部设计部 1）负责地产+相关制度、流程、授权、考核及技术标准等的编制。2）负责地产+项目产品标准体系搭建，包括产品线、模块研发及运

16、用评估、更新。编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 8 3）负责配合集团设计管理部提供集团级地产+设计类招标需求资料及技术标评选；负责设计供方履约评估及等级评定；参与设计类新引进合作资源考察。4）负责地产+项目拿地方案、规划方案设计及设计重大调整审核。5）负责地产+项目工作计划、专项方案、施工图、设计变更等进行审查，出具审查意见并进行评分考核；通过蓝图抽查等措施地产+项目保证审查意见落地；负责地产+项目全流程设计成本优化管控；负责对第三方优化成果进行审核、合同支付监督，负责跟踪项目落地效果。6）负责地产+项目综合品控，包括设计品宣、示范区点评、交付区样板段点评、过程巡检及样板带路、复盘闭环

17、、设计后评估等。（二）区域公司设计职能部门（二）区域公司设计职能部门 区域公司设计职能部门作为全集团项目设计管理的具体实施单位，负责落实和执行集团决策和审批意见，负责项目设计全过程管理和实施，围绕项目开展专题研发工作和实施落地。区域公司设计职能部门应遵守集团发布的管理制度、产品标准、技术标准、设计限额标准及项目设计管理要求，践行集团设计差异化分级管理，并根据区域特点属地化、深化集团设计要求，以确保设计资源合理分配，高效高质完成设计工作。1 1、区域公司设计职能部门、区域公司设计职能部门 1）负责区域属地化产品与技术研究，包括产品标准研究、技术标准研究、创新课题研究及试点落地应用、属地化产品线，

18、配合集团产品线研发及模块封装等相关工作。2）负责项目设计前期配合工作，包括现场踏勘、踏勘报告设计篇编制、落实项目前置条件、投前投后方案咨询等与区域各职能协同交圈工作。3）负责项目方案设计管理工作。4）项目全流程设计管控：设计进度管控，负责拟定设计进度计划，监督检查设计进度执行情况，及时纠偏。设计过程管理，包括设计前期配合，配合发展职能部门落实项目前置条件中设计规范、地方设计标准、规划控制要求并跟踪把控设计落地效果；包括方案设计管理，项目立项后的拿地、定位、概念、方案、施工图、施工图精审等管理及各项设计类专题会议组织与设计重大调整审核申报，负责施工配合、材料样板选型、设计变更发起及跟踪、区域项目

19、自检、设计后评估，各阶段样板带路，配合集团示范区点评、样板段点评、过程巡检、资料整理及信息归档等，负责点评后续问题整改；负责主导第三方优化设计，及优化成果的技术自审、上报；负责项目图纸资料核对、归档。区域公司设计职能部门应按“二图合一、三图合一、四统一、联合读图”编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 9 对项目图纸质量进行审核把控，并发起备案流程。设计报建配合，配合项目报批报建工作，主导方案报建过程中的设计相关工作。参与提供区域级设计类招标需求资料及设计类新引进合作资源考察与设计类单位履约评估。区域公司本部负责对城市/片区公司/项目设计人员进行管理、技术支持、评价考核。2 2、设计单位、设

20、计单位 设计单位应根据国家规范、集团标准进行设计，完成自审，按要求提供拿地方案、规划方案、专项方案、施工图、设计变更等相关资料，并按区域内审和第三方精审意见完善设计；配合区域公司设计职能部门和第三方优化设计咨询单位，开展样板点评、设计优化等工作。第五条第五条 权责划分：分级管理体系权责划分：分级管理体系 研发设计系统采用分级管理体系，集团和区域在业务上应相互促进、优势互补、协同发展。设计管理分级管控权责分工一览设计管理分级管控权责分工一览 序号序号 类别类别 主要工作事项主要工作事项 区域区域 集团集团 1 产品研发 产品战略 产品 IP、产品品牌、产品前沿 协同 主导 产品线系 产品线策划、

21、产品标准、产品封装 协同 主导 产品创新 产品创新、技术创新、创新综合管理 协同 主导 2 综合管理 设计计划管理 设计标准工期 主导 备案 设计费用管理 设计费用规划 主导 备案 设计合同拟定 主导 备案 设计费用支付 主导 备案 供方管理 住宅类项目 设计单位委托 主导 审核 地产+项目 协同 主导 集团战略库 设计单位招标 协同 主导 区域战略库 主导 审核 3 拿地 阶段 拿地方案管理 住宅项目 拿地方案设计 协同 主导 地产+项目 主导 审核 4 方案 阶段 规划建筑方案管理 住宅项目 规划建筑方案设计 主导 审核 地产+项目 协同 主导 景观方案管理 景观方案设计 主导 审核 装饰

22、方案管理 软、硬装方案设计 主导 审核 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 10 5 二次深化设计阶段 二次深化设计 管理 装配式深化、BIM、门窗、栏杆、幕墙、泛光、人防、边坡、基坑、绿色建筑、海绵城市、钢结构、综合管网、智能化、二次供水供电采暖等、地产+项目的机电专项、交评导视专项、轨道论证专项等 主导 抽查 6 施工图 阶段 扩初、施工图 设计管理 扩初、施工图设计管理 主导 抽查 景观扩初、施工图 设计管理 装饰扩初、施工图 设计管理 7 后期 阶段 后期设计管理 联合读图、设计变更、样板带路、过程巡检、项目复盘、设计后评估 主导 抽查 示范区点评、交付区样板段点评 示范区点评、

23、交付区样板段点评 协同 主导 备注：主导：按固化流程负责制定，并执行落地 协同：协助并配合完成 审批：审核批准 备案：存档记录，不需要有下一步措施 第三章第三章 计划管理计划管理 第六条第六条 节点要求节点要求 （一）住宅项目设计主项关键节点要求 住宅项目设计主项关键节点时间要求住宅项目设计主项关键节点时间要求 阶阶段段 客研专审会 方案专审会 项目策划会 专项方案(结构、装配式、总图车库、单体、智能化专项景观专项评审会 全期基准会 精装专项评审会 方案二合一审查 技术交圈会 示范区方案定案会 大区装饰、景观深化专项归家动线方案评审会 施工图区域内审 条线联合读图 编号：编号：JTJT-xxx

24、x-xxxx 11 评审会)会 节节点点 T+14 T+32 T+37 T+67 T+80 报建前完成 全期会前视情况召开 T+90及示范区展示前 T+120 T+150 及示范区展示前 施工图下发工地前20天 施工图下发工地前15天 T+20T+20 T+45T+45 T+50T+50 T+80T+80 T+85T+85 备备注注 1、T=拿地时间。2、加粗的关键节点为标杆项目底线节点。3、如各项时间节点与当期运营节点不符时，以当期运营节点为准。4、总价包干项目出图时间应满足集团要求。5、部分在方案专审会前需要提前动工的项目，需动工前召开示范区概念评审会，在示范区展示前 T+90召开示范区定

25、案会。6、在项目开盘前召开大区归家动线专项评审会。第七条第七条 评审依据评审依据 （一）国家及地方相关法律法规、标准、条例等。（二）金科集团设计类各项标准。（三）方案文本或初步设计文本等前期成果。（四）专项方案文件等。第四章第四章 产品研发管理产品研发管理 第一节第一节 产品战略管理产品战略管理 第八条第八条 产品战略产品战略 产品战略是对公司产品的全局性谋划，目的是确保产品匹配公司高质量发展要求并持续提升公司经营质效，包括但不限于产品整体发展方向和目标、整体产品定位、研发资源配比、产 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 12 品 IP 打造、产品品牌建设、产品前沿跟踪及其他产品相关策略

26、等。（一）战略制定（一）战略制定 根据集团战略规划工作安排（原则上每五年一次），由研发设计中心组织集团相关职能部门和区域设计职能部门对公司产品战略进行编制并同步下发执行。下发后半年内，由集团战略共识小组组织各区域完成战略共识，完善各区域属地产品战略细则。（二）战略修编（二）战略修编 自战略下发之日起，由研发设计中心每年度对战略执行、行业形势、产品趋势等情况进行跟踪，提出修订或调整意见，报集团战略职能部门及经营管理委员会通过后予以执行。第九条第九条 产品产品 IPIP 打造打造 产品 IP 是公司产品理念与价值观的标签定位，目的是赋予产品故事线统一的价值来源，以提升客户体验和产品溢价，产品 IP

27、 由单个的 IP 标签组成并形成产品 IP 体系。（一）（一）IPIP 建立建立 由集团研发设计中心组织客研定位、营销、品牌等相关职能部门，根据行业趋势、客户体验、品牌定位等统一谋划制定公司产品 IP 体系，形成 IP 指引和使用原则下发各区域执行。（二）（二）IPIP 使用使用 集团及各区域应遵循集团产品 IP 使用原则，不得擅自改变 IP 形象或内涵。有创新 IP 运用需求时，应形成策划方案并报集团设计、营销、品牌职能部门审批通过后方可使用，新 IP原则上应能纳入集团产品 IP 体系。第十条第十条 产品品牌建设产品品牌建设 产品品牌是对产品整体形象与内涵的呈现及输出，目标是提升产品知名度与

28、品牌影响力，从而提升客户口碑与产品溢价，包括但不限于产品宣发、行业交流、奖项获取等。（一）产品宣发（一）产品宣发 产品宣发是通过发布会等活动形式，集中传播公司产品价值。1、宣发计划 每年第四季度，由集团研发设计中心收集集团营销、品牌及各区域相关产品宣发需求，统一谋划下一年度产品宣发计划，包括但不限于产品 IP 发布会、产品线发布会、创新成果发布会、重点项目发布会等活动，于第四季度末形成宣发计划，报分管领导审批通过后按计划执行。集团或区域均可根据实际需求对计划进行调整，调整内容报集团分管领导通过后执行。2、宣发活动组织 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 13 按宣发计划，由主办单位提前完

29、成发布活动策划，报集团研发设计中心、品牌及营销等相关职能部门及分管领导审批通过后执行。公司级、区域级重大发布活动原则上应至少提前 3个月完成相关策划方案，其他发布活动应至少提前 1 个月。3、产品推文 产品发布活动的相关推文由主办单位完成，应及时发布并推动各单位积极传播。除宣发活动外，集团和区域根据品牌建设需要，不定期策划相关产品推文，主题包括但不限于产品价值主张、标杆项目解读、创新研发成果、明星产品人展示等。本制度涉及的所有产品推文均应报集团研发设计中心与品牌管理职能部门审批后方可正式发出，所有活动推文应在活动当日或不晚于活动次日内完成发布和推广。（二）行业交流（二）行业交流 行业交流是主动

30、承办或参与各项产品论坛、产品竞赛等活动，推动资源互通、加强行业发声、打造意见领袖、提升金科行业影响力。1、产品论坛 1）承办论坛：集团研发设计中心根据年度研发成果、创新研发趋势等，不定期谋划相关产品论坛，邀请行业专家、大咖、意见领袖等参与交流并形成相关知识沉淀和品宣动作。区域可根据需求策划相关属地论坛，策划方案报集团研发设计中心审批后推进执行。2）参与论坛：集团与区域均应积极参与行业内具有影响力的产品论坛，代表公司发声，充分展现公司产品能力与价值观，提升品牌影响力。区域参与当地论坛或其他活动后，应于次日内完成相关推文发布，或总结相关知识沉淀，于两周内报集团研发设计中心收束。2、产品竞赛 每年一

31、季度，由研发设计中心组织策划年度产品竞赛主题，原则上每年举办一次具有行业影响力的产品类竞赛活动，并形成相关知识沉淀与品宣效应。（三）奖项获取（三）奖项获取 奖项获取是针对行业内有影响力的产品奖项和排名所开展的统一管理，目的是为公司产品及项目赢取相匹配的荣誉，维护产品品牌知名度、提升项目溢价能力。1、奖项计划 每年四季度，研发设计中心梳理行业内各类产品奖项与排名的质量与影响力，结合公司经营发展需求，统一谋划下一年度奖项获取计划，报分管领导通过后发布执行。2、奖项申报与评选 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 14 长期合作的奖项举办方，由集团研发设计中心统一对接奖项获取，区域配合相关资料整

32、理。其他奖项鼓励各区域、各项目自行积极申报，未在集团年度奖项计划内的应报研发设计中心审批后再行申报。鼓励集团与区域设计人员主动承担重要产品奖项评委，在行业内充分发声，提升公司产品影响力，并收束相关成果。3、奖项领取 针对重要颁奖的领取，集团和区域应由经理以上人员出席并积极交流发声。4、奖项宣传 集团研发设计中心统一组织各类奖项与排名的对外宣传。第十一条第十一条 产品前沿跟踪产品前沿跟踪 产品前沿跟踪是不断洞察与掌握市场动态、客户需求、产品趋势、政策红利等，为产品研发不断输入条件，目的是在行业内实现产品创新引领，提升产品溢价与品牌影响。（一）整体产品趋势跟踪（一）整体产品趋势跟踪 集团研发设计中

33、心负责整体产品趋势跟踪，通过行业对标、专业咨询、资讯分析、考察交流等手段，从政策、房企、客户、产品、技术等方面分析产品发展方向与创新机会点，以产品趋势季报进行归集与发布。每季度第一月 15 日前，由编制小组制定季报内容纲要，报研发设计中心负责人审批；第二月月底前，由编制小组完成初稿，并对当季度纲要进行补充；第三月 20 日前完成季报内容，报研发设计中心负责人与分管领导审批，并于季度末进行发布。（二）区域属地趋势研究（二）区域属地趋势研究 各区域应对当地标杆创新项目、标杆房企产品策略、产品类政策法规、属地新材料新技术等进行常态化对标跟踪，每季度第二月月底前完成XX 区域属地趋势研究（模板 XX）

34、，报研发设计中心，其中重点内容纳入当季度产品趋势季报。第二节第二节 产品线系管理产品线系管理 第十二条第十二条 产品线产品线 产品线（系）是具有相近的产品理念、客群定位、价值属性、成本档位的一组产品价值体系和标准模块，目的是强化客户体验、降低产品成本、提升生产效率。产品线管理工作包括产品线策划、产品标准、产品封装等。第十三条第十三条 产品线策划产品线策划 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 15 产品线策划是以某类目标客群为导向制定的一组产品线价值体系，包括产品定位、产品策略、故事线等，目的是更好的满足客户要求，提升客户体验和产品溢价能力。产品线策划由集团研发、定位、营销、品牌等职能部门

35、根据实际工作需要发起，组织相关部门研讨，由研发设计中心完成成果收束，报分管领导审批通过后执行。区域有产品线策划需求的，应报研发设计中心统一组织各部门推进工作，最终成果报分管领导审批后通过执行。第十四条第十四条 产品标准产品标准 产品标准是产品线、产品模块及对应技术的相对固化，通过不断总结沉淀和优化迭代，形成的具备通用性、稳定性、引领性的标准成果，分为产品标准和技术标准两类。（一）产品标准（一）产品标准 产品标准包括产品线指引、主题价值、产品配置、单体户型、单体立面、示范体验、社区配套、社区商业、地下车库、公区景观、公区装饰、室内精装、部品部件等。各产品标准包含子项标准，如部品部件标准包含防火门

36、、外门窗、电梯选型标准等子项标准。研发设计中心牵头制定集团版产品标准，确定原则和基本指引，各区域完成属地标准，报研发设计中心审批后执行。以上详见产品标准相关文件。（二）技术标准（二）技术标准 技术标准包括对项目规划、单体功能空间、各类构造及设备设施的设计要求及技术要点。凡集团技术标准涵盖的范畴，各公司不应另行编制标准；对未涵盖的范畴，各公司有编制需要时应向集团研发设计中心发起申请，经审核通过后方可开展编制工作。集团技术标准包括“汇编标准、单项标准及设计指引”。1、汇编标准：按业态编制的综合性标准，如住宅技术标准、车库技术标准，商业技术标准等。2、单项标准：某一类别标准，如装配式设计标准、智能化

37、设计标准等。3、设计指引：汇编标准或单项标准发布后，根据使用需求及时以设计指引进行补充，按年度整合到汇编标准或单项标准。各区域公司在项目管理阶段应严格执行集团技术标准各项要求，因区域或项目情况特殊，不能按集团技术标准进行设计时，需由区域公司设计职能部门于各设计阶段前期，向集团设计及管理部发出申请，以审批文件作为施工图设计和审查的依据。区域公司设计职能部门应组织拟定区域设计特殊做法并及时报集团设计管理部，经后者审批后的文件与集团技术标准具有同等效力。新版标准发布后，当个别项目因特殊情况仍需沿用旧版标准时，应由区域公司设计职 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 16 能部门报集团设计管理部审

38、批，同意后方可实施。（三）标准小组（三）标准小组 1、集团标准小组 产品/技术标准的最高决策组织，负责产品标准研究方向、模块标准研发及成果评审与发布，负责技术标准统筹编制与发布。小组构成：组长为集团设计分管领导，执行组长为集团研发设计中心负责人，小组成员为集团设计、营销、定位、客服、成本、工程、招采相关部门负责人及职能负责人。2、区域标准小组 负责区域属地化产品/技术标准研究、落地管控及应用反馈。小组构成：组长为区域公司董事长或执行总经理，执行组长为区域公司设计职能部门负责人，小组成员为区域公司设计、营销、定位、客服、成本、工程、招采相关部门负责人及职能负责人，区域公司设计职能部门应指派专人为

39、区域产品/技术标准专员。（四）标准建设与更新（四）标准建设与更新 1、集团版产品/技术标准由集团研发设计中心组织开展标准建设工作，并组织集团标准小组对成果进行评审，报组长审批通过后方可形成正式成果并发布。2、区域版产品/技术标准由区域公司设计职能部门组织开展标准建设工作，集团研发设计中心参与过程把控，成果完成后由区域公司设计职能部门组织区域标准小组进行内审，报区域标准小组组长审批通过后报集团标准小组进行复审，最终报集团标准小组组长终审通过后方可形成正式成果发布。3、标准更新 标准更新依据：1）国家规范、公司创新研究成果、行业新技术。2）产品/技术标准在项目中实施及销售反馈情况。3）客研、营销、

40、定位、设计、工程、成本、客户、物业等各职能部门反馈情况。第十五条第十五条 产品封装产品封装 （一）模块封装（一）模块封装 1、将落地效果好、成本可控的产品标准，通过资料汇编收束、标准模块固化进行封装，便于项目快速复制、灵活运用，保障项目落地品质及风险管控，提升设计质效及运营周期。2、模块封装由集团研发设计中心统筹开展，各区域公司主导模块封装，集团研发中心负 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 17 责评审入库及发布，形成一套完整的产品标准模块封装库。相关模块封装操作指引详模块封装库操作指引（详见附件包一-附件 4）3、模块标准化运用 1）方案阶段由区域及集团研发设计中心根据产品线选择相应

41、模块，并深化分级配置模块；同时由集团研发设计中心及区域成本工程介入，其他相关责任部门配合落地模块工程构造及成本造价。2）项目定位评审及方案评审中应审查 产品线应用篇，对产品线模块调整需专项说明，针对产品线模块的明显修改需报研发设计中心审批通过后方可执行。（二）产品线封装（二）产品线封装 集团研发设计中心对每条产品线中运用频率高、落地效果好的模块进行收集，组合成套，通过资料汇编收束、标准模块固化进行封装，便于产品线快速复制运用和迭代升级。第三节第三节 产品创新管理产品创新管理 第十六条第十六条 产品创新产品创新 产品创新是以提升公司经营质效为导向开展的各类产品创新工作，分为产品类创新、技术类创新

42、、创新综合管理等。第十七条第十七条 产品类创新产品类创新 （一）创新方向（一）创新方向 1、模块创新：包括规划布局、平面户型、立面造型、地库配套、部品部件、精装景观、示售样等七大模块的创新研发。2、业态创新：包括叠墅、大平层、第四代住宅等业态产品的创新研发 3、主题创新：包括改善、年轻、文化等主题性创新研发。以上三者及其他产品类创新可任意组合，以综合创新成果方式呈现。（二）创新工作开展（二）创新工作开展 1、系统性创新研发 针对公司级重点课题，集团研发设计中心以创新课题的形式，针对以上方向开展系统性研究，相关区域公司参与共研。针对区域级重点课题，由区域公司以创新课题形式开展工作。创新课题相关工

43、作要求详见第十八条。2、即时性创新研发 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 18 各单位可结合获取项目的实际情况，充分利用资源，积极开展创新研发工作，研发成果落地后一个月内，形成总结资料报研发设计中心收束。第十八条第十八条 技术类创新技术类创新 （一）创新方向（一）创新方向 1、四新技术：包括新技术、新材料、新工艺、新设备的创新研发。2、三化技术：包括建筑工业化、建筑绿色化、建筑智能化的创新研发。（二）创新工作开展（二）创新工作开展 同第十六条第（二）款。第十九条第十九条 创新综合管理创新综合管理 产品类创新应遵循以下主要原则和要求，其他要求详见金科股份创新管理制度中产品创新相关篇章。（

44、一）创新课题管理（一）创新课题管理 1 1、课题规划、课题规划 每年第四季度，集团研发设计中心统一谋划下一年度产品创新方向，同时向各区域征集下一年度的产品创新课题计划，对符合要求课题进行整合，形成产品创新课题计划表，报分管领导审批后于每年 1 月进行发布。原则上一季度发布的为当年度首批次课题计划，后续各单位有补充需要的，可直接申报至集团研发设计中心，经整合后即时发布补充计划。2 2、课题研究与应用、课题研究与应用 课题研究分为立项、推进、结题、试点、推广、结项、评优等阶段，应按金科股份创新管理制度相关要求，在创新管理平台上按流程执行。课题负责人主导具体研究和实施推进，课题组依照课题计划开展工作

45、，定期在 OA 创新系统上更新课题开展情况，课题开展周期超过 1 个月的，应每月更新。集团研发设计中心对课题关键节点进行过程追踪，每季度对课题进展进行汇总发布。（二）研发与创新保障机制（二）研发与创新保障机制 1、专家库建设：集团研发设计中心负责组织建立外部产品专家库，作为金科产品研发体系的专业补强。通过邀请专家、大咖、知名智库或咨询机构领袖作为公司外聘专家，采用主题会议、专业咨询、培训交流等形式参与公司产品力建设。2、创新评优：主要以集团年度改革创新奖的形式进行。3、创新考核：产品创新成效纳入各区域年度 KPI 考核，详见金科股份创新管理制度。编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 19

46、第五章第五章 建筑设计建筑设计 第一节第一节 拿地方案设计拿地方案设计 第二十条第二十条 前期准备前期准备 （一）项目踏勘（一）项目踏勘 1、原则上具备合理设计周期（住宅项目应大于 3 日）的项目，在立项通过后，区域公司设计职能部门应参与投资职能部门组织的现场踏勘工作。地产+项目区域公司设计职能部门需配合踏勘，现场沟通并编制项目踏勘报告。（二）前置条件落实（二）前置条件落实 1、用地踏勘当日内，区域公司设计职能部门应根据项目实际情况，配合投资职能部门梳理项目前置条件清单（详见附件包一-附件 1），提交区域各相关职能部门。2、投资职能部门应积极统筹各相关职能部门的前置条件落实工作，在收到项目前置

47、条件清单后 2 日内，完整、准确地回复项目相关前置条件，必须落实的前置条件包含但不仅限于以下内容：1）项目所在片区控制性详细规划、用地规划许可条件、现状地形图及红线图（合图、dwg格式文件）、周边道路实测图或施工图、项目所在地区现行设计规范文件和特殊管控标准、市政道路图、市政道路标高、市政供电和供热基础资料、周边水文资料、周边不利因素等。2）地方政策要求、规划控制要求、二手地专项落实信息（二手地项目）、一级土地整理专项落实信息（一二级联动项目）。第二十一条第二十一条 设计工作流程设计工作流程 （一）设计启动条件（一）设计启动条件 1、项目启动拿地方案设计前，由区域公司投资职能部门统筹完成 投前

48、项目节点计划表、项目踏勘报告、项目前置条件清单和产品建议书的编制工作，设计管理职能部门在收齐以上资料后启动拿地方案设计。2、项目必要前期条件内容未落实，原则上不启动项目设计工作。确有无法落实的条件，相关部门根据项目情况据实反馈并会签确认，经区域公司董事长或执行总经理同意后开展定位和设计工作。3、地产+项目项目因拓展需求，需在项目立项前启动设计，完成概念规划设计、多媒体动 编号：编号：JTJT-xxxx-xxxx 20 画视频工作。应在控制费用的前提下，由集团相关事业部和区域公司沟通达成一致，明确设计条件、成果深度和费用，报集团产业综合管理部负责人及地产+分管领导审批同意后开展设计工作。第二十二

49、条第二十二条 设计流程及成果设计流程及成果 （一）（一）住宅类项目拿地方案住宅类项目拿地方案设计流程及成果设计流程及成果 设计流程：设计流程：区域公司设计职能部门在收齐 项目前置条件清单 回复与 项目产品建议书当日起算，住宅项目 7 天（含）内完成设计工作并将相应设计成果提交至区域客研定位部、投资职能部门和集团设计管理部处备案。设计周期结合项目计划铺排可相应调整，满足区域投前交圈和区域投委会的节点需求，但应大于 3 天。区域公司设计职能部门应根据区域投前交圈、区域投委会和集团片区负责人的评审意见对方案及时修正，并于集团投资决策委员会前及时提交设计成果。当项目前期条件发生变化，或项目最终获取时间

50、超过集团投资决策会 6 个月或期间市场发生重大变化，需调整拿地方案设计时，投资职能部门需重新统筹相关工作，将项目最新前置条件及项目产品建议提交设计职能部门，设计职能部门需对拿地方案设计作修改和调整。成果要求：成果要求：1、设计管理职能部门需在拿地方案设计过程中充分挖掘项目价值，并完成 2 版（含）以上总图方案比选工作。2、住宅类项目拿地方案设计成果深度需满足集团拿地方案设计成果标准模板要求。内容包括但不限于：用地条件分析、项目价值研判、总图（含竖向设计）及指标、SU 体块模型图、户型平面图及户型指标、地库平面图、土方图、立面意向效果图及立面配置表、示范区配置表、项目核心指标表、基础专篇和项目风