万科集团房地产公司财务管理制度汇编.doc

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1、房地产开发有限公司财务管理中心制度汇编目 录财务预算管理制度5第一章 总则5第二章 财务预算编制与审批5第三章 预算管理6第四章 罚 则7财务专项管理制度9第一章 总则9第二章 财务会计报表管理9第三章 利润及利润分配管理10第四章 纳税筹划管理10第五章 财务人员报告制度11第六章 工资薪酬管理12第七章 罚 则13成本控制过程中的财务管理制度14第一章 总 则14第二章 管理范围及要求14第三章 管理流程20第四章 罚 则22费用管理制度26第一章 总 则26第二章 费用审批的一般原则27第三章 费用报销的一般要求27第四章 差旅费管理28第五章 业务招待费用管理32第六章 其他费用33第

2、七章 费用控制33第八章 罚 则34会计档案管理制度35第一章 总 则35第二章 会计档案管理要求35第三章 会计电算化要求内容39第四章 罚 则41内部稽核审计管理制度43第一章 总则43第二章 职责和范围43第三章 审计的方式44第四章 审计的程序44第五章 对被审计单位的要求45第六章 审计结论的汇报45第七章 罚 则46销售流程中的财务管理制度47第一章 总则47第二章 销售收款的管理47第三章 应收销售款的管理48第四章 按揭款的管理49第五章 销售产品的管理50第六章 罚 则51资金管理制度53第一章 总则53第二章 岗位分工及授权批准53第三章 现金管理54第四章 银行存款的管理

3、56第五章 其他货币资金的管理57第六章 备用金、借款的管理57第七章 资金计划管理58第八章 监督检查59第九章 罚 则60附件：公司各类资金审批权限一览表62第十章 附 则63财务预算管理制度第一章 总则第一条 目的以财务预算为手段，全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充分合理运用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。第二条 分类及适用范围年度预算、季度预算、月度预算、专项预算（项目预算、采购预算等）。第三条 批准及实施机构财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施，年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下

4、达执行。第二章 财务预算编制与审批第一条 年度财务预算一、公司采用自上而下的零基预算模式，总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲，各职能部门根性据此指导年度预算与工作计划的制订。二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲，按照财务管理中心的编制要求（以通知形式下达），合理预测并编制本部门下年度财务预算，形成下年度资金收支年度计划。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额，收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入，支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流

5、出，在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。三、财务管理中心根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算，从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议，形成年度财务预算。四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交计划管理中心。五、每年1月28日前，本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。六、如果总经理办公会对年度财务预算有调整，各有关部门则再按上述程序提交调整预算。第二条 月度财务预算一、各职能部门在编制年度财务预算的同时，集合部门工作计划和其他相关情况，编制月度财务预算要点。二、部门月度财务预算由

6、各部门负责人根据年度预算和月度预算要点进行详细分解，编制资金预算表及附注说明，形成月度预算。三、月度预算经部门主管领导签字确认后，于每月28日17点以前将下月预算提交财务管理中心。四、财务管理中心根据年度财务预算、公司工作计划、部门工作计划、（预期）公司资金状况等综合考虑汇总并审核月度财务预算。五、财务管理中心于每月30日下午17点以前将下月预算交计划管理中心，经总经理办公会批准后下达执行。第三章 预算管理第一条 管理原则与功能一、年度预算一经下达，原则上不得变更。二、预算具有平衡资金、控制开支、开源节流等约束功能。各职能部门必须全面执行。三、财务预算下达后提交集团财务管理中心备案，并作为月度

7、、年度考核和监察的依据。第二条 财务预算调整一、每年六月份，总经理办公会对本年度财务预算根据实际情况进行适当调整，经公司总经理签发后调整生效。二、年度预算非下列原因，不得调整：1、国家重大政策性因素导致预算不能实现；2、因公司经营战略变化和调整导致预算改变；3、财务预算制定时不可预见性的重大因素导致预算需要调整；4、集团总裁决定；三、月度预算调整1、月度预算根据实际情况，经财务管理中心审核和总经理办公会审批同意后可在各月度内进行调节。2、月度预算累计调整不得突破年度预算。第三条 预算执行管理一、成本、费用发生时，财务应对照预算逐笔审核是否在预算内。二、每月编写预算执行报告。每年编制年度预算总结

8、分析报告，并作为编制下年度财务预算的决策依据。三、每月8日前向各职能部门通报其上月费用支出情况。四、财务管理中心必须经常检查、分析财务预算的执行情况，认真考核财务成果，反映存在的问题，提出整改及处理意见。第四条 预算外支出一、无财务预算的开支原则上不作安排，开支由财务管理中心负责控制。二、未列入当月预算而因工作确需开支的，由相关职能部门进行预算外追加申请，并按相关程序报批后执行，原则上每月不超过一次。三、追加预算后各月预算累计超过年度总预算时，按年度审批程序报批后方可实施。第四章 罚 则第一条 财务管理中心未及时登记和反馈费用预算执行情况而致使费用超预算开支的，给予财务管理中心总监每次50元的

9、罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。第二条 其他部门未按时、按要求上报年度财务计划和月度财务计划的，给予部门总监每次100元的罚款，给予经办责任人每次200元的罚款。未经批准超预算开支的，给予部门总监每次100元的罚款，给予经办责任人每次200元的罚款。财务专项管理制度第一章 总则第一条 目的加强企业的内部管理，促进企业在财务专项事务处理过程中的规范化、程序化。第二章 财务会计报表管理第一条 财务会计报表编制范围资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表、税务筹划报告、纳税申报表等；内部管理会计报表还包括：资金计划，资金动态执行情况表、以及公司内部规定需要报送的各种管理报表、报告。第二条 财

10、务会计报表的编制原则与要求一、会计报表必须按照国家相关会计制度和准则编制；二、财务管理部门必须保证所提供会计信息的及时、客观、准确、完整，全面反映公司的财务状况和经营成果。三、编制会计报告时，在会计计量和填报方法上，应保持前后会计期间的一致性。会计报告不同报表之间的相关数据应保持一致。报表附注、说明清楚明了，符合规定要求。四、会计核算采用权责发生制原则进行。五、按月、季、年分别编制月度、季度、年度财务报表，并做到月度有情况说明，季度有重点分析，年度有财务情况全面分析。第三条 会计期间会计报表都必须以公历年度作为会计期间，自公历1月1日起至12月31日止（内部报表自公历2月1日起至次年1月31日

11、止）；第四条 财务会计报表的报出一、公司的财务会计账簿和会计报表的时间统一截止为每月28号，下月资金计划表及附表于30日上午上报，会计报表于次月6日前上报集团公司财务管理部门；二、在报送会计报表及相关分析资料时，应按集团公司财务管理部门的统一要求和规定进行。三、会计不得擅自编制未经审核的会计报表，未经批准的会计报表不得向外报送。 第三章 利润及利润分配管理第一条 利润指标的确定公司年度完成利润指标由集团公司通过财务预算的形式予以明确和考核。第二条 亏损的弥补一、公司发生的年度亏损、按国家有关规定用下一年度税前利润弥补；二、当年度亏损不足弥补时，可在五年内延续弥补，五年还不足弥补时，应在税后利润

12、弥补。第三条 利润的分配公司应按公司章程和股东会的有关规定进行利润分配，原则上按不超过当年净利润的30%进行分配。第四章 纳税筹划管理第一条 税收筹划的原则一、税务筹划是在符合税法、不违反税法及其他法规的前提下进行二、是在纳税义务没有确定，存在多种纳税方法可以选择时，企业做出缴纳低税负的决策。第二条 税收筹划的目的一、合理合法减轻税收负担。二、纳税申报正确，缴税及时足额，不出现任何税收方面的处罚等。第三条 税收筹划的程序一、公司在每年制订财务预算时，应确定税收筹划方案，并上报集团财务管理部门。二、成立税收筹划小组，由总经理、分管副总、公司财务负责人、财务人员等组成。三、项目开发是纳税筹划的重点

13、，项目税收筹划应从项目策划开始，统筹考虑项目开发方式、合同签订、款项支付、销售方式等进行全方位整体筹划，并形成税务筹划报告。四、项目开始运作后分年或分期制订纳税计划，报董事会讨论通过。五、税收筹划和当年纳税计划通过后，由总经理办公会委托财务及相关部门执行。 第五章 财务人员报告制度第一条 公司财务人员报告原则 一、公司财务人员应按公司规定上报单位各类会计报表、统计报表及其他管理报表报告。二、对报告期内发生的重大或异常财务事项，应立即上报公司总经理、董事会、集团总裁和财务管理中心并提出解决方案。第二条 公司财务人员报告事项一、各类财务会计报表、统计报表、预算执行情况表、报表附注及相关文字说明和分

14、析材料。二、发生的大额现金长款、业务差错、透支、以各种方式提供的融资和担保、向银行贷款、对外投资及其它重大事件。三、未经授权的向公司以外的单位和账户进行的资金划拨。四、未经批准的长期资产购置（如：固定资产）和超出计划的费用与成本支出。五、专项福利与费用支出。六、年度工作计划和年度工作总结。七、财务会计税收自查工作报告和外部检查结论。八、公司财务制度实施细则、内部控制管理办法及其它各种补充规定。九、审计报告。十、成本控制分析报告。十一、财务分析。十二、其他需要报告的事项。第六章 工资薪酬管理第一条 工资审批一、工资实行严格的审批制度，月度工资的发放由公司总经理审批。二、年终奖金的发放报集团公司审

15、批。未经审批的工资、奖金财务部门不得发放。第二条 工资复核工资奖金发放前，财务管理中心应对行政管理中心编制的工资、奖金发放表进行复核。第三条 所得税扣除一、行政管理中心编制工资、奖金发放表。二、财务管理中心应配合行政管理中心计算个人所得税的扣除和员工往来款项的扣除。第四条 员工离职一、员工离职时，行政管理中心应通知财务管理中心，由财务管理中心查明是否有借支款项等应扣款项。二、如有借支款项等应扣款项，由行政管理中心在其离职时从应发工资中扣除。第五条 工资、奖金的发放形式一、工资、奖金的发放，采取银行代发工资形式，如采用现金发放的形式，如须报公司总经理批准。第六条 工资奖金的发放一、员工工资一般于

16、每月15日前发放上个月工资，年终奖金于春节放假前发放。二、行政管理中心于工资、奖金发放前1天应将审批的工资单、奖金发放明细表交财务管理中心。三、工资、奖金发放推迟，由财务管理中心和行政管理中心负责解释。第七章 罚 则第一条 未遵守会计制度财务人员未按照国家相关会计制度和准则及公司规定及时编制会计报告，或者所提供会计信息的出现重大错误，处责任人500元/次的罚款。第二条 未遵守公司章程制度一、不按照公司章程的有关规定或者在未召开股东会的情况下进行利润分配的，追缴所分配的利润，并处责任人 2000元/次的罚款；二、财务人员明知该利润分配行为违规仍然进行账务处理的，处责任人1000/次的罚款。三、擅

17、自编制会计报告及未经批准对外提供会计报告的，处责任人1000/次的罚款。第三条 未积极对纳税事项进行合理筹划未积极对纳税事项进行合理筹划，以达到合理避税的目的，处责任人500元/次的罚款。第四条 未及时上报上述重大事项财务人员未及时上报上述重大事项，处责任人100元/次的罚款。第五条 员工离职时，行政管理中心未应通知财务管理中心而未扣回借款的，由责任人按实赔偿，并处责任人 200元/次的罚款。成本控制过程中的财务管理制度第一章 总 则第一条 为了有效地控制工程成本支出，规范材料采购和材料款、工程款的支出，以降低开发成本，提高公司经济效益，特制定本制度。第二条 本制度所称的成本控制过程中的财务管

18、理，是对开发成本进行管理、控制、监督的财务管理规定。一、本制度所称的材料，为开发项目使用的主材、辅材及各种设施设备。二、本制度所称的工程项目，为开发成本的各种项目，包括前期工程、建筑安装工程、基础设施工程、公共配套工程等项目。第三条 成本控制过程中财务管理与控制的重点：招标与采购的价格监控、工程签证监控、预结算监控。第二章 管理范围及要求第一节 管理范围第一条 成本控制过程中的财务管理包括项目预结算管理、材料成本中的财务管理、工程项目中的财务管理和对开发成本的日常财务管理事项四个方面内容。一、项目预结算中的财务管理主要包括项目预算时寻求成本降低的办法，对项目预结算进行监控管理，同时对施工管理部

19、门和成本执行部门的工作质量进行财务审计监控，防止漏洞及避免损失。二、材料成本中的财务管理指材料价格管理。主要包括招议标价格管理、材料价格管理、材料款支付管理、材料价格信息管理、其他成本日常管理。三、工程项目中的财务管理指工程支付管理。主要包括工程预结算控制管理、工程款支付、工程签证管理、建设过程中水、电等杂费管理、与物业公司衔接水电的财务管理等。四、日常财务管理事项为财务管理中心对开发成本过程中的重点控制事项管理和对开发成本分析与调查。第二节 管理要求第一项 预结算财务审计管理第一条 职能界定一、工程管理中心：负责预结算工程资料的提供，并对所提供资料的真实性、准确性、完整性负责；配合复审和三审

20、预结算工作。二、成本控制中心：负责预结算的编制；按公司预算成本目标组织实施和控制；对工程管理实施全方位现场监控；配合复审预结算工作。三、财务管理中心：负责预结算复审，对项目结算质量的最终结果负责；对成本控制过程中的重要节点进行监控。第二条 预结算及工程进度款（采购）支付流程进入预算审批工程管理中心 成本控制中心 财务管理中心 进入结算审批 （采购与工程进度款）进入工程支付程序第二项 材料成本中的财务管理第一条 采购过程中的财务管理一、成本控制中心在签订材料采购合同前，将材料采购合同审批单送财务部门审核，财务管理中心应对材料采购合同中涉及到的数量、价格、合同金额、付款方式等进行审核并签字。二、成

21、本控制中心在确定招标合同前，事先应将招标合同评审表送财务管理中心进行审核；财务管理中心应对招标涉及到的数量、价格、合同金额、付款方式等进行审核。三、财务管理中心在审核材料采购合同时，应做好价格咨询，咨询单位应不少于3家。对材料价格与市场价格相差较大（超过5%）的材料采购合同行使否决权，并有权对上道程序责任人处以罚款，如另经查实财务管理中心核价人所核价格高于市场价格5%以上时，对财务管理中心核价人处以双倍罚款。第二条 材料价格信息管理一、财务管理中心应安排专人负责材料信息咨询管理工作，包括建立主要材料价格咨询台账或材料价格电子信息库。二、材料信息咨询管理员每月不少于二次更换价格咨询台账或材料价格

22、电子信息库，检查其价格是否与随市场行情变化，并每半月向公司报告主要材料价格行情。三、采购和招标价格审核由财务管理中心由材料价格信息员负责，材料价格信息员应在材料采购合同评审表上签署市场价格情况，如有更优替代材料，可提出意见或建议。四、材料价格管理员跟踪研究新材料、新工艺。每季度提交一份报告或建议。第三条 材料日常管理事项一、工程管理中心应将每天发出材料单据每星期五汇集送财务管理中心。二、财务管理中心根据工程管理中心填制的领料单分单位、分品种建立材料明细账，并于每月29日与工程管理中心核对材料的收、领、存情况。财务管理中心每月底应会同成本控制中心清理施工单位领料情况，凡无合同约定的，一律从下月工

23、程进度款中扣回材料款。三、财务管理中心每月29日会同工程管理中心、成本控制中心对库存材料进行一次盘点，3天内将盘点结果书面报告公司领导。四、成本控制中心对工程管理中心提出的材料采购事项，应根据库存材料数量和工程进度情况于每月25日制定下月度采购计划并编制采购预算，并对采购的数量、规格、型号、质量负责。财务管理中心对不合理的材料采购计划提出意见，有权向公司领导提出中止和更改不合理的采购计划的建议，以避免公司损失及过度占用资金。第三项 工程项目中的财务管理第一条 材料款支付管理一、财务管理中心应对材料入库单进行审核，审核入库单是否有工程管理部门验收人员和成本控制中心采购员签字确认；审核入库单内容是

24、否和票据、合同内容一致（包括材料数量、质量、价格、规格、型号、厂家等）。二、 财务管理中心在审核材料采购资金使用申请单时，审核材料入库单、发票、合同是否相符并签名。在支付材料款时，一律按照材料款支付流程办理，在相关部门和公司领导签署同意付款意见后，才可支付，缺一环节，财务有权拒绝支付。三、甲供材料的采购，财务管理中心应协助成本控制中心做好与乙方的结算，并在结算前全部扣回甲供材料款。第二条 工程款支付一、工程款支付原则上采用银行转账方式结算，确需使用现金方式支付的，应书面说明情况并经公司总经理批准后方可采用现金支付方式。二、在工程款支付时，存在以下情况之一的，财务管理中心有权拒绝付款：1、无工程

25、款资金使用申请单的，或在工程款资金使用申请单上缺相关部门和公司领导签署同意付款意见的；2、无工程进度表或工程预决算书的；3、工程进度和工程预决算金额明显不符的；4、未提供工程发票的；5、不符合合同规定付款条件的；6、其他不符合制度规定的；三、财务管理中心每月28日应会同成本控制中心和工程管理中心核实每一个工程项目的进度，如核实至本月止累计付款超过本月工程进度，中心应在下笔工程进度款中扣除超付款。第三条 工程款日常管理事项一、财务管理中心在支付工程款时原则上应根据施工单位提供的正式的建安发票才可支付工程款。施工单位如未提供正式的建安发票，财务部门有权拒绝付款，如属特殊情况，经公司领导批准后，财务

26、应扣除相关税金后才可支付。二、财务管理中心应根据合同金额、工程进度款、预决算金额、已付金额、已收发票等内容分单位建立电子台账。三、施工进行到一定程度，如果有预付工程款、预付备料款等款项的，应由财务管理中心根据合同约定将预付的款项逐步在进度款中扣回。四、财务管理中心每月3日前对上月工程签证单进行核对，以避免重复签证的现象。工程管理中心或成本控制中心必须无条件积极配合，提供工程签证单明细表、工程签证台账等。五、签证管理中，财务管理中心应建立工程签证台账。工程管理中心每周星期五下班前将本周原始签证单送公司档案室存档并报财务管理中心备案，每月3日前，成本控制中心汇同工程管理中心与施工方核对上月签证单，

27、完毕后三方在核对清单上签字确认。每月5日前，财务管理中心将上月所有工程签证与成本控制中心或工程管理中心提供的原始三方核对清单进行核对，核对完毕后，财务在三方核对清单上签字，原件一份留财务，一份由成本控制中心在6日送档案室归档。六、财务管理中心一律凭成本控制中心和工程管理中心、监理公司总监签字认可的签证单作为工程款结算的依据。签证单项金额在30,000元以上的，成本控制中心应通知财务管理中心进行现场核实签字。七、具备结算条件的项目，由工程管理中心和成本控制中心负责实施。经公司验收合格的项目才可办理结算手续。对不符合结算手续的，财务有权拒付工程款。八、财务管理中心根据成本管理中心提供的工程扣款通知

28、书进行编号管理并建立工程扣款台账，在每次支付工程款时，财务管理中心应与成本管理中心将工程扣款金额核对一致，并负责扣回应扣款项。九、财务部门在支付工程尾款时，应会同工程管理中心和成本控制中心确定无质保金、无维修费、无代扣款，无工程扣款、和发票到齐等后才可支付。第三条 建设过程中水、电等杂费管理一、财务管理中心根据成本控制中心编制的施工单位用水电清单，复核其水电数量、金额，并分单位设明细进行核算。二、在支付工程进度款时，财务管理中心应扣除施工单位应承担的水电费。财务管理中心每月根据公司成本控制中心提交并经施工单位确认的水电费耗用明细原件进行扣款。三、财务管理中心每月5日前与工程管理中心、成本控制中

29、心核对上月施工单位用水、用电情况，排查异常用水用电情况，并将检查情况报告公司领导。四、每一个施工单位进场3个工作日内，由成本控制中心根据合同金额、预决算金额等编制公司应扣施工单位各种款项明细表，并将此表送财务管理中心一份，其表内容不少于甲供材料款、审计费用、维修费用、施工管理费用、定额测编费、副食品价格调节基金等。五、财务管理中心将应扣施工单位款项录入工程款账务管理电子台账，并每周向成本控制中心反馈应扣回金额是否变化和是否存在遗漏项目，在支付每笔工程款时，两部门核对一致并扣回。第四条 与物业公司衔接水电的财务管理一、在楼盘交付使用前，财务管理中心根据成本控制中心编制的物业公司用水电清单，复核其

30、水电数量、金额。财务管理中心应将发生的水电费用在支付的前期物业管理费用中扣回，或根据前期物业合同列入公司成本费用。二、在楼盘交付使用后5个工作日内，财务管理中心应督促行政管理中心办理该楼盘水电户名更名手续。在楼盘交付使用后，该楼盘水电费用由物业公司承担，财务管理中心不得支付该楼盘的水电费用。第四项 对开发成本的日常财务管理事项第一条 财务管理中心应做好以下成本控制重点事项一、制定成本管理制度和相关细则、制定成本开支标准；二、监控主要材料价格；三、审核材料、设备、工程合同金额；四、监督材料设备的入库验收；五、监控审核工程项目签证； 六、控制审核工程项目结算。七、参与审核工程项目竣工验收；八、参与

31、审核工程项目现场进度；第二条 财务管理中心应根据公司成本预算明细项目进行成本核算和控制，建立成本控制预警关键点，建立成本管理台账及时向公司领导和成本控制中心反映成本是否突破情况，并每月编制成本预算执行情况表及分析报告报公司领导、送成本控制中心。第三条 财务管理中心每月应根据成本控制中心的需要，及时提供与成本有关的财务数据，以便成本控制中心收集日常成本管理指标报表和对成本进行分析使用。第四条 财务管理中心每月应配合工程管理中心、成本控制中心、行政管理中心等部门对成本项目进行检查和监督（检查和监督内容包括经济合同、工程进度、材料出入库、工程预决算、材料工程款支付流程等），编写成本检查和监督报告报公

32、司领导。最全面、最专业、最精华、最实用的财税资料请到天财会计网（）下载！第三章 管理流程第一条 零星材料款（金额在10000元以内）的付款流程 成本控制中心申请付款 财务管理中心审核 分管副总审核 总经理审批 财务支付 财务管理中心审核内容：采购申请单、入库单、发票及明细附件是否齐全，金额、数量、规格型号是否一致。第二条 大宗材料款（金额在10000元-100000元）的付款流程 成本控制中心申请付款 行政管理中心审核 财务管理中心审核 分管副总审核 总经理审批 财务支付 财务管理中心审核内容：采购申请单、入库单、发票及明细附件、合同是否齐全，金额、数量、规格型号是否一致，是否按合同规定付款。

33、第三条 招标材料款（金额在100000元以上）的付款流程100万以下100万以上成本控制中心申请付款 行政管理中心审核 财务管理中心审核 分管领导审核 总经理审批 总裁或招标委员会、监管审批 财务支付。 财务支付 财务管理中心审核内容：采购申请单、入库单、发票及明细附件、招标合同是否齐全，金额、数量、规格型号是否一致，是否按招标合同规定付款。第四条 工程款支付一、合同约定的按合同约定支付工程款。二、工程款的付款流程：工程管理中心提出付款事项 成本控制中心申请付款 行政管理中心审核 财务管理中心审核 分管领导审核 总经理审核或总裁审核 财务支付 财务管理中心审核内容：工程进度报告书或结算书、发票

34、、合同是否齐全。付款是否与工程进度、结算书、合同规定一致。三、按实结算工程按如下流程执行：1、基本原则是有合同约定的，按合同约定支付。2、每月28日前由乙方上报本期工程量，29日工程管理中心完成审核。3、每月3日前由成本控制中心完成复核。完成后3日内将复核结果提交财务中心。4、按工程款付款流程完成付款手手续后三个工作日内（或每月10日）付出。第五条 材料款“付款条件”管理成本控制中心在签定材料采购和材料采购招标合同2个工作日内，将材料采购和材料采购招标合同中“付款条件”建立电子台账送财务管理中心，财务管理中心复核其电子台账并对“付款条件”形成一致意见。在每笔材料款申请支付审批表中，成本控制中心

35、应填写好 “付款条件”事项，工程、行政、财务管理中心必须审核其“付款条件”事项，对不符合“付款条件”的款项一律不得签署同意付款意见。第六条 工程款“付款条件”管理成本控制中心每周星期一10时前将建立的分单位、分项目的工程进度及“付款条件”电子台账送财务管理中心，财务管理中心复核其电子台账是否与账面付款情况一致，如有差异，当天反馈给成本控制中心。在每笔工程款申请支付审批表中，成本控制中心应填写好 “付款条件”事项，工程、行政、财务管理中心必须审核其“付款条件”事项，对不符合“付款条件”的款项一律不得签署同意付款意见。第四章 罚 则第一条 未按期将预结算移交到下道程序的，每延期一天，扣应移交部门总

36、监20元罚款。第二条 预结算过程中，成本控制中心在工程管理中心的基础上审减5%（含）以上的，工程管理中心总监处以5%以上部分金额的2%的罚款。财务控制中心在成本控制中心审核的基础上审减3%（含）以上的，成本控制中心总监处以3%以上部分金额的4%的罚款。第三条 签证管理中，未按时办理交送的，给予延期部门总监20元/天的罚款，给予具体责任人40元/天的罚款。未按时核对的，按50%比例处罚。如有漏送的签证，单张10000元以下的给予部门总监处以50元/张的罚款，单张10000元以上的给予部门总监处以100元/张的罚款。手续不齐等不规范的报送签证，给予部门总监100元/张的罚款。签证中查实有弄虚作假的

37、，给予部门总监10000元/张的罚款，当事人无论金额大小一律开除，给公司造成损失的，依法赔偿并追究法律责任。签证核对过程中，凡不配合的责任人给予500元/次的罚款。第四条 成本控制过程中，在公司已定预算的基础上，提出成本节约合理化方案和建议并经公司同意后实施的，奖励公司认定节约金额的35%。第五条 成本控制中心未将合同评审表送财务管理中心而签定合同的，成本控制中心总监每次罚款100元，经办责任人罚款每次200元；成本控制中心将合同评审表送工程、行政、财务管理中心后，工程、行政、财务管理中心未审核材料合同的，工程、行政、财务管理中心总监每次罚款100元，经办责任人每次罚款200元。第六条 成本控

38、制中心未将招标合同评审表送财务管理中心而签定合同的，成本控制中心总监每次罚款1000元，经办责任人罚款每次500元并降工资三级；成本控制中心将招标合同评审表送工程、行政、财务管理中心后，工程、行政、财务管理中心未审核招标合同的，工程、行政、财务管理中心总监每次罚款100元，经办责任人每次罚款200元。第七条 在合同审核时，成本控制中心和财务管理中心各咨询单位少于3家的，成本控制中心总监罚款每次100元，经办责任人每次罚款200元，财务管理中心总监每次罚款100元，经办责任人每次罚款200元。对材料价格与市场价格相差较大而评审签署无意见的，成本控制中心总监每次罚款500元，经办责任人每次罚款10

39、00元，财务管理中心总监每次罚款500元，经办责任人每次罚款1000元。如造成公司损失的，按罚款比例负责赔偿。第八条 财务管理中心未建立主材和大辅材信息库的，财务管理中心总监每次罚款100元，经办责任人每次罚款200元。未按期上报主要材料价格行情的，财务管理中心总监每次罚款20元，经办责任人每次罚款40元。第七条 招标和采购核价过程中，财务管理中心核价人审核报价部门材料价格超过市场价超过5%的，对上道程序责任人处以罚款500元/次的罚款，如另经公司查实财务管理中心核价人所核价格高于市场价格5%以上时，对财务管理中心核价人处以1000元/次的罚款。第八条 未认真核对入库材料，致使入库单与实物和票

40、据、合同有差异的，工程管理部门、成本控制中心总监每次罚款100元，经办责任人每次罚款200元。如造成公司损失的，按罚款比例负责赔偿。第九条在每次支付材料款时，对达不到“付款条件”而没有签署不同意付款意见的，工程管理中心总监、行政管理中心总监、财务管理中心总监每次罚款500元，经办责任人每次罚款1000元。如造成公司损失的，按罚款比例负责赔偿。第十条对甲供材料的采购款未及时扣回的，成本控制中心总监每次罚款200元、财务管理中心总监罚款300元，经办责任人每次罚款500元。第十一条对施工单位应提供而未提供正式建安发票的，财务未扣除相关税金而支付款项的，财务管理中心总监每次罚款500元，经办责任人每

41、次罚款1000元。第十二条在支付工程尾款时，成本控制中心未确定无质保金、无维修费、无代扣款、无工程扣款、发票到齐等申请支付的。成本控制中心总监每次罚款100元，经办责任人罚款每次200元。工程中心未按时提供成本中心的，处罚相同。第十三条对施工单位、物业公司等单位用水电，成本控制部门每月28日未向财务管理中心送各单位水电费耗用明细原件的，成本控制中心总监每次罚款100元，经办责任人罚款每次200元。第十四条在楼盘交付使用5个工作日内，行政管理中心未办理该楼盘水电户名更名手续的。行政管理中心总监罚款100元，经办责任人罚款200元。第十五条在支付材料款、工程款时，财务管理中心未按照材料款、工程款支

42、付流程而支付款项的，财务管理中心总监每次罚款100元，经办责任人每次罚款200元。如造成公司损失的，按罚款比例负责赔偿。第十六条工程管理中心、成本控制中心未根据公司材料库存数量、工程进度的需要而进行采购致使公司损失的，或采购的规格、型号、质量为工程项目不匹配的，工程管理中心总监、成本控制中心总监每次罚款2000元，经办责任人每次罚款1000元。如造成公司损失的，按罚款比例负责赔偿。第十七条对已封园物业的工程项目，因客户投诉，营销策划中心未组织认定质量责任方、未将工程扣款审批表送成本管理中心的，营销策划中心总监总监每次罚款50元，经办责任人每次罚款100元；如造成公司损失的，按罚款比例负责赔偿。

43、第二十条对已完工但未封园的客户投诉项目，或对施工过程中出现各类问题的项目，工程管理中心未组织认定质量责任、未将工程扣款审批表送成本管理中心的，工程管理中心总监每次罚款1000元，经办责任人每次罚款2000元；如造成公司损失的，按罚款比例负责赔偿。第十八条对营销策划中心或工程管理中心已将工程扣款审批表送成本管理中心后，成本管理中心未审定工程扣款金额，未将工程扣款通知书送施工单位确认，未将工程扣款审批表送财务部门审核的，成本控制中心总监每次罚款500元，经办责任人每次罚款1000元；如造成公司损失的，按罚款比例负责赔偿。最全面、最专业、最精华、最实用的财税资料请到天财会计网（）下载！费用管理制度第

44、一章 总 则第一条 费用管理目的加强公司财务管理，明确费用开支管理的流程以及各环节的职责与权限，严格控制费用支出。第二条 费用管理原则公司费用实行预算管理、标准控制、集中反映、有效监督、节奖超罚的管理原则。第三条 费用管理实施一、所有费用均按公司要求编制年度预算并分解到月按月实施。二、公司各中心须在每月28日前根据下月工作计划制定本单位费用开支计划，报财务管理中心后经公司月度工作会议通过，并董事长批准后，为公司当月的费用开支计划指标。第四条 计划外费用审批计划外费用开支，根据实际情况一律报总经理（董事长）审批后由财务管理中心进行调整下达。第五条 费用管理职能中心公司财务管理中心是公司费用管理的

45、职能中心，各职能中心是公司费用的责任中心。即各级审批领导对各项开支的合理性、真实性负责，财务人员对开支的票据合法性、金额准确性、审批手续的完备性及资金流向负责，并在预算的范围内控制。第六条 费用支出的内容本制度所称费用支出包括：工资、福利费、社保费、工会费、应酬费、办公费、差旅费、汽车费、水电费、物业费、房租费、通讯费、文印费、折旧费、税费、培训费、其他费用等管理费用及财务费用、销售费用。第二章 费用审批的一般原则第一条 授权审批制度公司费用开支实行授权审批制度（见附表），所有费用都必须经财务总监审核，经有批准权的总经理（总经理不在时所指定的副总经理）、董事长批准后，由财务管理中心统筹安排支付。第二条 公司费用开支审批权限和程序公司费用开支审批权限和程序详见附表，一般程序为：费用当事人申请相关中心总监确认财务管理中心审核总经理。第三条 员工费用由总经理（总经理不在时所指定的副总经理）行使审批权，总经理费用由董事长审批。第四条 总经理“一支笔”审批制度 费用报销实行总经理“一支笔”审批制度（总经理不在单位由总经理授权副总经理审批后再由总经理补签），总经理费用由董事长审批。第三章 费用报销的一般要求第一条 费用报销凭证各中心在业务发生时，原则上应取得税务中心认可的合法票据，即应取得正