年度管理层绩效考核实施细则.doc

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1、年度管理层绩效考核实施细则第一章 总则第一条 宗旨为进一步建立、完善公司绩效管理体系和激励约束机制，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评 定，对管理层的定岗定薪及职务聘任进行动态管理，有效激励 管理层持续不断地提升业绩，特制定本实施细则。第二条 适用范围本细则适用于公司本部及所属各分支机构 1012 岗管理人员，兼任中层管理岗位的 13 岗及以上高层管理人员，对于 兼任部分的业绩考核亦适用本细则。第二章 考核体系第三条 考核内容包括业绩指标和履职状况两大部分。业绩指标主要指所负责单位的年度绩效状况；履职状况主要指履行自己岗位职责的总体状况。第四条 考核权重业绩指标权重为 80，

2、履职状况权重为 20。业绩指标的确定：1 、各分支机构第一责任人的业绩指标即所在单位年度绩效指标（权重 80%） 。2 、公司各部门第一责任人的业绩指标分三种类别：（1）业务部门或单位（市场部、研发部）的业绩指标由所在部门的年度绩效指标 ( 权重 60%)和四个季度目标完成情况的 平均值(权重 20%)组成。（2 ） 业务管理和职能管理部门 （信息技术部、 无线业务部、工程技术部、维护部、财务部、商务审计部、人力资源部）的业绩指标由所在部门的年度绩效指标 ( 权重 50%)和四个季度目 标完成情况的平均值(权重 30%)组成。（3）综合服务部门（综合部）的业绩指标由所在部门的年度绩效指标 (

3、权重 40%)和四个季度目标完成情况的平均值 ( 权重 40%)组成。3 、各单位其他1012 岗人员的业绩指标由所在单位的年 度绩效指标 （权重40%） 和所分管工作任务完成情况 （权4重0%）组成。4 、各分公司财务负责人的业绩指标由所在单位的年度绩效指标（权重 50%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重30%）组成。第三章 考核管理第五条 考核周期公司对于所有管理层的考核均实行年度考核。第六条 考核程序1 、业绩考核：考核期终，公司根据绩效管理办法 、 二00 九年度各单位绩效考核实施细则 及与各单位签订的 年度 经营目标责任书 ，对各单位进行考核，考核结果直接作为单 位第一责任人的个

4、人业绩考核。考核人是公司经理会。公司经理会确认各单位的考核结果后，绩效管理工作小组按照上述第四条规定测算出被考核者的考核结果，并与被考核 者沟通确认后报绩效考核领导小组审核确定。其中，不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其所分管工作任务完成情况的考核，由其所在单位第一责任人先 行考核并得到其本人确认后报绩效考核工作小组，一并汇总其 业绩考核结果。2 、履职状况：年度结束，被考核者须向公司经理会进行年度述职并提交年度述职报告，经理会根据其述职情况进行综 合评估。其中，不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其履职状况由公司经理会和其所在单位第一责任人共同考核，权重各占 10%，考核结果由

5、绩效考核工作小组一并汇总并报绩效 考核领导小组审核确定。附件 1 ： 各分支机构负责人履职状况考核表附件 2 ： 公司各部门负责人履职状况考核表附件 3 ： 公司其他中层管理人员履职状况考核表 （包括分公司财务负责人）第七条 绩效反馈考核结束后，考核者须将考核结果反馈给被考核者，并与被考核者进行绩效沟通，以期在绩效改进方面提供帮助，并对 下一阶段工作的期望达成一致。第八条 考核结果确认如被考核者对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通达成一致。如通过双方沟通不能达成一致，被考核者可根据绩 效管理办法相关规定，向绩效考核领导小组申请复议，绩效 考核领导小组需在接到复议申请十日内，对申请人的复议申请

6、 予以答复。其中，履职评估不得申请复议。第九条 考核结果归档考核结果作为个人年度绩效记录，由公司人力资源部根据绩效管理办法相关规定统一归档备案。第四章 考核结果的应用第十条 考核结果的应用1 、根据考核结果确定被考核者的年薪收入，即：（1 ）各分支机构第一责任人的年薪收入基本年薪 + 绩效年薪基数考核分数/100。（2 ）公司各部门负责人及其他中层管理人员（包括分公司财务经理）年薪收入= 基本年薪+ 绩效年薪基数考核系数。考核系数的确定:年度考核分数 95 分及以上，考核系数为 1.1；年度考核分数 85 分（含）-95 分，考核系数为 1.0；考核分数在 75（含)-85 分，考核系数为考核

7、分数/85;考核分数在 60（含)-75 分，考核系数为考核分数/100;所有管理层考核分数在 60 分以下的，日常绩效预发部分视为全部绩效年薪，不再补发或倒扣绩效年薪。基本年薪及绩效年薪预发部分按月发放。（年薪的确定办法见附件 4）。2 、考核结果将作为后续岗位聘任的重要依据。 年度绩效 成绩低于 60 分者，将至少降职聘用；年度绩效成绩低于 50 分或连续两年低于 60 分不得聘任 10 岗及以上管理岗位。同级岗 位中年度考核分数最低者，绩效年薪基数最高按 80%计算。3 、考核结果作为其他形式激励的依据之一。第五章 附则第十一条 本细则由公司绩效考核工作小组负责解释。附件 1：各分支机构

8、第一责任人履职状况考核表被考核人：考核时间：考核项目考核内容权重考核标准及考核点信息化业务收入10%完成 2009 年度目标责任书 相关目标值,得满分；完成情况未完成，按完成比例得分。收入指标非电信业务收入完成 2009 年度目标责任书 相关目标值,得满分；完成情况10%完成情况未完成，按完成比例得分。（25%）室内分布、网优5%完成 2009 年度目标责任书 相关目标值,得满分；收入完成情况未完成，按完成比例得分。人才梯队建设连续性、系统性：保证人才配置符合队伍建设15%公司现在和未来发展需要； 能够根据公司战略发展及时调整人才战略；能保持核心人才的稳定；能根组织建设据需要培养出后备人才队伍

9、。注重企业文化建设，注重树立良好的企业形象、精（40%）神风貌和团队意识。 对公司倡导的管理理念能积极企业文化建设15%主动宣贯、 推进； 员工知道并理解公司的核心念理，能身体力行。制度建设10%建立、健全公司各项规章制度，并贯彻执行到位。公司业务发展具有明晰的战略思路， 并能形成具体的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将管理效率10%公司战略分级分解到各个业务、管理层级，形成有效的目标保证系统； 对公司整体的业务进程具有掌控力，能够控制业务发展的节奏。执行力15%能够有效地执行公司决策， 积极回应并及时完成上综合管控级布置的各项任务。（35%）能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创

10、新创新能力5%地开展工作，使企业的核心竞争力不断提高；能通过创新思维不断优化内部工作流程。善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能学习能力5%将所学知识与具体工作实践结合起来， 使员工的专业知识、工作能力、综合素质能够持续不断地得到提升。- 7 -附件 2：公司各部门负责人履职状况考核表被考核人：考核时间：考核项目考核内容分值考核标准及考核点部门年度年初制定的目标得 85 分（含）以上，得满分；目标完成责任书及季度目20得 85-75 分（含），得 15 分；情况标完成情况的综得 75-60 分（含），得 10 分；（20%）合评价60 分以下，不得分。人才梯队建设连续性、 系统性： 保证

11、人才配置符合队伍建设15公司现在和未来发展需要； 能根据公司战略发展及时调整人才战略； 能保持核心人才的稳定； 能根据需要培养出后备人才队伍。组织建设制度建设15建立、健全各项规章制度，并贯彻执行到位。（40%）注重企业文化建设， 注重树立良好的部门形象、精企业文化建设10神风貌和团队意识。 对公司重点宣贯的理念能积极主动宣贯、 推进； 员工知道并理解公司的核心念，理能身体力行。部门业务发展具有明晰的战略思路， 并能形成具体的策略方案， 在规划中能够合理配置资源； 能够将管理效率15公司战略分级分解到部门各项业务、 管理层级，形成有效的目标保证系统； 对部门整体的业务进程具有掌控力，能够控制业

12、务发展的节奏。能够敏锐捕捉市场动态， 及时调整业务方向， 创新综合管控创新能力5地开展工作， 促进公司核心竞争力不断提高； 能通（40%）过创新思维不断优化内部工作流程。执 行 力15能够有效地执行公司决策， 积极回应并及时完成上级布置的各项任务。善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能学习能力5将所学知识与具体工作实践结合起来， 使员工的专业知识、 工作能力、 综合素质能够持续不断地得到提升。- 8 -附件 3：其他中层管理人员履职状况考核表被考核人：考核时间：考核项目考核内容分值考核标准及考核点根据所在单位根据 2009 年岗位目标责任书 ， 得85 分 （含）以上，此项得满分；分管工

13、作完对其分管工作40得 85-75 分（含），此项得 30 分；成情况（40%）的年度考核成得 75-60 分（含），此项得 20 分；绩确定60 分以下，此项不得分。所分管领域人才梯队建设连续性、系统性：保证人才配置符合公司现在和未来发展需要；能队伍建设5根据公司战略发展及时调整人才战略；能保持分管领域核心人才的稳定；能根据需要培养出后备人才队伍。组织建设认真执行公司及所在单位的各项规章制度；（20%）制度建设10建立、健全分管领域各项规章制度，并贯彻执行到位。注重企业文化建设，注重树立良好的精神风貌企业文化建设5%和团队意识。对公司重点宣贯的理念能积极主动宣贯、推进；分管领域的员工知道并理

14、解公司的核心理念，能身体力行。分管业务发展具有明晰的思路，并能形成具体的方案，能够合理配置资源；能够将公司、部管理效率15门目标分级分解到各个业务、管理层级，形成有效的目标保证系统；对分管业务进程具有掌控力，能够控制业务发展的节奏。能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，综合管控创新能力5创新地开展工作，促进企业核心竞争力不断提（40%）高；能通过创新思维不断优化内部工作流程。执行力15能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完成上级布置的各项任务。善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，学习能力5并能将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专业知识、工作能力、综合素质能够持续不断地得到提升。

15、- 9 -附件 4：2009 年度公司管理层年薪确定办法一、年薪组成年薪由基本年薪与绩效年薪两部分组成。基本年薪是管理层的年度基本报酬，绩效年薪是管理层年度绩效结果的体现。二、年薪确定（一）各分支机构负责人及其他中层管理人员1 、基本年薪=（岗位工资+ 年功工资）* 任职月数其中，岗位工资根据管理层的岗位层级、本年度经营目标等因素确定。具体办法为：（1）按以下公式计算各分支机构综合得分：综合得分 各经营单位目标收入20 各经营单位目标利润60 09年平均目标收入 09年平均目标利润+ 各经营单位08年考核成绩20 08年平均考核成绩（2）根据各分支机构综合得分从高到低排序，按岗位所在的层级从高

16、到低确定各分支机构负责人及其他中层管理人员的岗位工资。2 、 绩效年薪=绩效年薪基数考核成绩/100任职月数/12（1）分支机构负责人绩效年薪基数的确定绩效年薪基数收入目标 2 + 净利润目标 10+ 总公司管理费8%。（2）分支机构其他中层管理人员绩效年薪基数的确定绩效年薪基数最高不能超过本单位负责人绩效年薪基数的65%。具体为：专业技术 12 岗，不高于 80%管理 11 岗: 不高于 65% 管理 10 岗:不高于 55%专业技术 11 岗: 不高于 60% 专业技术 10 岗: 不高于 50%（二）公司各部门负责人及其他中层管理人员1 、公司各部门负责人（1）基本年薪（岗位工资+ 年功

17、工资）* 任职月数（2）绩效年薪绩效年薪基数考核系数任职月数/12其中：绩效年薪基数 = 各经营单位绩效年薪平均值 百分 比。根据各部门业务性质、岗位价值、承担的责任、风险大小 确定不同的百分比：业务部门（市场部、研发部） ：95%；业务管理部门（ 信息技术部、无线业务部、工程技术部、 维护部） ：90%；职能管理部门（财务部、人力资源部） ：85%；服务支撑部门（商务审计部、综合部） ：80%。2 、公司各部门其他中层管理人员（包括分公司财务经理）（1 ）基本年薪（岗位工资+ 年功工资）*任职月数；（2 ）绩效年薪绩效年薪基数考核系数其中：绩效年薪基数根据所在部门实际情况，结合各岗位承担的职

18、责、风险大小确定，原则上不得高于本部门负责人绩 效年薪基数的 65。( 各分公司财务负责人绩效年薪基数由两 部分组成：其分公司负责人绩效年薪基数 相应百分比 70%和公司财务部负责人绩效年薪基数 相应百分比 30%)具体 为：专业技术 12 岗，不高于 80%管理 11 岗:不高于 65% 管理 10 岗:不高于 55%专业技术 11 岗: 不高于 60% 专业技术 10 岗:不高于 5 0%三、绩效年薪发放年度绩效考评结束后，经内部审计确认后兑现绩效年薪。四、补充说明1 、所在单位当年出现经营亏损时，该单位所有管理层员工及公司派驻的财务负责人基本年薪与绩效年薪预发部分之 和视为当年全部收入，均不再补发绩效年薪。2 、各单位负责人在考核年度中途进行调整的，新任负责人目标和年薪基数按照年初核定的该单位目标责任书及年 薪基数不变，对新任负责人的目标责任考核按照任职时间分段 分解进行考核，年薪的确定也按照任职时间核定。其他中层管理人员中途调动或调岗，其考核和绩效工资的核定按照任职时间分段进行。3 、公司管理层员工在考核年度内中途离职，不再发放绩效年薪。