浅析龙泰集团公司对子公司的财务管控.doc

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1、2010年度酒钢中层干部培训班结业论文2011年2月浅析龙泰集团公司对子公司的财务管控提 纲一、企业集团财务管控（一）企业集团财务管控概述（二）企业集团财务管控体系二、 集团财务管控的一般模式（一）财务管控模式的概念（二）集权型财务管理模式（三）分权型财务管理模式（四）集权和分权结合型财务管理模式三、龙泰集团财务管理现状及问题分析（一）龙泰集团的基本情况（二）龙泰集团母子公司的财务管理现状（三）龙泰集团财务管控现状问题分析四、建立新型的龙泰集团财务管控体系（一）龙泰集团公司构建对子公司新型财务管控体系的必要性（二）构建对子公司新型财务管控体系的方法思考五、建立财务管控激励机制【摘要】结合龙泰集

2、团公司对子公司财务管理的现状，通过近一段时间来的学习思考，笔者在对企业集团财务管理一般模式和管控体系的内容进行简要的总结和评述，并分析目前龙泰集团对子公司财务管控的有效性不足的基础上，对构建新型集团财务管控体系进行探讨，以期能对龙泰集团的财务管理工作起到一定的推进作用。全文共分三个部分，第一部分着重论述了企业集团财务管控理论。第二部分重点分析了龙泰集团财务管控的现状及存在的问题。第三部分结合财务管控理论知识针对龙泰集团财务管控中存在的问题提出了解决问题的方法和措施。关键词 集团公司 子公司 财务管控龙泰（集团）有限责任公司是由嘉峪关宏晟电热有限责任公司和酒钢职工持股会投资设立的具有独立法人资格

3、、自主经营的国有民营企业，是西北地区矿业开发规模化经营的大型企业集团。在主要为酒钢集团本部、榆钢、翼钢三地保供入炉原料的同时，向“矿业做大、贸易做强、辅业做优、有色开发”的经营目标发展，形成了以跨地区、跨行业、跨所有制、多元化经营开发矿业为主体，工业民用建筑安装、钢结构制作安装、汽车运输等多业并举的经营格局。随着龙泰集团的发展壮大，资产规模的扩大，现代企业制度的建立，逐步形成以资本为纽带的由母子公司组成的多元化集团公司，现行的集团财务管控模式和财务管控体系存在财务管理模式单一、资金管理低效、财务目标狭隘等对子公司的管控问题，母公司要想有效的通过产权控制各个子公司，使其经营管理符合整个集团的经营

4、目标，最终促进集团经济的增长，加强集团公司对子公司的财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管控体系，是集团公司对子公司实施财务管理的核心内容。一、企业集团财务管控企业集团财务管控概述1、企业集团和财务管控的概念企业集团是一个由核心企业控制的多层次企业联合体，这个联合体成立的目的，是要在核心企业的统一领导下，相互协调经营行为，共同分享收益，分担风险，以增强每个成员企业的市场竞争力。企业集团一般是以资本为主要联结纽带、以母子公司为主体、通过各成员企业之间控股、参股等形式建立联系，从而在各成员企业之间形成利益共享、风险共担的机制。集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团通过财务手段

5、对其子公司实施管理与控制，就是财务管控。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。2、集团公司财务管控产生的基础集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的。3、财务管控的目的集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理,发挥集团公司的规模优势,从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。 财务管控是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。4

6、、集团公司财务管控的特征：在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。集团公司财务管控体系1、财务管控体系的概念如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业集团高效运转

7、的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。2、建立集团财务管控体系的意义随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，公司集团化大量出现，无论是财务管控主体、客体还是内外环境的结构都发生了很大的变化，而由此带来的结果是整个财务管控体系呈现更加明显的系统性和复杂性，作为复杂系统的集团化公司，面对复杂的财务体系，要想生存和发展，途径便是对财务系统施以有效的“管理+控制”，只有这样才能使集团的财务系统得到真正的有效管控。因此加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系是集团公司对子公司实施财务管控的核心内

8、容。3、财务管控体系的内容有效的财务管理与控制体系包括了以下四个方面的内容：财务人员管理与控制体系；财务制度管控体系；财务目标管控体系和财务信息管控体系。财务人员管控体系财务制度管控体系财务目标管控体系财务信息管控体系资金控制体系收益控制体系财务信息报告内部审计财务目标评价体系财务管控体系4、财务人员管控方式母公司对子公司财务人员的管控通常可采用四种方式：委派式、指导式、监督式、集中式。委派式。企业集团公司委派财务总监，财务总监委派制主要有监控型财务总监制、决策型财务总监制和混合型财务总型制。指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董

9、事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。集中制。在企业集团中，各子公司财务向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇均在母公司。5、资金集中管理的方式资金集中管理的主要方式有内部银行模式、报帐中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心、由集团内各成

10、员企业共同出资成立财务公司和“现金池”式。结算中心模式的概念及主要优劣势。结算中心模式的概念：结算中心通常是由集团企业内部设立的，办理各成员或分子公司现金收付和往来结算业务的专门机构，是一个独立运行的职能机构，负责集团企业的资金管理，代表集团企业统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在结算中心模式下，各子公司都有自己的财务部门，有独立的帐户，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。主要优势：有利于集团资金的集中利用，有利于防范资金风险；有利于提供准确、及时的资金信息，提高资金运作效率，有利于防止异常融资。主要劣势：往往只考虑集团急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款属资金

11、内部调剂余缺，借款子公司经营不善，无力偿还借款时，结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以中心只能依靠借款子公司自觉还款。这样，当中心呆帐、坏帐较多时，一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团。财务公司模式的概念及主要优势财务公司由企业集团出资建立的一家子公司，其性质为非银行金融机构，为企业集团和其成员企业提供结算、融资、投资等金融服务的资金管理模式。财务公司在业务上接受人民银行和银监会的领导、管理、监督和稽

12、核。在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。主要优势;能实现最经济、自发的资金整合管控，还能承担集团的理财职能。具体表现为：通过在集团内部转帐结算等加速资金周转，通过货币市场同业拆借的优势，为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本；扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。但我国财务公司设立标准高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立“现金池”模式概述“现金池”的概念和特点所谓“现金池”指由集团总部选定一家商业银行开立一个总账户，作为放置现金使用，各成员单位在同一家商业银行分别

13、开立子账户，并虚拟了各成员单位有一个统一的透支额，在每天下午的某个时点，银行系统自动对成员单位账户进行扫描，并将各成员单位账户清零，即当有的成员单位有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息，如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团贷款，向集团收取利息。现金池能有效降低集团的财务费用，满足集团资金头寸调节要求。究其本质，现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对所属成员单位的资金进行实时监控，统一调度和集中运行的一种资金管理模式。“现金池”的优势一是适合集团资金集权管理的需要。集团采用扁平化组织结构，采用集权与分权进行管理，但对资金却运用集

14、权方式进行掌控，统一进行集中管理。现代网络技术的发展使银行能够提供先进的现金管理技术，将分散在各成员单位账户的资金实时归集到总部，可提高集团的资金融通、投资决策和财务监控的效率。二是促使集团资金流动趋于平衡。集团统一调配集团内部资金，把集团各成员单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内部需要的成员单位，从而实现集团内部资金的有效配置。三是对集团内部资金监控。建立了集团现金池管理模式，使集团内各成员单位的资金借贷都通过现金池办理，能够掌握各成员单位的资金状况，对资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题并纠正资金使用中的盲目性，从而使集团内部各成员单位的资金运作置于集

15、团的监控之下。四是减少贷款规模，降低财务费用。集团所属各成员单位较多，资金余缺各不相同，通过集团内部资金融通，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，在同等条件下，减少了对外融资的需求，提高了经济效益。6、收益管控集团公司收益的概念集团公司收益是指集团公司整体的会计利润。实现集团收益管控的方式集团的收益管控，除了建立统一财务会计制度外，还可通过实施盈余管理策略及合理的利润政策等方式来实现盈余管理的概念盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润管控，它是企业为了实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营者对财务报告收益在程序上进行管控，其主要手段

16、是选择适当的会计政策，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的最大化。盈余管理的手段盈余管理主要是通过变更会计方法、会计估计等会计手段来调节各个会计期间的收益。盈余管理的起因会计政策是企业在会计核算时所遵循的具体原则及企业所采纳的具体会计处理方法，而会计估计是指企业对不确定的交易或事项所作出的判断。对同一经济事项，会计制度一般会有多种方法可供选择，会计估计则更依赖企业会计人员的职业判断，客观上为企业进行盈余管理预留了空间。如子公司中常见的方法是巨额计提资产减值准备再转回。计提资产减值准备就是利用会计分期假设，在权责发生制条件下，遵循谨慎性原则，核算出资产价值减少部分的会计方法，通常在资产

17、价值回升时再冲销资产减值准备，从而使资产账面价值反映资产的实际价值。一些子公司错误地理解、运用计提资产减值准备，一年大额计提资产减值准备，以后各期再逐步转回资产减值准备，从而达到操纵多期利润的目的。二、集团财务管控的一般模式财务管理模式的概念管控模式这一概念主要是在企业管理上的定义。 所谓的财务管控模式是指集团对下属企业基于财务集分权程度不同而形成的财务管控策略。集权型财务管理模式 集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。1、集权型财务管理模式的特点大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产

18、供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。2、集权型财务管理模式的优点它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金、降低资金成本。3、集权型财务管理模式的缺点财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。 分

19、权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。1、分权型财务管理模式的特点子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，可根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。2、分权型财务管理模式的优点子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。3、分权型财务管理模式的缺陷难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大

20、问题。 集权和分权结合型财务管理模式 集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。但是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点，特别是经营环境变化较大时，需要及时修正管理权限。三、龙泰集团公司的基本财务管理现状及存在的问题分析龙泰集团的基本情况及优势龙泰集团公司是由嘉峪关宏晟电热有限责任公司和职工持股会投资成立的我国西北地区规模最大的矿山开发企业集团，是伴随着酒钢集团公司对矿产资源需求量的日益增大以及龙泰集团在省内外业务不

21、断扩展的要求和行业管理水平的提升而发展的集团公司。龙泰集团目前主要有母公司、分公司、子公司和参股公司组成。共有九个分公司，注册投资32家公司，其中全资子公司15家，控股子公司9家，参股子公司8家。企业负担小，资产负债率较低，管理层次少，市场反映速度快，子公司的灵活性和创造性强。龙泰集团对子公司基本上采用分权的管理模式。总体上母公司宏观管理，监督分子公司有效运作，实现股东资产和投资保值增值。子公司的董事会、监事会往往还形同虚设，没有真正的充分发挥其作用。在实际中还有许多问题需要解决。龙泰集团目前的基本财务管理现状1、财务人员:龙泰（集团）有限责任公司共有财务人员45人，其中：男28人，女17人；

22、大学本科16人，大专22人，中专7人；子公司财务人员归各子公司管理，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇均在子公司，母公司财务部门只能对子公司财务部进行业务上的指导、检查。 2、财务管控模式:目前对子公司基本上是分权的财务管理模式。3、财务目标:利润最大化4、财务目标评价实行预算管控龙泰集团财务管理存在的主要问题分析1、现行条件下龙泰集团财务管理模式单一 龙泰集团目前对子公司采用分权的财务管理模式，也就是对子企业确定一个时间段内的总体目标，期间不对其经营活动进行控制，只是在期末对其业绩进行考核和评价。不便于发挥母公司财务调控功能，不能及时发现子公司的风险和重大问题。2、财务目标狭隘 龙泰集团现

23、行的财务目标基本是体现以“利润最大”为财务目标，然而，在物质资本逻辑面临挑战、企业经营理念发生巨变的现代社会，股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。不利于集团公司持续竞争优势的形成和企业的长远发展。原因：一是它没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。二是利润最大化中的利润是一个绝对数，没有考虑利润与投入资本间的投入产出关系。三是利润的最大化不代表利润率最大化，追逐高额利润，可能会牺牲大量的经济资源，给企业带来风险，使企业的决策行为短期化，因而利润最大化不能科学地说明企业经济效益水平的高低，不利于不同资本规模的企业或不同期间之间进行对比。四是利润最大化也难以协调企业同经营者之间的

24、利益，经营者的收益往往与经营业绩挂钩，为了追求经营绩效，在未达到指定的目标时他们可能会挖空心思在账面上做手脚，虚增收入和利润，蒙骗股东和公众，不利于企业的长期发展。3、财务资源片面 在知识经济条件下，企业的战略性资源已经转变为人力资源和顾客资源等软资源，软资源虽然在现行的企业资产负债表上没有加以记载，但它们却是当今企业价值的精髓所在。过于片面的财务资源导致传统财务管理功能的弱化。囿于物质资本保值、增值目标的资源配置，不利于企业核心竞争能力的培育和持续竞争优势的维持。因此，提高会计人员的综合素质,培养储备财务管理人才资源是龙泰集团对子公司加强财务管理亟待解决的问题之一4、财务管理观念停滞不前，缺

25、乏随发展对集团财务管控体系建设的进一步改进龙泰集团伴随着酒钢集团公司对矿产资源需求量的日益增大以及龙泰集团在省内外业务的不断扩展，规模快速扩张的同时必然存在财务风险，但在后期的管理上未随历史的发展对集团财务管控体系建设的改进，缺乏系统的财务管控思路和办法，导致集团重要的财务策略和财务功能的缺乏，首先，龙泰集团财权分散和财务监控乏力同时并存，主要表现在对控股公司集权或分权权限的控制松紧度缺乏合理的设计，使集团财务控制力弱，集团难以对子公司进行财务控制，包括资金控制。其次，经营风险高。主要表现为经营分散化，减弱了企业抵御风险的能力，由于对子公司过度分权等，缺乏集团公司的财务优势和资信，加大了投资风

26、险。5、对子公司业绩评价指标体系太偏重结果业绩评价是对财务目标实现情况的考量，它与财务目标的定位相对接。龙泰现行的财务目标决定了财务管理模式的股东价值导向，也就决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量，而衡量股东财富的指标大多都是会计指标，由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。但会计指标反映的是企业过去的经营结果，是一种事后衡量，具有滞后性，它无法反映产生结果的动因，也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度，通过会计业绩指标，能判断子公司的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因，无法反映企业未来价值创造能力，不能反映企业未来业绩的驱动因素

27、，不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因，无法为子公司未来的持续发展指明方向。 6、缺乏对信息工具在管理上的运用。随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法整合企业的信息，就无法引进新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。同时我们要解决好集权与分权的关系。要在集权与分权之间寻找一种平衡点，实行一种“有控制的分权”管理，而这种财务管理模式是需要现代集成信息化建设为前提的。但目前龙泰集团公司未能很好的运用信息工具对子公司进行管理；首先从意识层面上对于财务管理信息化的核心地位认识不足，错误地认为进行了会计电算化就是实现了财务管理信息化，没有认识到信息化的核心地位。其次信息不集成，难以作为集团进行决策

28、的依据，由于集团内各子企业除财务于2009年统一了财务应用软件外，其他的管理没有实现信息化，没有统一的信息编码标准，造成集团信息不能及时采集整合，这样就失去了其决策意义。再次，集团缺乏财务管理信息化管理相对应的复合型人才。四、创新财务管控、构建新型财务管控体系构建龙泰集团公司对子公司新型财务管控体系的必要性1、集团财务管控的战略不是一成不变的，它是多层次的，龙泰集团应根据公司所处的发展阶段制定相应的财务管控战略。集团管控体系建设的目的是为了集团做大、做强、做久，提高集团整体意志力；提高集团整体协同效应、培养强势业务、品牌、提高集团总部价值创造能力等。2、解决龙泰集团面临着信息不畅使成本控制、市

29、场预测管理、风险规避等失去客观数据支撑，不能很好的实现对集团公司的战略管理、系统管理、权变的管理控制等问题。3、在知识经济的时代，母子公司的生产经营环境都正在发生着日新月异的变化，如何在这场大变化和龙泰集团扩张发展的同时减少财务风险、促进集团有效管理、优化资源配置、提高经济效益等问题都促使我们必须建立有效的财务管控体系，实现集团内部资源优化配置和最佳效益来提高企业的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。建立龙泰集团公司新型财务管控体系的措施 1、龙泰集团对子公司的财务管控模式定位管理和控制要分开集团需要通过长期不断调整产品结构实施经营战略来实现集团的可持续发展。然而实行集团经营战略客观

30、上要求集团要把更多的精力放在资本投入、重大项目的决策和整体资金运营的协调上,而不是在各个层次的生产经营和财务决策上都要高度集中与统一。不易过度集权或分权在这里要指出，母子公司财务管理集中与分权并不是非此即彼的，不同子公司有不同的经营特点，对集团利益的大小各异，因此应采取不同的财务管理模式。即使对同一子公司，不同的财务管理内容有不同的重要性，对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。比如对于现金管理和预算管理，我们要进行强有力的集权；对于投资与利润分配的管理，可以集权和分权适当结合；而其他的在母公司审定的决策范围内的生产、销售等，子公司享有彻底的分权。子公司核算的独立性母子公司财务的集中管理并不排

31、斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，均体现子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务制度和有关规定办理。选择财务管理模式的方法龙泰集团财务管理模式的选择和对子公司财务管理与控制，应该根据集团内部自身的特点进行模式的选择。若集团公司对其子公司选择扩张战略，则财务对其子公司可采用分权的管理战略，即积极鼓励子公司开拓外部市场，

32、形成集团内多个新的经济和利润增长点，若集团公司对子公司选择稳定战略，则财务对其子公司可采用中性的管理战略，即集团总部必须从严掌控投资融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离。若集团公司对子公司选择紧缩战略，则财务对其子公司可采用高度集中的管理战略，即严肃财经纪律，资金链由母公司严格控制。若集团公司对子公司选择混合战略，则财务对其子公司可采用权变的管理战略，即对不同的各子公司实行不同的管理模式。根据龙泰集团目前的内部管理环境，和涉及的行业及地域等外部环境问题，全部从目前的分权管理转向统一的集权管理，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致子公司的反感和抵触，影响业务的发展。因

33、此，龙泰集团财务目前应据集团公司对子公司管理战略的不同定位采用权变的管控模式。即对离本部较远的子公司采用适度分权的管理战略，对离总部较近且财务管理常出现问题的子公司采用集权到适度分权的管理战略。2、建立财务人员管控体系对子公司财务管理对象要从以资金为出发点转向以人为出发点。传统财务管理理论一直把资金作为管理对象,而现在企业已经越来越认识到人在财务管理中的重要性。财务管理既是对资金的管理,更是对人的管理,人是企业的主体,人管理不好,资金就难以管好。 提高企业集团管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控。针对目前龙泰集团公司的情况，财务人员管控体系：总部成立资金结算中心，子公司财务人员采用集

34、中制和委派财务负责人相结合。对所属子公司的资金管理员采用集中委派制，对前期管理存在问题较多的子公司采用委派财务负责人式。同时要根据集团公司与其子公司的内部实际情况实行严格的资格审查和完备的人员备案制度。这样一方面可以有目的的帮助各子公司解决人员少、特别是优秀财务人员少的问题；另一方面也从根本上提高了各子公司财务人员的整体素质，同时从集团的整体利益方面考虑也有利于加强对各子公司的监控与管理，促进其真正提高财务管理水平。财务组织管理体系图董事会计划财审部核算组结算中心财务管理组财务审计组敦煌财务部新疆财和部张掖财务部内蒙财务部青海财务部山西财务部兰州财务部工程财务部经贸财务部子公司3、建立完善子公

35、司的财务管控制度以财务权力与责任为核心的内部财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，是企业集团实行科学财务管控的前提条件。集团公司应在建立健全了财务人员管控体系的基础上不断建立完善对各子公司的财务管理规章与制度，子公司财务管理不佳的根本原因是管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动规范，确保会计信息的真实、完整及高质量，就必须从根本上、制度上提供有力的保障。因此，应建立健全集团公司对各子公司的财务监管制度，完善企业的法人治理制度，真正做到依法理财，按章办事。龙泰集团应在推进选择 “有控制的分权”的财务管理

36、模式和建立健全财务人员管控体系的基础上不断制定完善对子公司的财务管控制度。集团内部各层次制度应重点突出公司权力机构（股东会），决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，具体是指他们在筹资、投资、收益决策等各项财务活动的的权力和责任。具体框架有五个方面： 对子公司原则性的财务、会计制度 综合性的管理制度：账务处理程序制度，财务预算管理制度；会计稽核制度；内部牵制制度；财产清查制度；财务分析制度，会计档案管理制度，会计电算化管理办法，对子公司所属单位的财务会计管理办法。 财务收支审批报告制度：财务收支审批管理办法；重大资本性支出审批与授权审批制度；重大费用支出审批

37、与授权审批制度；财务重大事项报告制度。 财务机构与人员管理制度：财务管理分级负责制；会计核算组织形式；会计人员岗位任制；内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法，会计人员委派管理办法等）；对违反财经纪律及龙泰财会规章制度事项的处罚规定。 成本费用管理制度。费用管理办法；成本核算办法；成本计划管理办法；成本控制管理办法；成本分析管理办法，成本考核管理办法。4、建立新的财务目标管控体系为实现龙泰集团整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标管理体系，包括：财务目标评价、资金管控、收益管控。5、建立财务目标评价体系财务目标评价体系，应实行预算管控，建立财务信息网络系统。同时应构建以评价获利能

38、力为主体、评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价指标实行预算管控，建立财务信息网络系统，实现对子公司财务的全面控制龙泰母公司可根据子公司的组织结构、经营规范以及公司成本控制的特性进行预算控制: 预算的编制采用从下到上,再由上而下的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于母公司审视子公司的经营活动。 预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。 预算要以母公司的发展规划为依据,以保证母公司目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各自的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。 通过建立预

39、算信息系统,将各子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司及财务主管可以调用数据、查询子公司的财务状况,全面管控各子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失建立子公司的考核评价指标集团公司及下属子公司最终目标是赢利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全、完整、赢利，还应保证企业可持续发展。龙泰集团公司为确保投资的顺利实现，可以从以下三方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。可以参照子公司的历年赢利水平，结合子公司的实际情况以及在一定期间所能达到的业绩，确定合理的投资回报率，核定各子公司

40、的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督管控体系不断完善和科学化。其指标应包括资产负债率、现金比率，经营净现金比率，流动比率，不良资产比率，净资产收益率等。三是推进战略型绩效评价管理体系，提升战略执行力，保证子公司可持续发展。加强规划和计划、预算实施绩效的定期动态评估，使年度经营计划、预算与公司战略规划衔接，推进战略型绩效评价管理。6、建立资金管控体系集团公司对子公司应以企业经营财务信息的实时集中为基础，实行“集中”管理。对集

41、团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。在实践中，越来越多的企业集团都采用集中的资金管控来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率。龙泰集团可在酒钢成立财务公司的基础上对内采用“现金池”管控模式来实现龙泰集团资金的集中统一管理。具体做法：由龙泰集团总部选定一家商业银行开设总帐户，各子公司在当地同一家商业银行分别开设子帐户，总帐户与子帐户之间可进行实时资金划转，子帐户可以收支合一，也可收支两条线。龙泰集团现金池示意图：现金池余额500万子公司B帐户余额0委托贷款-1000万元子公司C帐户余额0委托贷款-300万元子公司

42、D帐户余额0委托贷款200万元付息付息付息付息子公司A帐户余额0委托贷款600万元例说明：子公司A在银行有1000万元人民币的透支额度，到下午4点钟，系统计算开始自动扫描发现帐上透支600万元，于是便从集团的现金池划600万元归还，将帐户清零，偿若此前A未向集团公司现金池存款，则记作向集团借款600万元，而子公司B如果帐户有1000万元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团贷款。所有资金集中后显示的资金总额为500万元。7、建立子公司的收益管控体系从会计准则的变化趋势上看，会计的发展方向是留给企业会计当局越来越大的会计政策选择空间以便进行盈余管理，从而使会计信息更加有用，更有利于企业相关利益各方

43、作出正确的决策，更好地保护其利益。同时我们也会看到，新会计准则还有一些不完备的地方，比如资产减值迹象的判断、资产组的认定分析在实际操作过程中可能存在主观性太强、随意性过大的问题。这些问题的存在，在实务操作中，就有可能成为少数子公司进行利润操纵的工具。龙泰集团目前所涉及到的行业多，地方会计政策选择要求不一，子公司采用的会计政策难免与集团的会计政策有不同之处，因此，为了更有效的对子公司进行管控，龙泰集团公司应在不断完善财务制度的基础上，加强对子公司的盈余管理，通过盈余管理，使集团及相关利益人的利益最大化。盈余管理的方法：剔除不良资产。待摊费用、待处理资产损失、开办费、长期待摊费用、递延资产等虚拟资

44、产是不能给公司带来未来利润的不良资产，也是子公司用来进行盈余管理的重要手段之一。因此，为谨慎地分析子公司的财务报表，可将这些虚拟资产从报表中剔除，将这些潜在的不良资产总额与净资产或总资产比较，以及将不良资产的增加额及增加幅度与净利润的增加额及增加幅度比较，来判断子公司的资产质量。另外，一些高龄应收款项、积压存货、长期投资以及短期证券投资极易发生潜亏，在分析报表时也应考虑到这一点。 剔除关联交易。关联交易子公司进行盈余管理的重要手段之一，因此将来自关联交易的营业收入与利润额从该公司的营业收入总额与利润总额中予以剔除，有利于分析子公司的盈利能力在多大程度上依赖于关联企业，以及判断公司盈利基础是否扎

45、实，利润来源是否稳定。剔除异常利润。无论是由于子公司的资产重组给企业带来的巨额利润，还是关联交易产生的大量收益，以及其他盈余管理行为带给企业的丰厚利润，在会计报表中大多表现为其他业务利润、投资收益、营业外收入等项目。对于子公司而言，这些项目的利润很难有持久性，被视为异常利润。一般而言，异常利润的高低反映出子公司盈余的质量，或者说盈余的持久性。异常利润越高，盈余质量越低。反之亦然。因此在分析财务报表时，不妨将这些异常利润从利润总额中予以剔除，以利于分析和评价利润来源的稳定性。分析现金流量。 将经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、现金净流量分别与主营业务利润、投资收益、净利润进行比

46、较分析，以判断企业盈利的质量。一般而言，没有相应现金流量的利润，其质量是不可靠的。如果企业现金流量长期低于净利润，将意味着已经确认为利润的成本费用可能已转化为不能带来现金流量的虚拟资产。这表明企业可能存在粉饰会计报表的现象。制定合理的利润分配政策。对母公司而言，子公司所增的利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远需要。要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。因此对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量管控，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和管控制度。子公司要严格按母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。8、建立财务信息管控体系。企业

47、集团内部财务信息是否畅通，关系到整个财务管控系统的运行效率。有效的财务信息管控系统应包括下列内容：利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度；加强内部审计制度。利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告，计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。龙泰集团应继续推进财务信息化建设，集中、整合现有的财务信息化资源。要在意识上对信息化建设进行重视，要营造一种信息化环境。建立龙泰集团财务信息化基础平台。要在硬件网络设施、信息技术平台安全保证体系、支撑软件体系和人才培养上为集团信息化建设提供最基础的服务。应根据自身的应用模型选择应用软件系统中满足自身业务和管理需要的功能系统，然后根据应用模型的需要配置参数、初始化，最终构建出满足企业自身需要和特点的个性化信息平台。以资金管理为中心，对集团进行信息化系统规划。规划的主要子系统应该包括财务子系统、销售子系统、采购子系统、仓储子系统和生产管理子系统，