上海浦发业务流程再造成功案例.doc

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1、上海浦东发展银行成功案例上海浦东发展银行运营流程再造项目成功上线发布日期: 2007年08月15日“浦发的运营流程再造项目是一项涉及开发及业务人员120人的大项目，其中包括业务集中子项目、运行监测子项目，对于浦发来说，这一项目的成功与否对于浦发向国际上较好商业银行发展的步伐有着重要意义。”上海浦东发展银行解决方案概述用户档案上海浦东发展银行（浦发）创立于1992年，总部设在上海。该行于1999年在上海证券交易所正式挂牌上市。目前已经在国内28个城市或地区开设直属分支行，开设的营业网点超过338个，在全球人口最稠密的中国建立起了广泛的银行网络。商业背景原有的“大前台小后台”模式已不能满足浦发业务

2、发展的需要；在拓展业务之后，浦发该如何快速向新开分行提供并支持完整业务处理，并且使这一成本降到最低，也是原有模式无法解决的问题。 解决方案浦发2006年11月20日正式开始上线运营流程再造项目，使所有对公业务集中到总行统一处理，有效控制风险，提高运营效率。收益有效控制运营风险提高运营效率分支机构向销售模式转型客户服务水平得到提升完善规范营销流程公司概述新年伊始，一封来自上海浦东发展银行（浦发）的表扬信安静地躺在微软办公室上。“为顺应浦发银行发展战略，在借鉴国际上较好银行经验的基础上，我行于今年初启动运营流程再造项目在此背景下，我行项目组与贵司开展了高效、务实且气氛相当良好的合作。经过业务集中项

3、目组318天的奋战和上线前的相关各方三天两夜连续85个小时的攻关，我行于2006年11月20日实现了“业务集中子项目”提回业务处理系统如期在试点杭州分行成功上线的目标！”如此详实而热情的语言洋溢在浦发的表扬信中。浦发的“运营流程再造项目”是一项涉及开发及业务人员120人的大项目，其中包括业务集中子项目、运行监测子项目，对于浦发来说，这一项目的成功与否对于浦发向国际上较好商业银行发展的步伐有着重要意义。IT Plan：如何实现“把银行建在网上”“运营流程再造项目必须从业务集中入手，只有改变传统分行业务分散、后台作用微弱的模式，才能从根本上改变我行的核心竞争力。如果没有这一步，其他一切都将是空谈。

4、”上海浦东发展银行产品开发部总经理蒋瞳在WTO的巨大机遇与金融市场竞争不断白热化的挑战下，浦发已很早意识到新技术对整体业务能力提升的重要性与关键所在。2000年，浦发金运行长就提出了“把银行建在网上”的愿景。浦发近年来取得迅速发展，目前已在中国国内28个城市或地区开设直属分支行，开设营业网点超过338个。浦发的总行、直属分支行及营业网点共有7000多名员工。因此，浦发在业务上必然面临着如何进行扩张，也就是需要开设更多分行和更多营业网点，随之而来的问题是，扩张后网点又如何管理？微软企业服务部门(MCS)和埃森哲一起，通过对银行需求的详尽调查，为浦发作出了关键的IT PLAN。首先，原有的“大前台

5、小后台”的模式已不能满足浦发业务扩张的需要。对此，浦发与微软建立了战略合作关系，通过微软企业策略顾问（ESC）服务，对业务环境与IT现状进行评估,提出了实现银行运作集约化，推动业务流程再造，实现“小前台大后台”向一个完整的前/中/后台模式转变的战略方向；其次，在完成扩张之后，浦发该如何向新开分行提供并支持完整业务处理，并且使这一成本降到最低，也是原有模式无法解决的问题；只有当所有的分行统一提供标准化业务，才可能建立“体验银行”的品牌，实现市场上的差异化服务；更进一步，如何在越来越多的分行业务集中之后，在新处理平台上提高前台营销能力，也需要新的管理分析系统的支持。不管是“把银行建在网上”，还是提

6、高竞争力的扩张需求，浦发的业务集中改造都势在必行。上海浦东发展银行产品开发部总经理蒋瞳表示：“运营流程再造项目我们必须从业务集中入手，只有改变传统分行业务分散、后台作用微弱的模式，才能从根本上改观我行的核心竞争力。没有这一步，其他一切都将是空谈。”向国际较好银行模式挺进在业务集中之前，和许多银行一样，浦发支行及网点的典型运作方式仍旧是传统的带有“手工作坊”特性的作业模式，各网点均需要部署大量人力，而实际利用率又忙闲不均。据统计，2005年初，浦发营业网点数达到328个，一线运营人员3386人；点多面广，很难确实地把运营风险控制做到位；网点一线运营人员忙于琐碎的事务处理，对营销拓展的支持力度不够

7、。“之前我们很多业务流程完全是在分行执行的，比如说一级审批、二级审批，都是在分行做的。”浦发内部人员坦言，这种模式的直接弊端是人员多、效率低，人员培训成本也比较高。“如果需要上一项新业务，没有业务集中之前，需要将分行人员集中起来培训，培训成本很高，而经过培训的业务人员，银行还需要付出更高代价的留住成本。”同样，传统分散的分行模式，容易使浦发各个分行各自为政各分行的营销工作缺乏统一整合的流程控制，无法对计划和任务执行加以有效管理和指导；同时，客户信息和重要客户资料往往成为客户经理个人的资源，而不是全行共享的资产；而且客户资料和与银行的交易信息分散在各系统中没有有效整合，客户经理和管理者无法快速有

8、效地掌握产品与客户信息。这些问题都摆在浦发面前，需要一个全新的模式来解围。因此，对公业务集中对于浦发来说，是一项触及本质的转变。选择微软是审慎的“微软邀请总部金融专家、IT架构师到浦发进行深度交流，也带来很多国外银行业的先进经验和成功案例和浦发一起分享”上海浦东发展银行科技部总经理蒋瞳蒋总表示：“我们最终选择了微软作为对公业务集中项目的总包商。并不是跟着感觉走，而是经过严格评估之后才作出的审慎选择。”“微软的资深咨询顾问与客户及合作伙伴并肩作战，把国际先进经验、微软的技术知识和久经考验的最佳实践结合起来，提供给我们最佳解决方案，帮助我们达成业务目标。” 浦发业务集中后的架构，转变为“网点的小前

9、台+总行运营中心及城市处理分中心的大后台”模式，前台通过影像流技术实现业务票据和客户档案的电子化，中间由大工作流平台把前后台的业务流程串联起来。微软帮助浦发采用类似组织机构的矩阵模式：一方面对应专业化细分，建立对统一的业务处理环节负责操作的专业人员队伍；另一方面为了能与前台方便对接，仍按照业务处理条线，建立票据处理、支付结算、信贷审批和贸易服务等服务处理中心。通过影像工作流技术与前台对接，把原来在网点的大量帐务和单据等事务处理的业务操作集中到后台，为网点腾出更多的空间和人力资源。在解决方案中，还通过对网点的业务处理流程进行改造，与后端的支付结算中心、贸易服务中心、放款中心、个贷中心和票据中心业

10、务流程相整合，同步进行银行服务模式和运营风险管理模式的重新安排。从而达到提高服务品质，以规模效益降低运营成本的目的。在对公业务集中项目中，通过安全性、稳定性和效率等各方面的测试，浦发认为，Microsoft平台是稳定可靠和安全高效的。在与其他平台的比较过程中，浦发还进一步发现，Microsoft平台在易用性、灵活性上都比其他招标者优秀，这对于开发人员显然是个好消息。“我们必须要考虑开发人员的成本，要使开发人员能在最短时间内接手，使项目快速上线，这样也可以使浦发的新业务快速占领市场。” 蒋总表示，“另外，灵活易用的平台还可以在以后更好地节省维护成本。”非常乐于接受新鲜事物的浦发还非常看重Micr

11、osoft给他们带来的国外先进经验。“在银行业的竞争中，浦发不一定希望自己是第一个吃螃蟹的人，但希望是第二个吃螃蟹的人。”Microsoft的资源是全球资源，可以统一调配，在帮助浦发实施对公业务集中过程中，Microsoft邀请总部金融专家、IT架构师和浦发进行了深度交流，也带来很多国外银行业的先进经验和成功案例与浦发一起分享。“对于体验银行的提法我们非常赞同，也是我们希望达到的目标。” 体验银行的核心包括两个方面：一是让所有的客户均可以在任何时间、地点地使用银行的服务，通过与高价值客户建立面对面的关系，掌握客户的需求，并提供个性化的产品及服务；二是员工可以得到最充分的技术及后端支援来帮助他快

12、速完成交易，方便地得到其所需的业务信息，以处理以前未做过的工作，进而使银行的整体运作更加的高效，提高内部的员工体验和业务运作体验。“我们认为从客户体验、员工体验和运作体验这几个方面，体验银行很好地实践了把银行建在网上的愿景；在标准、灵活的基础架构支持之下，银行的整体运作更加的高效，可以不断地帮助我们的业务部门改进和优化业务处理及管理流程。通过降低银行运营成本，给银行带来更高回报。” “当然，微软也会帮助浦发很好地控制风险。”微软（中国）有限公司上海分公司客户技术经理说，“一般来说，银行业在IT使用上不会是最先进的，所以微软帮浦发选择的时候也不会使用最新的应用，而是使用相对成熟的应用来帮助浦发做

13、这些工作。”迅速上线在招标确定之后，浦发对公业务集中项目从设计开发到正式上线，总共用了4个多月的时间。这个时间不仅比预先设想的半年时间要提前了1个多月，而对于这个总投资额将超过1亿元的项目来说，实施效率之高也是行业中的佼佼者。在第一次上线过程中，微软企业服务部的各个小组经过三天两夜连续85个小时的攻关，确保了上线首日的成功运行，并且在后续分行上线过程中，达到了仅需一周准备工作，即可在南京这样的大型分行推广上线成功的效率。浦发杭州分行和后续几个分行上线之后的稳定运行，也让浦发对于继续在各个分行上线该项目充满了信心。实际上，浦发业务集中项目上线后，浦发在业务流程上的管控水平已经超越了部分外资先进银

14、行，做到了这些外资先进银行目前还不能做到的流程。集中的魅力业务流程集中之后，带来的效益是显而易见的。在人力成本上，大部分业务的操作效率将有所提高，可以节约不少的总人力成本。基于2005年统计的标准流程业务的业务量，实施后台集中方案，假设网点每人力工时(FTE)为6H，处理中心每FTE为8H，则预计浦发所有支行可减少约664FTE，分行处理中心增加约62 FTE，总行处理中心增加约324 FTE，那么总共节省了278FTE 。同时，大部分使用标准流程的业务的客户响应时间也会缩短。通过业务集中处理，释放面向客户柜员的劳动力，使面向客户的柜员能够有更多时间进行营销工作。根据浦发陆家嘴支行（本部）业务

15、量和柜员人数计算结果显示，平均每名临柜柜员可用于营销的时间将提高42.72%。单从这些简单的数字来看，尚不能充分体现浦发业务集中的魅力。对于浦发的发展来说，业务集中还带来了很多改变。首先，银行的风险点控制由分散到集中；降低了部分操作风险。比如违规办理业务、 柜员勾结作案、录入错误等，可更有效地控制运营风险。其次，提高了运营效率、降低人力成本。比如，以前都是人工来处理单证，现在工作流业务集中之后，都是统一通过工作流来分配业务工作，处理效率提高。第三，分支机构向销售模式转型。完成集中处理后大约54%的业务从各分支机构转移至业务处理中心,大大降低了分支机构柜台业务处理量，释放了人员，使他们可以从事高价值的工作。同时，还节约了分支机构经营空间，为银行转型作了物理准备。第四，业务流程集中之后，客户服务的规范化、标准化得到进一步提升，减少了面向客户的部分业务处理等待时间，相应提高了客户服务水平。对于浦发来说，这些变化中最重要和最根本的，就是为分支机构向以客户为中心的新一代分支机构转型打下了坚实基础，加速了浦发向国际较好银行的最佳运营模式的过渡。