海尔集团客户关系管理.doc

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1、海尔集团客户关系管理第三章海尔集团客户关系管理现状分析31海尔集团简介海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，创造了营业额年平均增长80的高速成长奇迹，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。见图31。图31产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过

2、1000亿元规模的跨国企业集团。30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到255，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加明显；在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动型

3、的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了l 15项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学

4、、瑞士JMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!32海尔集团组织结构伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。200

5、0年，为应对市场环境的变化和推行市场链管理的需求，海尔对组织结功能为主导的组织结构。一是在集团内部成立物流、商流、资金流及海外推进本部，通过这一变化，从原来的直线职能式的管理转移到市场链管理，以快速反应来应对市场的变化。从实际运行效果来看，公司内部的效率提高了许多。二是由原来的各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司为独立法人。这样，各地节约资源，提高效率。工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且靠“与市场的零距离”来把握市场的脉搏。从实际运行效果来看，经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源与人力资本。海尔的组织流程变革特点体现在两个方面：市场链和内部订单制。市场链指海

6、尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内部也是一个市场。在企业内部这个市场表现为一个从销售信息开发制造一个周而复始的过程。下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起来。参见图37。另外，海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，而商流推进本部与市场签订合同，市场作为衡量公司绩效的最终标准。为保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度(索赔、索酬、跳闸)。公司内部每一个部门既有“上游供应商”，又有需要服务“市场客户”，这样，充分发挥了企业各个部门的灵活性、创造性和责任感，也促使整个企业管理水平的提高。参见图38。33海尔集团的营销系统状况1999

7、年，海尔集团公司对下属的各个事业部的营销资源进行整合，实行了新的营销系统，由集团公司的八个产品本部的所有产品的销售工作由新成立的商流推进本部来完成，商流推进本部在全国各个大区建立了十个营销事业部，每个营销事业部下设工贸公司。此时的工贸公司整合了以前各个产品事业在当地的营销中心的所有资源，从而对商家的业务接口只有一个，提高了海尔公司的工作效率，增强了海尔公司的谈判能力。2000年海尔集团公司组织机构调整后，对商流推进本部的变化不大，设立13个事业部，其中前8个是大区事业部。海尔集团公司的营销系统见图39。34海尔集团客户关系管理现状分析341我国家电行业概况(1)我国家电行业整体状况2005年我

8、国家用电器制造行业景气有所下降。中国家电业面临的主要问题是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整个消费电子业。中国彩电国内市场一年的市场容量为3500到4000万台，加上出口不过8000万台(参见表34)，而彩电企业宣称所拥有的产能已经达到了这一数字的二倍甚至更多。就整个家电业来说，从产能比拼到价格比拼的怪圈还会持续下去。经济效益方面，全年家用电器行业累计实现利润10042亿元，同比增长74，其中，通风电器制造业、厨房电器制造业和清洁卫生电器制造业利润增速明显，分别增长5123、3498、17649；家用影视设备制造业实现利润4978亿元，一举扭转了上年的巨额亏损；家用音响设备制造业

9、效益下滑，利润同比下降628。2005年主要家电产品中，家用洗衣机累计产量完成29526万台，同比增长1 593；电冰箱产量完成3 1 056万台，同比增长256；空调器产量完成7469万台，同比增长1324；彩电产量完成87785万台，同比增长1309，2005年家用电器制造业累计产成品同比增长15。19，增速比上年下降1371个百分点，库存增速有所下降，主要是制冷电器制造业和空调制造业的库存增速下降明显：影视设备制造业产成品同比下降551；音响设备制造业的产成品增长速度为235，比上年大幅度下降了2835个百分点。值得注意的是，出口对家电行业增长的拉动作用有所减弱。2005年家用电器行业出

10、口交货值累计同比增长2318，增速比上年下降2164个百分点，影视设备制造业出口交货值增速同比下降了573个百分点，音响设备制造业出口交货值增速比上年同期下降2683个百分点。彩电、录放像机、激光唱机是家电主要出口产品。2005年，彩色电视机累计出口7286万台(注：含加工贸易)，同比增长481，增速比上年下降27个百分点；录放像机累计出口18058万台，同比下降16；激光唱机累计出口5773万台，同比下降256；收音机累计出口达到27545l万台，同比下降105。(2)中国家电业的整体竞争力状况在近20年的全球经济结构调整中，家电制造业由中国接过了产业转移的接力棒，并具备相当国际竞争力，为中

11、国工业进入国际竞争起了典范和启示作用。与十年前相比，中国家电行业销售额增长了35倍，出口额增长10倍，近5年出口额年均增速达327。电冰箱、洗衣机、冰箱压缩机十年产量增长了23倍，年平均增幅达15；空调产量增长了15倍，年平均增速达30，出口年平均增速超过60；空调压缩机产量增长25倍，微波炉增长30倍，年平均增速高达45。产业集中度提高，2004年，电冰箱前5名企业的产业集中度达63，空调达525。中国家电行业的技术、管理也接近国际先进水平：能够满足全球200多个国家和地区的各细分市场对产品不断翻新的要求；给全球最顶尖的企业开发设计产品；参与到国际标准化组织并能引入中国家电标准；在某些产品中

12、，中国自身定的标准甚至高于先进国家的标准；与国际同步研究RDHS、WEEE的技术方案和检测手段；有不少创新产品在全球获奖。(3)中国家电业存在的主要问题20年的高速发展，中国家电工业从无到有，从起步到成熟，到现在已经具有了相当的规模和速度。但是，当前中国家电行业发展中还存在很多问题。2005年l8月份，家电销售收入达2531亿元，同比增长202，但利税却下降179，利润同比下降414，亏损企业同比上升72，企业应收账款高于2004年同期2294个百分点，产成品库存高于2004年同期307亿元。利润增幅的回落有原材料价格上涨的原因，但更深层次的原因是长期来企业盲目投资，产能过剩，市场过度竞争的结

13、果。此外，家电行业中代工产品比例较高，在产业价值链中处于低利润区域。产量高，层次低，自主创新少是很多企业的基本现状。连续20年，中国家电行业在“三高(高投入、高消耗、高污染)、粗放经营积累了许多问题。目前发展环境已发生很多变化，中国家电行业再依靠高投入、低成本优势和价格战，行业增长空间有限。比如在广东、浙江等沿海地区一个熟练工人的工资要1500元，而在印度等一些国家只要900元，再加上原材料和营销成本居高不下，我们已没有成本优势。影响行业发展的瓶颈还有产业结构调整不到位；产品结构还不甚合理；产品档次、质量、开发速度和国外大企业还有一定距离；企业创新意识和创新能力有待进一步提高。(4)电冰箱市场

14、状况中国冰箱市场持续稳定发展，市场总量缓慢增长，出口增速仍然较快。如图31l。2005年中国的电冰箱市场较上一年度增长了11，但是增长速度下降了近一半。其中国内销量因产品价格上涨、部分厂商供给不足等原因，稍有下降，2005年国内总销量约为1256万台，而出口仍然保持比较迅猛的增长势头，预计全年而海尔在全国的销售网点大概在60007000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。随着客户关系管理理念的改变，海尔与客

15、户的关系也在改变。海尔和国美电器的合作就是一个例子。国美与海尔的关系曾经不如人意。双方初期在经营的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，从2003年l4月开始，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一，不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。海尔客户关系管理的早期重点是选择客户，建立主渠道。由于当时的市场还处于卖方市场，因此当时的主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。当时海尔只将全国有名的大商场作为第一客户，并保证其

16、货源供应。随着产品和营销渠道呈现出多元化的格局，海尔为了适应市场变化的新要求，在与客户的联系方面推出了三个改进的举措：建立CaIl Center(电话服务中心)、专卖店和全国42个服务中心。2000年，海尔开始整合内部资源，开始逐步引入、推行CIW系统，尝试开放网络平台，为客户创造新的价值。海尔CRM系统的整体框架主要由以下三大模块组成：基础性信息系统、应用性信息系统和商流信息门户集成。基础性信息系统主要由产品编码系统、条形码管理系统和客户编码系统构成。系统从最基础也是最根本的编码系统入手，形成系统之间信息的通用语言，保证如财务系统、EI冲系统、物流配送系统与分销系统等之间的对接，以避免系统中

17、出现信息孤岛，影响系统间信息的流通和共享。应用性的CRM系统主要包括订单平台、计划管理、日清管理和SBU考核。订单平台用于获取客户订单并进行订单审核和订单生成；计划管理以信息技术取代了手工，使录入、审核等过程更具效率；日清管理也叫报表管理，商流推进部的管理平台具有数据实时性强、查询速度快和信息量大的优点，同时还可以关联钻取、灵活管理和积极适应业务的变动；由于人工考核存在的数据失真和虚假等问题，SBU考核通过系统自动实现数据提取、绩效考核，解决人与指标数据考核挂钩的问题。作为第三大模块，信息门户集成的目标是成为前台一张网(面向客户和员工用户)、后台一条链(系统链)的大信息系统。员工只要登录海尔C

18、RM网站，就可以根据自己的身份和权限查询到自己所需要的信息和数据。通过“业务在线”系统，客户可以直接进入海尔工贸的订单系统下达订单，而员工用户也可以查询到联网客户的进销存信息。NETILLA服务平台能够将后台的各种结构的系统实现烈TERNET网上操作。通过Netilla平台，用户可使用普通的W曲浏览器以任何接入并操作，Netilla将原来的Client6server结构的软件在不改变原有应用软件的基础上直接转化为B6S结构。此外，海尔采用了RSA动态双因素认证安全系统，这种基于RSA Secur ID令牌的动态口令，可以使海尔很好地控制用户登录系统时的身份认证，解决建立集成的信息门户中的安全问

19、题。见图315。海尔在客户关系管理的过程中，通过信息化的建设，及时了解了顾客的潜在和动态需求，从而提升了自身应对市场迅速反应的能力。例如海尔与三联的联网系统(B2Bi)的应用。三联集团将原来分别对消费者、分销商、供应商和物流商的信息系统整合成一个门户信息网，建立起了一个完善的电子商务平台e2man系统，海尔的CRM订单系统实现了与三联的SCM系统对接。通过w曲服务，海尔的信息平台与三联的e2man系统对接，使双方的信息系统实现信息与功能的完整的集成。对接后，双方就可以实现完全的信息交互，使各自的生产、销售计划更加高效有序。通过Cl洲技术，海尔实现了与客户的“零距离接触”。CRM的实施，使得海尔

20、以更低的成本、更高的效率满足客户的需求，并建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而最大程度地提高了客户满意度及忠诚度，这对保留现有客户，不断发展新客户，发掘并牢牢地把握能给企业带来最大价值的客户群，带来了莫大的好处。35海尔客户关系管理评价351海尔客户价值识别体系客户关系是企业最有价值的资产，但是并不是每个客户的价值都是一样的。如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的生命周期保持的越长，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。(1)目前的评价体系海尔集团目前按照8020原则对绝大多数的产品系列的客户进行了客户价值评价和客户分类工作。对于极个别产品

21、产量小、对公司总效益影响不大的产品系列，没有实行客户分类，实行无差别的客户管理。对于实行了客户价值识别、客户分类的产品系列，其客户价值分析及客户分类现状如下：主要评价标准海尔目前进行客户价值评价的主要标准是客户对海尔产品的购买额。在每年年末，营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计，并根据客户购买额的多少，对客户进行A、B、C分类。辅助评价因素除了客户购买额这个具体的量化分析标准，海尔还根据一些其它的特殊考虑，对客户价值进行再分析：客户的资信程度对于经营状况良好、货款回笼及时、在平时的交往中能够履行承诺的客户，海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所体现的价值，会适当提高客户的关系

22、级别。(2)具体客户评价及客户分类方法初步评价与分类到每年年末，海尔营销管理部门按照产品大类，把所有客户在一年中的总购买额进行统计汇总，按购买额从大到小进行排序。然后，基于“8020”原则具体客户评价及客户分类方法的理念，对客户做出初步的A、B、C分类：A类客户占某大类产品总销售额6580的主要客户。B类客户购买了占总销售额其余1025的主要客户。c类客户A、B类客户以外的客户，即购买额占其余510的小客户。客户价值再评价在对购买额的大小进行了客户价值的初次分类后，海尔根据非量化的因素，对客户进行如下再次细分：根据客户的资信程度、客户和海尔交往的历史，对基于购买额细分的A、B、C类客户的类别进

23、行微调。资信程度好、交往时问长的客户，他们的分类类别适当调高；对于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户，其客户分类类别适当调低。352海尔客户关系管理系统的特点目前客户关系管理取了较大成效，在运行中，海尔的客户关系管理有以下特点：(1)前台一张“网”网住客户需求(包括潜在需求)。海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站和呼叫中心，形成了一座与客户时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产品推介、促销活动信息，一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订单或反馈信息。(2)后台一条“市场链快速响应客户需求。CRM的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取

24、的需求实现快速响应的后台系统，这些系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，而这些系统不是孤立的，而是实现无缝链接的一个闭环的“市场链，前台获取的信息能够与海尔后台市场链每个节点的自动咬合，快速满足客户的需求。(3)围绕一个中心以定单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距离管理。(4)面向两类用户实现信息的网上共享。一类是海尔的会员客户，一类是海尔的业务管理人员。前者主要是下达订单，反馈需求，查询业务信息，后者主要是跟踪订单业务信息和网上信息的下达、跟踪和闭环。353海尔客户关系管理的不足海尔集团从CEO到市场终端的销售人员，从产品本部到小的生产车间

25、都非常重视客户关系管理，海尔集团良好的客户关系成为其竞争优势的重要来源。但是，对照当前竞争日益加剧的市场环境，海尔集团的客户关系管理还存在缺陷，主要体现在失真的客户评价体系、在客户关系及其决定因素上存在认识偏差，客户关系管理范围需要拓展。(1)失真的客户评价体系海尔集团对于客户价值分类的依据，体现了帕雷托原则所倡导的“关键的少数次要的多数”的思想，为提高资源配备的效率奠定了基础。但是对客户价值的识别主要依据客户的购买量，较少考虑客户的忠诚价值；与绝大部分客户在交易活动后只通过产品质量投诉处理程序发生联系。对于客户推荐价值、客户建议价值等客户价值因素，现有的客户价值评价体系不能反映。事实上，对于

26、海尔产品，当批量过小、有特殊的要求时，产品的生产成本显著增加。因此，订单的个性化程度与成本的高低具有高度的相关性。单纯以购买额为主要评价标准，没有反应购买中的客户成本因素，不能很好地反映公司从客户中的获利情况。(2)对客户关系的认识偏差企业开展客户关系管理的目的是获得“客户忠诚”，即客户高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移。但在企业与客户的关系及其发展过程中存在不确定性，这些不确定性来自于各个方面，以多种形式出现。客户关系的不确定性使传统的客户关系理论受到挑战。第

27、一，不确定条件下的客户忠诚不一定可靠。客户忠诚只是企业的一厢情愿，因为，当今的市场一般是买方市场，客户处于主导地位，是企业的“上帝”，企业是为客户服务的“仆人”，让“上帝”去忠诚于“仆人”是有难度的。沃纳雷勒茨(wemer Reina陀)和维库马(V Kumar)研究了4年期间四家不同行业的企业中16000名客户数据，他们的结论是：没有证据可以证明长期持续购买的客户(所谓的忠诚客户)所需要的服务成本比较少、对价格的敏感性低、对发展新客户有积极的影响。这是因为在不确定条件下“客户忠诚理论”的三个假设前提是不成立的。假设一：服务于忠诚客户的成本会更少。客户忠诚理论认为忠诚客户对企业的操作流程更熟悉

28、，不需要企业更多的服务指导，企业可以以更少的成本服务他们。但是，研究表明“忠诚客户的服务成本并没有比一般的客户减少，这可以解释为：“忠诚客户非常了解企业的情况，也知道他(她)们对企业的价值，并经常利用这种情况寻求企业的额外服务和价格折扣，客户希望从他们的“忠诚”中获得回报。因此，企业服务这些“忠诚客户”的实际成本并没有减少。假设二：忠诚客户对价格的敏感性低。客户忠诚理论认为由于存在着很高的转移成本，忠诚客户更愿意“吸附着企业，为了避免发生转移成本而愿意支付更高的商品价格，或者说忠诚客户对价格的变化是低敏感性的。但是研究表明，忠诚客户对价格也是敏感的。原因主要有三方面：忠诚客户对企业提供的商品比

29、零星的客户具有更多的知识，可以更准确地评估商品的价值，也意味着能对商品的参考价格进行更加准确判断；从更加基本的层面来讲，客户似乎对企业利用他们的忠诚而赢利的做法是非常反感和怨愤的；企业实行价格差异的策略是不能长久的。假设三：忠诚客户会向其他客户积极推荐企业。客户忠诚理论认为忠诚客户“口头推荐”的价值是很明显的，它可以带来许多的新客户而节约企业的广告成本。然而，研究表明“忠诚客户与“口头推荐没有直接关联。通过对法国零售食品企业的客户问卷调查，并对照客户在公司的购买记录，发现声称“会向其他客户推荐企业”并与其实际经常购买行为相符的忠诚客户比例并不高。事实上，客户经常购买的主要原因来自“购买惯性(i

30、nertia)和“购买方便(convenience)。第二，不确定条件下企业有限的营销资源投放方向存在偏差。目前的客户关系管理理论认为：企业应该将有限的资源投放到高价值的客户(忠诚客户)上，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以最少的成本实现公司利益的最大化。但是，在信息不对称的条件下，这种策略对客户是否有效，其结果是不确定的。首先，企业在争取保留20高价值客户的时候，面临着竞争企业的强烈地争夺，因为有价值的客户对于竞争对手而言，同样是有价值的。在激烈的市场竞争环境中，为了争夺这些有价值的客户，企业必须投入比一般的客户更高的保持成本。而对于有独立感

31、觉和行为能力的客户，在比较了互相竞争企业之间的各种条件后，即便不做出“叛逃”的选择，也可能部分地购买竞争对手的产品或服务。所以，这些所谓的高价值客户给企业带来的收益是不确定的。其次，如果忽视80普通的客户，企业会面临着大量客户的流失。因为客户如果感觉受到了不公平的待遇，会产生不满意的感觉进而做出“叛逃”行为，企业在应对争夺“高价值客户”的同时，又要面临普通客户的流失，这是企业不愿看到的结果。再者，如果企业过分专注于所谓的高价值客户，满足其各种要求以取悦客户，往往会忽略维系客户关系的成本，容易造成“营销近视，无法协调客户平均终身价值与单位互动价值潜力这两者之间的关系。可见，海尔cRM客户关系管理

32、范围有很大的局限性，只管理数据库中有价值的客户而不是整个市场上有价值的客户。其实，任何客户都是有生命周期的，现有的客户不可能永远是企业的客户，客户流失是不可避免的。企业要获得持续的发展，就必须不断从市场中发现和吸引有价值的新客户，同时尽力保留企业有价值的老客户，吸引和保留有价值的客户都是非常重要的，如果片面重视保留现在有价值的客户而忽略发现和吸引有价值的新客户，企业是不可能获得持续的生存和发展的。第三，客户满意并不必然带来客户忠诚传统CI洲认为，客户满意决定“客户忠诚，即客户关系的决定因素是客户满意。但是，有关研究结果表明客户满意与“客户忠诚”之间并不具有很强的相关联系。美国学者琼斯和赛塞对竞

33、争强度不同的5个产业_汽车、商用电脑、医院、民用航空和地方电话(竞争的强度按照从高到低排列)进行的顾客满意度与忠诚度的研究表明，客户满意和“客户忠诚”可能性的关系要受行业竞争状况的影响，在竞争强度较高的产业里，满意度与忠诚度的相关性较小。当顾客面对许多选择时，只有持续的最高等级的满意度才能加强忠诚度，而在垄断的行业里，满意度不起什么作用，顾客不得不保持很高的忠诚度。因此，客户关系的决定因素并不是“顾客满意，提高客户的“满意度并不意味着一定能够提高客户的“忠诚度”。传统的CI蝴对客户关系决定因素的错误性认识决定了其不可能有效管理客户关系。(3)对作为客户的经销商管理苛刻，影响经销商的积极性。海尔

34、要求经销商现款现货，没有帐期；要求经销商汇报销售渠道、销售报表；控制经销商的零售价格和批发价格；有年终考评，考评成绩决定年终奖励的发放。海尔对经销商的管理和开发，使得经销商的积极性受到影响。有经销商报怨道：“一年到头，结果成了海尔的搬运工，海尔的要求有很多，返利也要被扣，没有兴趣了。”还有经销商反映：“我们总是无法满足海尔的要求，海尔的奖励等计算复杂，我们也搞不清楚，好像要扣很多”，对经销商管理苛刻无疑影响了经销商的积极性。第四章动态CRM：适用于海尔集团的CRM 4。5海尔集团实施动态客户关系的必要性451客户具有生命周期客户总是有一定的生命周期的，企业要得到长期稳定的生存与发展，就必须以市

35、场为导向，从发展的观点出发，不断从市场上发现有价值的客户吸引客户、保留客户，这样才能够动态保持足够的客户，如图41所示。452客户关系具有不确定性海尔实施cRM具有很明显的主要意图：客户关系管理的理念首先是由企业方启动的，并且目的是为了实现企业利润的最大化；企业是依据自身特点和对客户的价值判断标准进行客户细分的；由于企业资源的有限性，企业对待不同的细分客户，会采取不同销售策略和关系发展策略，并为不同的客户关系匹配相应的企业资源。企业的客户关系管理的理念是否能得到客户的响应，要取决客户与企业是否愿意发生关系，或者发生关系的强弱程度如何。企业与客户的关系是动态的，有时甚至是对立的，是随市场环境、企

36、业能力、客户状态等因素变化的，客户关系中存在着许多的不确定性。客户关系中不确地性有以下一些表现形式：(1)客户关系外部市场环境的不确定性。客户关系外部市场环境的不确定性主要体现在：受经济周期的影响，市场繁荣程度的整体兴衰，会引起客户需求和企业生产的涨落，这些外部因素具有相当的不确定性和不稳定性。企业所处的行业中竞争者的数量、它们的竞争能力以及竞争范围等因素，会直接影响市场的竞争强度、产品市场的细分程度、市场的饱和程度，进而影响企业与客户之间的关系。这些竞争因素也具有动态性和不确定性。现代科技的迅猛发展加快了产品更新周期，率先进入市场的企业可以获取高额利润，而后跟进的企业则需要通过将其产品打入国

37、外市场、开拓现行产品的其他用途、生产多功能的延伸产品、提高产品创新速度、缩短产品更新换代时间、增加更加贴近客户需求的品种和制定等方法，参与市场的竞争而求得生存和发展，这些产品更新的因素对市场环境的影响，同样具有很强的不确定性。(2)客户需求的不确定性。客户需求的不确定性主要体现在：购买能力因素；随着收入水平的普遍增加和收入分配差异程度的进一步加大，以及社会阶层的分化和种族居住混杂程度的提高，消费者的偏好日益个性化，购买能力也出现了不同级别。不同的偏好与购买能力造成了客户需求的不确定性。选择范围因素；在有大量替代产品的买方市场，客户可选择的产品日益丰富，选择的自由度日益加大，选择的转移成本逐渐下

38、降，也使客户的需求具有不确定性。产品质量的主观因素；随着产品品种的增多，客户对产品的质量评价越来越依靠主观的判断。企业在质量方面的竞争推动了客户对质量的高期望值，而客户的期望又进一步推动了企业的竞争，如此反复循环使客户的质量需求处于不确定的状态。需求变化因素；受价格因素和追求时尚的影响，客户的需求总是处于不断地变化之中。客户总是在市场中寻找能给自己带来最大价值和效用的商品，当客户在市场中发现一种价格更便宜、而主观质量又没有太大差异的商品时，他们就会比较容易地改变对品牌的选择，体现出客户需求的“不忠诚”；同时，客户对时尚的追求能引起需求的改变，而需求的个性化又会引领时尚的潮流，如此相互的影响会产

39、生许多需求的“随机性”。这种“不忠诚性”和“随机性，体现了客户需求的动态性和不确定性。(3)企业能力的不确定性。企业能力的不确定性主要体现在：企业感知客户期望的能力的不确定性。由于企业的市场调研能力、全面了解客户和与客户沟通的能力等方面的有限性，会导致企业对客户的需求和期望把握不准确。企业满足客户期望的能力的不确定性。由于企业内部的协同办公、员工的素质、以及信息统一性等等的原因，企业是否有能力制定出满足或超出客户期望的服务质量标准，并将其转变成可执行的计划，提供的实际服务是否能达到原先设立或承诺的标准等方面都存在着不确定性。第五章构建海尔集团动态CRM的策略51海尔集团客户评价体系的改进策略5

40、11客户价值评价体系的构建海尔现有的客户价值评价体系以客户对销售业绩的贡献为主要评价指标，并考虑了客户与海尔的交往历史、客户的资信程度，相对原来只评价客户购买额的粗放的营销管理方法，管理的观念已经往前走了一大步。要创造良好的客户关系，首先要建立适应企业的客户价值评价体系。客户价值评价体系构建方法如下：在搭建客户价值评价体系时，根据海尔的实际情况，确定该体系各层的指标。根据关系营销中的客户价值概念，不但客户的购买行为能够创造利润，客户推荐新客户前来购买，或客户提供有市场价值的建议，这些因素都能给企业带来利润。事实上海尔的产品，当批量过小、有特殊的要求时，产品的生产成本显著增加。订单的个性化程度与

41、成本的高低具有高度的相关性，应考虑增加特殊成本。因此海尔的客户价值应该包括客户购买价值，客户推荐价值，特殊成本。在下面的评价体系中客户购买价值包括了特殊成本。考虑海尔的客户基于使用海尔产品时所产生的使用偏好、信赖感、忠诚度，而对其周边客户进行推荐、进行“口碑宣传等行为，同样产生客户对海尔产品销售的影响力，因此客户的潜在价值不可低估，最终选用客户价值评价体系如图所示，并确定了五个指标：客户购买价值，客户推荐价值，客户信用度，客户忠诚度，客户影响力。其客户评价体系如图5所示：(1)客户当前价值组成因素分析客户购买价值和特殊成本客户购买了海尔产品所创造的实际利润，就形成了客户对海尔的购买价值。对于海

42、尔主要产品，客户购买额与客户购买所形成的利润不是成比例的。造成购买额与所形成的利润不成比例的主要原因是：是常规的生产过程造成的成本，这个成本基本是稳定的。二是不经济的批量所造成的附加成本。对于海尔的深产品，当订单中的购买批量小于一定的数量(即经济批量)时，生产中的废品率、员工效率、能源消耗就显著增加，呈现出不经济性。三是客户购买时的个性化需求。产品属于订制化产品，但在实际购买中，客户通常提出特殊要求，满足这些要求就需要特殊制造的模具，造成新的附加成本。因此，综合成本等综合因素，客户的订单所带来的实际利润贡献就可以用公式表示：客户购买价值=(购买额基准成本)X实际批量(造成的附加成本+性化成本)

43、对“客户推荐价值”的计算在“客户购买价值”的计算中，已将所有客户购买的产品所形成的利润都进行了计算，因此，只要在“客户购买价值”的计算结果中，挑选出哪些客户是通过老客户推荐而前来购买的，就可以评价老客户的“客户推荐价值。如客户A推荐客户C，客户D购买海尔产品客户A的推荐价值=(客户C的实际购买价值+客户D的实际购买价值)X10(注：推荐客户CD的实际购买价值乘以10，是根据公司的利润来推算的，此计算方法是给出了一个思路，在实际操作中还需有关专家对此进行专业的设计)基于当前价值的客户评价与客户细分获得了客户实际购买价值、客户推荐价值的量化评价数据，就可以根据客户对海尔的直接利润贡献或间接利润贡献

44、程度，对客户作出四级细分。细分的方法可以按照帕雷托8020原则进行，把各客户的所有利润贡献累加，从大到小排序。客户分类方法说明：首先根据客户当前总价值运用2：8原理，海尔的客户分为(A=总价值80、D=总价值20)两大类。接下来第二次运用2：8原理，分别再A、D客户中再进行分类，得到(A=总价值8080、B=总价值8020、C=总价值2080、D=总价值2020)A，B，C，D四类客户，然后做出如表51所做的四类细分。以上与客户忠诚度有关的行为倾向，可以通过设置适当的指标，来衡量海尔客户的忠诚度。这些与客户忠诚度有关的评价指标包括：客户在一段时间内购买产品或服务的种类；过去一段时间内连续购买的

45、次数；过去一段时间内进行了购买的总月数；客户推荐新客户前来购买的次数等。客户市场影响力因素的客户评价与客户分析在客户价值评价体系中，客户的“目标市场影响力因素也要纳入客户价值的评价体系。客户的“目标市场影响力”价值评价，要充分考虑多种因素，客户发挥影响的客观条件，在周边同类用户中产生的示范效应。基于潜在价值的客户评价与客户细分综合客户潜在价值三个指标，根据不同的权重对客户潜在价值进行评价和细分(对于权重和分值等评价标准是征求海尔的意见但还需有关专家对此进行专业设计)。如表52所示。通过图52所示的客户细分方法，我们得到海尔的四类客户、A类客户(高价值)、B类客户(次价值)、C类客户(潜价值)、

46、D类客户(低价值)，海尔可以依据其价值的大小分配企业资源，保留价值客户，提升潜在价值客户的价值，进一步优化企业的客户资源，引导客户关系的良性发展，达到企业长期价值最大化的目的。按照这一思路来指导企业的实践，可以防止企业为无利客户花费较多的资源，而价值客户却得不到足够的资源，从而使价值客户的满意度下降，流失率增加。在建立了海尔的客户价值评价体系，我们就可以针对海尔的客户群的不同特点进行不同的客户管理策略，我们可以看出比较以前海尔的客户分类，现在的客户价值评价体系比较全面。512针对不同客户采取相应的客户管理策略海尔建立了完善的客户价值评价体系，对客户进行不同的分类，因而针对不同的客户采取不同的客户关系管理策略：(1