建筑设计院项目管理改革.doc

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1、建筑设计院项目管理改革我国大型设计院由于历史原因，大多为国有背景，历史较为悠久，国有体制下固有的直线职能制组织架构和相对封闭的企业文化影响下，实行项目制管理在建筑设计企业始终是一道难以化解的难题，在HDSY项目中，项目组拟采用渐进式的改革方式，帮助设计院逐渐达到完全的项目管理的目标。一、 实行项目管理的必要性“项目”是建筑设计院的细胞设计项目是广义上“项目”中特殊的一个组成部分，它符合项目的定义、具有项目的特征，同时它又有自身的特点和规律。广义上的设计项目是指在一定的限制条件下，人类创造性活动所完成的某种特定要求的一次性任务。在运作过程中所表现出来的特点如下:1、 独特性：每一项勘察设计任务都

2、是一次性、单独的任务。2、 目标性：设计项目具有完整界定的最终期望结果。3、 相互依赖性：设计项目不是单一的活动，而是各种活动的有机结合，各种话动的相互影响，相互作用，从而形成的一个完整的过程。涉及很多的工种和专业，不能完个独立操作。4、 时效性：设计项目的时效性很重要，时间是构成质量要求的一部分。建筑设计院正是有一个个具备以上特性的“项目”支撑起来的组织，理论上建筑设计院所有的生产活动和职能部门的工作都是围绕项目进行，因此，可以说项目如同建筑设计院的细胞一般。项目管理的特点依目前设计项目的四大特性，而且必须临时组织设计师执行设计工作，并指派一负责人与委托公司或人员沟通协调，设计项目结束后设计

3、师自动立即终止其工作。从设计项目的运作来看，设计项目管理己具备一般项目管理所述的目标性、整体性、临时性等特性。具体说来，设计项目管理的特点表现在以下几个方面:1、设计项目管理的对象是设计项目。设计项目是一系列的由临时的设计任务组成的整体任务系统，其目的是通过运用科学的设计项目管理技术，更好的实现设计项目的目标。2、设计项目管理的组织具有特殊性。项目组织围绕设计项目来组织资源，该组织是临时性的，在设计项目终结时这个组织的使命也就完成了，其随之解散或接受新的任务；同时具备柔性组织的特点，即它是可变的。3、设计项目管理职能主要是由设计项目负责人执行的。即设计项目管理是一种基于团队管理的个人负责制，因

4、而该负责人（即项目经理）是一个关键角色，在企业中起着重要作用。4、设计项目管理的方式是目标管理。并且设计项目管理是一种多层次的目标管理。由于设计项目往往涉及的专业领域十分宽广，使得设计项目管理者必须综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时间内成功达到一个特定的成果性目标。鉴于项目管理的以上特点，实行以项目经理执行管理权、在企业内部组建跨专业项目团队的形式已成为国际上主流的设计项目管理形式，在实践中效果良好，而在我国建筑设计院中却表现得水土不服，其中主要原因在于项目管理所需的矩阵式组织架构与传统国有企业体制下直线型组织架构之间的矛盾以及由此引起的权责利不对等。二、 项目管理对组织架

5、构的要求建筑设计院的项目管理是由项目经理牵头、横跨建筑、结构、机电三大专业（部门）的临时性组织，与建筑设计院固有的专业所设置形成矩阵式组织形式，矩阵式组织架构有三种类型，依专业所长与部门经理的权力划分分别为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵适用时间短、规模小、涉及专业面较窄、复杂程度低的项目，所长权力大于项目经理；反之，强矩阵适用时间长、规模大、涉及专业面较广、复杂程度高的项目，所长权力大于部门经理。建筑设计类项目时间跨度大（大型项目以年为单位）、规模大（数十人的团队）、涉及三个大专业门类、复杂程度高，强矩阵是更合适的组织形式。三、 渐进式项目管理改革路径现状HDSY项目中，客户已初步开始尝试项

6、目管理，但是仍然没有摆脱原有直线组织架构下的权责分配模式，具体表现为：1、 项目经理在项目上时仍然受到所长管理，并需要承担其他生产任务。2、 项目成员接受项目经理和所长双重领导，项目成员的考核和奖励仍在所长手中，缺乏对项目团队的归属感，从而缺乏对项目的热情3、 运营部试图承担起项目经理管理职责，但实际运作中却流于形式（考核）而无法真正起到管理作用中短期改革目标在国有企业中贸然进行大刀阔斧的组织架构改革牵涉面太广，难以顺利实行，因此项目组建议客户采取渐进式的改革方式。弱化所长对项目成员和项目经理的管理；赋予项目经理完整的项目管理权力，包括人事权、财务权、决策权、项目实施控制权和评价权；强化运营考

7、核职能，并根据考核结果对项目经理实行奖惩。在实际运作中可以挑选部分项目进行试点，一方面在实践中寻找问题并不断改进；另一方面，通过项目时间发现和培养一批有能力的项目经理。长期目标长期来看，随着企业规模的扩大、项目管理制的推行和深化，将逐渐形成强矩阵组织形式，项目经理拥有更大的自主权，运营部承担起项目经理管理的职责：当一名设计师不作为项目经理时受专业所长安排生产任务，承担项目经理职责时则受运营部管理；同时项目成员接受项目经理管理，在项目上时优先接受项目安排，从而更好的发挥项目管理的优势。作为实现项目管理制度最重要的保障，建筑设计企业需要建立以项目为中心的人力资源管理模式：各生产部门作为资源中心，向项目输送项目经理和项目成员，实现人力资源的完全（横向）流动，同时通过产值、收入的分配回馈各生产部门，避免部门间产值目标、利益分配引发的矛盾。最终实现完全的项目管理制度，推动建筑设计院更好的发展。