浅析人力资源管理与企业的凝聚力—人力资源毕业论文.doc

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1、 摘要人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源，最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。要发挥人力资源优势，不仅要从招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等硬功能入手，更强调其企业内部人员及企业领导和员工之间的沟通、冲突、矛盾、协调等软功能的运用，软功能运用的结果使企业获得了最宝贵的东西：内聚力和向心力。在改革与发展的社会主义市场经济的今天，企业内部凝聚力和向心力的提高，必将成为企业富有活力，不断发展壮大的坚实基础，也会成为企业增强市场竞争能力和抵御经营风险能力的重要保障

2、。因此，作为企业的领导者，要重视企业内部的协调，而人力资源管理内部的协调系统的基本理论是人群关系论，这是一种建立在对人的理解和信任基础之上的。所以，企业领导者要善于理解员工，经常倾听员工心声，及时与员工沟通，消除矛盾，减缓冲突，培养职工的向心力，增强企业的凝聚力，让每个职工富有责任意识，自愿进行创造性实践，使企业焕发出勃勃生机。关键词： （企业凝聚力）；（人力资源管理）；（人群关系论）I目录摘要 1.人群关系概述 1 1.1人群关系论的发展2 1.2人群关系论的影响22.正向协调倾听与沟通 3 2.1 在一个组织内，彼此的利益紧密相关，理解是困难的 3 2.1.1 员工个性的多样化 4 2.1

3、.2 某种特定因素很难独立存在 4 2.1.3 员工个体对刺激的反应不同 4 2.2 倾听具有消除矛盾，减缓冲突的神奇力量4 2.2.1 主动倾听4 2.2.2 倾听的态度必须诚恳5 2.2.3 被动倾听必须先有认错的态度5 2.2.4 注意倾听非语言的表达5 2.2.5 要善于表示同情与理解，不要被自己的情感所左右5 2.2.6 可以适当的问和适当的做笔记 5 2.2.7 应设立人力资源管理专家倾听各种意见 5 2.2.8 对于员工比较集中反映的意见应有相应的改正措施 5 2.3 沟通是内部协调的重要方法52.3.1 沟通的基本要素 52.3.2 沟通方法 62.3.3 沟通种类 62.3.

4、4 沟通的障碍与克服 63对矛盾和不满的管理 73.1 工作中的挫折 73.2 工作中的冲突 73.3 工作的满足感 73.4 加强对矛盾和不满的管理 73.4.1 努力去发现工作中的冲突和矛盾 83.4.2 处理不满 83.4.3正面劝导和间接劝导 8参考文献 9III人力资源管理与企业凝聚力中国有句俗话，家和万事兴，一个企业的内部管理也是如此。企业的内部和谐、协调的合作状态良好，那么他所具有的内聚力会促使一个企业兴旺、发达。当我们研究人力资源管理的各种职能时，常常强化了它的硬功能，而忽略了它的软功能。实际上，硬功能诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为她们是企业正常运

5、转的必要条件。而人力资源管理的软功能，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。由于它们是企业正常运转的润滑剂，所以那些重视人力资源软功能的企业获得了极大裨益，他们从这些功能的运作中获得了企业最宝贵的东西：内聚力和向心力。这种功能产生的结果是生产力的提高和企业利润的提高。本文研究企业内部协调系统，包括正向协调；倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等。1. 人群关系概述 企业招聘到合适的雇员，并给雇员定岗之后，雇员学会了该岗位的工作，企业的主管通常认为，此时企业将进入正常的运转。但事实并非如此，雇员有了工作并学会了工作，但不一定会自愿工作，更不一定会努力工作，雇员的努力自

6、觉的工作不仅取决于报酬、福利和领导的水平，而且取决于企业组织目标与雇员利益之间的协调程度，取决于雇员对企业领导和企业经营理念的认同程度，取决于内部的协调和沟通程度。因此，协调是促进员工自觉工作，促进组织高效运转的重要环节，由于协调系统处理的是关于情感，态度、矛盾、冲突等方面的软问题，因而成为人力资源管理中最困难、最捉摸不定的工作。 人群关系（Human Relations）学是一门新兴的学科， 它创立至今，仅仅半个世纪多一些。人群关系这一名词的首次应用，是1918年美国全国人事工作会议讨论工业各界的人事行政问题时提出的。人群关系论是研究一个组织或系统内，各种团体及人员的活动因素与行为动向，使其

7、获得充分协调，以达成整个组织或系统的目标。人群关系研究如何通过协调以提高组织及其人员在朝着共同目标发展方面的合作程度，以达到更高的生产效率和工作效率。 1.1 人群关系论的发展18世纪工业革命后，雇主与雇员之间发生了严重的利益冲突，HRM专家们注意到企业管理中的社会问题和人的因素的重要性。他们已清晰地指出，金钱的刺激并不是影响工人行为的唯一因素，工人在金钱之外的需求有时更加强烈地左右着他们的行为。 1911年泰勒（ F、 W、 Taylow ）出版的科学管理原理（Principles of Scientifit Management ）强调经济与效率，但泰勒的理论在一定程度上影响了人群关系论这

8、门学科的发展。泰勒的科学管理理论在获得充分肯定并产生重大经济效益的同时，其不足的一面也表现出来了，科学管理理论所期望的劳资协调局面未能形成，反而随着20年代后期开始的经济危机的加剧，劳资矛盾更为尖锐了。他们开始寻求一种新的管理方式，希望采用较为灵活的注重诱导的管理方式来代替单纯的经济刺激和仅凭资本、权力来压服的管理方式。这种积极的寻求使一种新的管理理论呼之欲出，1927年至1932年间所做的著名的霍桑实验，终于使人群关系理论获得了立足之地。 1.2 人群关系论的影响科学管理理论以成本和效率逻辑作为行动准则，以金钱作为刺激员工工作的唯一要素，员工是一个个完全的经济人，人群关系理论则认为员工并非是

9、以追求经济报酬最高化为其原则，而是以感情逻辑，以追求安定感和归属感为其行为准则的。科学管理理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人群关系论则强调对行为的激励与协调。因此，人群关系论改变了以往传统的管理概念，支配着企业经营管理者更多地注意人的情感，人的社会需求，同时导入许多新的管理措施。首先是监督方式的改变。决定生产率的员工土气，是受监督者的监督方法所左右的，因此监督者不仅要具备心理的技术能力，同时要具备必要的管理技能，学会公正、干炼地处理人际关系的能力。其次，把交流和沟通引入管理中。人群关系论主张，对作业目标、标准、方法及其他措施的设定与变更，应尽可能进行上下级之间的交流、协商，以达到相互

10、间的协作，同时，在相关的职能部门之间，尤其是直线与参谋部门之间进行意见交流，增进相互了解，以形成良好的人际关系。其三，尽可能让部属参与决策和管理，使属下的智慧和创造才能获得发挥，营造民主式的指挥管理。其四，建立员工与领导之间的面谈制度，通过面谈完善人际关系。其五，注意美化工作环境和生活环境，提高员工的工作满意度。 2. 正向协调-倾听与沟通 案例1：某公司一位部门经理蔡先生向总经理王先生提出辞呈，总经理感到不理解：他已经给了这位部门经理很好的职务和很好的待遇，为什么蔡先生还是向他提出辞职呢？因此，王总经理决定找蔡先生面谈一次，在咖啡厅里，王总经理问蔡先生为什么要辞职，蔡先生正想仔细陈述原因时，

11、想不到王总经理未等蔡先生开口，就急忙地批评了蔡先生辞职的行为是错误的，紧接着，王总经理陈述了他对公司发展的宏图伟略，陈述了自己对人事任用的意见，当王总经理好不容易停下自己口若悬河的途述时，他只来得及听到蔡先生对他说的一句话：请不要挽留我，再见了。从此，王总经理再也无法约到蔡先生谈话，蔡先生也永远离开了他的公司。王总经理没有学会倾听的技巧。 案例2：一个护理医院的总经理Jenny，手下有7个主管，125个员工，董事会决定裁去5个员工，因此她在星期五的早上寄出125封信，把她准备裁员的计划向125个员工作了陈述。下一个星期一的早上，她发现所有的人-主管和员工似乎都炒了她的鱿鱼。Jenny 犯了一个

12、严重的错误：缺少沟通。第一她没有与她的7个主管沟通。第二没有选好适当的方式，她发出的125封信使每个员工感到不安全。虽然裁去5个员工是董事会的决定，但如何办好这件事，却需要一定的工作能力和管理方法。Jenny显然对沟通缺乏研究。 上述第一个案例说明了倾听的重要性，第二个案例说明了沟通的重要性，当我们研究内部协调系统时，我们必须学会的第一个正向协调方法，就是倾听与沟通。 2.1 在一个组织内，彼此的利益紧密相关，理解是困难的。 2.1.1 员工个性的多样化 在一个组织内，员工的认知能力是互不相同的。当人们的价值观变化时，对自我的强调加强了，但这种过分强调和过去的过分不强调同样会迷失自己。多数员工

13、仍然看重组织与个性并重的原则，但仍然有为数不少的人对内在报酬的需求超过对外在报酬的需求。 2.1.2 某种特定因素很难独立存在 在一个组织内，当一种似乎被共同确认的激励方式产生时，企业领导会把这一激励作为主要的激励方法，但是当这种激励因素存在并进入运行时，领导立刻会发现，员工们似乎更信仰另外的激励方法，有时这二种激励因素交织在一起，有时会产生矛盾使领导陷入难以选择之中。 2.1.3 员工个体对刺激的反应不同 员工由于个人的文化教育、家庭背景、自身阅历和经历的不同，对需求的层次也不同，有些人渴望金钱，有些人渴望地位，有些人则对自身价值的被认可充满期望。此外，当某种需求被满足后，每个个体的反应也不

14、同，有的人获得一次提升后，就感到满足，努力去把工作做好，有的人获得一次后立即渴望再一次提升，提升反而刺激了他更大的期求，有的人获得提升并不感谢他的领导，反而认为是自己的才能已初步被发现，今后应当有更多的机会。 2.2. 倾听具有消除矛盾，减缓冲突的神奇力量 每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致精神郁抑，导致对周围和环境的不满，这些积累的不满需要发泄，用语言发泄不满，最重要的是必须要有人倾听。美国一位企业家某一天用倾听牢骚来度过，结果发现什么也不做比做什么都更有效，很多员工发现了一个神奇的事实：尽管领导倾听完他的意见后，并没有迅速

15、改正他们的错误，但他本人的愤怒和不满却大大地减轻了。必须学会倾听，这是内部协调的极好方法。 2.2.1 主动倾听 当领导发现员工对某件事如工资、福利、工时等不满时，可以主动找他们谈心、倾听他们的意见和不满。 2.2.2 倾听的态度必须诚恳 当你倾听你的部属对你的意见时，你必须表现得态度诚恳、认真，你诚恳认真的态度几乎可以立即减轻你的员工对你的万丈怒火。 2.2.3 被动倾听必须先有认错的态度 当你来不及主动倾听部属的不满而被迫去倾听意见时，此时你的态度切忌傲慢，你必须先有认错的态度，对自己未能及时倾听意见表示歉意。2.2.4 注意倾听非语言的表达 人们在发泄不满或表达意见时，常会伴随手势、表情

16、、语调等非语言的表达，不要轻易地对对方表示轻蔑或心不在焉。 2.2.5 要善于表示同情与理解，不要被自己的情感所左右 同情和理解会拉近彼此的距离。同时是消除对方愤怒的最好的调和剂。 2.2.6 可以适当地问和适当地作笔记 这是让对方最直接感受到你的关心和你在注意倾听，你适当地发问，不仅可以引导对方的叙述朝着问题的症结分析，又可以使对方明确感受到你的专心致意，当对方的情感认同了你时，其他的问题就更容易解决了。 2.2.7 应设立人力资源管理专家倾听各种意见 员工的不满由于个体的千差万异而充满了复杂和不确定。这些随时随处发生的各种不满，必须设立人力资源管理专家来倾听，来疏导。这不仅可减轻企业领导的

17、时间压力和精神压力，又使员工的不满获得专家真正的诊断，不仅帮助了组织，又帮助了员工。2.2.8 对于员工比较集中反映的意见应有相应的改正措施 如果对所有员工的意见除了倾听外从不采取任何措施，那也是不可能平息众怒的，对于员工意见比较集中的工作失误，必须予以改正，改正之后必须用张贴布告或集会宣布等形式广而告之，使全体员工都了解领导的有效措施。 2.3 沟通是内部协调的重要方法 2.3.1 沟通的基本要素 一般说来，沟通是把某一事物的信息从一个人传递给另一个人，作为企业领导使用的沟通方法是把他（或他的上级）的意图在实行之前与各种层次的部属充分交流，倾听他们的意见，并研究实施的方法。沟通有5个基本要素

18、，其一是信息的发送者，是主要领导还是分管领导；其二是信息本身，你必须把董事会的指示分解出硬性命令和必须予以沟通的部分；其三是沟通的范围，是高层管理人员还是部门主管以上；其四是沟通媒介，用讨论会还是个别交谈；其五是接受者对信息的反馈和意见，是逐步贯彻上级的意图，还是分阶段实行，贯彻的技巧和方略等。 2.3.2 沟通方法 沟通方法包括3个方面：口头交谈；书面；非口语式的沟通。 口头交谈是最直接的方法，可以直接了解倾听者的反映，可以及时地获得反馈信息，并把个人的意见及时地传达给对方。书面的方法可以避免语言表达过程中的失误，书面表达的缺点是传递和反馈的时间较长。非口语式的沟通通常有二种，一种是身体的语

19、言。如微笑、愤努、挥手，招手等，一种是用语调来表示态度，这种非口语式的沟通通常用来帮助前二种沟通方式。 2.3.3 沟通种类 按沟通的性质分类：可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指按组织的直线系统建立的逐级的上情下达与下情上达；非正式沟通是指不按直线系统的非正式的交流和闲谈。由于非正式沟通减少了权力的光环和影响，人们的非正式交谈更能表露个人的意见和动机，因此各级主管必须对非正式沟通的意见予以重视。按沟通的方向和路线分类，沟通亦可有三种，即下行沟通，上行沟通和平行沟通。下行沟通是上级领导将企业目标、策略和其他信息传达给下级，使各层次的员工均能明确工作程序。下行渠道有命令链、布告栏、员工手册、

20、公司期刊、内部广播系统、工资袋插页、年度报告、团体聚会、开会等。上行沟通是指下级员工将意见、工作情况向上级反映，上行沟通可以增加员工归属感，减少冲突，并使上级了解下行沟通的效果，了解员工意见，平行沟通是指同阶层组织和人员之间的沟通。平行沟通能够帮助不同职能部门之间的理解和协作。 2.3.4 沟通的障碍与克服 沟通的障碍通常有5种。其一是语言、文字障碍， 可能由于传送者语言表达不清，文字运用不当而造成；其二是心理障碍，可能由于个性特征和个性倾向的差异产生对同一信息的不同理解；其三是过滤障碍，即发送者人为对信息进行选择、过滤和操纵而形成信息被拦截，被滞留；其四是信息过多造成的障碍，由于信息量太大，

21、人们可能陷入信息堆中而无法差别信息的轻重缓急；其五是信息传递链中的故障，信息在传递过程中被丢失或增多了。要克服沟通的障碍，通常要努力做到简化语言、控制情绪、充分注意各种信息的反馈，和双向沟通，认真地处理信息。 3. 对矛盾和不满的管理 3.1 工作中的挫折挫折就是个体受到阻碍所引起的情绪状态。挫折产生的原因，既可能是个体内部的原因，诸如不良的生活习惯，工作能力弱，所受的教育不完全等，也可能是环境的原因，如被歧视、不愉快的工作环境，独断专行的领导、工作单调、团体不和等。 挫折对每一个人均具有二重性，一方面挫折使人感到痛苦、失望、消极、颓废。另一方面，挫折可能使人受到教育变得聪明。 3.2 工作中

22、的冲突 冲突的产生通常表现为需要的冲突；目标的冲突；手段或方法的冲突。组织内部的成员之间经常会发生这样或那样的冲突，这些冲突如解决不好，就会涣散组织的战斗力。当冲突发生时，必须努力寻求解决冲突的办法。 3.3 工作的满足感 对工作的满足感可以视为是对工作的适应和事业成功的总和，影响工作满足感的因素包括：具有挑战性的工作；工作本身能引起极大的兴趣；工作报酬与个人的期望值基本一致；工作不会过分辛苦和消耗体力；工作环境与个人的心理需要相符合；工作产生一种成就感；工作中不会发生角色的冲突。HRM的学者认为， 工作满足感未必都能导致良好的工作表现，而良好的工作表现通常能产生工作满足感。 3.4 加强对矛

23、盾和不满的管理 3.4.1 努力去发现工作中的冲突和矛盾 （1）直接观察。人们在发生冲突和矛盾时， 会有语言和非语言的表达，直接观察可以迅速地获得第一手资料。 （2）设立建议箱。 定期直接从书面语言中了解职工的矛盾和不满。 （3）开门倾听意见。设立定期的接访日，开门倾听各种意见， 也有用热线电话倾听意见的。 （4）设立专门的HRM专家倾听意见和分析矛盾。 （5）离职前的接见。企业领导必须接见每一个辞职、 离职、被解雇的员工，倾听他们对组织和对领导的意见。 （6）设立一个对话的窗口。 3.4.2 处理不满 不满和抱怨是有区别的，不满是指抱怨已严重到对外在行为需要进行调整的程度，不满必须获得重视，

24、必须获得处理。 3.4.3 正面劝导和间接劝导 正面劝导必须以企业内部的规章制度为依，以直线组织的形式从正面指出员工的错误，并要求员工迅速改正自己的错误，但通常采用最多的是间接劝导，间接劝导可以提高每个雇员自我洞察的能力，帮助雇员形成新的计划和选择，间接劝导者首先必须倾听意见，紧接着帮助雇员分析，最后是提出建设性意见。 人力资源管理内部协调系统的基本理论是人群关系论。这是建立在一种对人的理解和对人的信任的基础之上的。在此基础上，我们研究了正向协调的方法，即倾听与沟通的方法，消除彼此的矛盾，同时还研究了对矛盾和不满的管理，文中加入案例和案例分析，如果我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，

25、那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。参考文献：1现代企业人力资源管理导论【M】：郑晓明著 北京机械工业出版社，20022. 人力资源管理概论【M】：彭剑锋著 上海复旦大学出版社，20063. 人力资源开发与管理概论【M】：姚裕群 北京高等教育出版社，20054. 如何构建企业竞争力【M】：杨静宗著 北京大学出版社，20045. 核心竞争力【M】：姜国祥著 北京中国商业出版社，20046. 人力资源协调系统：廖泉文主编 山东人民出版社，20007. 农电管理杂志：胡晓瑞 2012年第S1期8. 浅析企业凝聚力：杨丽娟 中国人力资源开发网 20079. 如何提升员工忠诚度：王浩 蒋兰英著 北京大学出版社，200510.科学管理原理：弗雷德里克泰勒 1911.忽略此处.11