施工组织设计-系统实施方案.doc

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2、实施方案 - 1 - 河北交通网站群系统工程 施工组织计划 (系统实施方案) 北京方正奥德计算机系统有限公司 河 北 省 交 通 通 信 管 理 局 年 月 目 录 1项目概述4 1.1编写目的4 1.2背景4 1.3参考资料4 2项目管理方案5 2.1项目相关各方说明5 2.2项目实施过程管理5 2.2.1项目里程碑5 2.2.2项目沟通管理5 2.2.3项目合作计划目 录1项目概述41.1编写目的41.2背景41.3参考资料42项目管理方案52.1项目相关各方说明52.2项目实施过程管理52.2.1项目里程碑52.2.2项目沟通管理52.2.3项目合作计划62.2.4项目人员管理62.2.

3、5项目质量管理72.2.6项目进度控制82.2.7应急保障管理82.2.8项目文档管理92.3项目实施管理制度102.3.1决策制度102.3.2问题与争议管理办法102.3.2.1管理办法102.3.2.2问题管理流程112.3.3项目变更管理122.3.3.1项目变更条件122.3.3.2项目变更流程122.3.3.3项目变更的有关说明133项目组织与人员配置方案143.1项目组组成及职责143.2本项目主要人员情况及分工164项目进度计划174.1.1项目进度总体174.1.2项目进度计划174.1.3阶段划分和里程碑175协同工作计划196设备到货验收方案216.1供货计划216.1.

4、1供货范围216.1.2到货时间地点216.1.3包装与储运216.2设备到货验收计划226.2.1验收步骤226.2.2验收方式226.2.3商务验收236.2.4技术验收236.2.5验收结果246.2.6验收证书247安装与测试方案257.1安装与配置257.2测试257.2.1测试工作准备257.2.2测试组织267.2.3测试内容267.2.4测试过程进度控制与质量控制297.3用户试运行298试运行及验收方案308.1项目验收组织308.2项目各阶段验收内容和标准308.2.1需求分析阶段评审308.2.2系统设计阶段评审318.2.3系统初验318.2.4系统试运行328.2.5

5、系统终验329培训方案349.1培训承诺349.2培训目的349.3培训方式359.4培训对象359.5培训师资369.6培训教材379.7培训计划、大纲379.8培训管理3710技术支持与服务方案4010.1技术支持与服务总体目标4010.2服务承诺4010.3技术支持服务组织4010.3.1技术支持组织结构4010.3.2岗位描述4110.4技术支持与售后服务4110.4.1技术支持服务质量控制4110.4.1.1服务质量保证体制4110.4.1.2客户投诉处理4210.4.2技术支持服务内容4310.4.2.1定期跟踪4310.4.2.2状态报告和故障预测4310.4.2.3应用系统维护

6、4310.4.2.4软件升级指导4310.4.3技术支持服务方式及响应时间4410.4.3.1远程支持4410.4.3.2现场支持4410.4.3.3分级故障处理制度4511风险管理与控制方案461 项目概述项目名称：河北交通网站群系统工程1.1 编写目的为了确保河北省交通厅网站群系统能够切实有效的实施，确保项目能够按计划进度进行，从项目整体实施的角度明确软硬件提供方和河北省交通通信管理局的阶段性工作任务和协调配合工作，制定了本项目总体实施方案。1.2 背景作为交通行业主管部门，河北省交通厅的电子政务建设已完成了一些基础性工作，已经形成总量可观的政府信息资源，各下属单位也建设了很多信息应用系统

7、，其中部分系统能够通过Internet提供信息、服务，交通厅、直属单位及各市交通局也建设了一批门户网站，但这些网站基本上是独立建设，资源上缺乏整合，还有一些厅直单位和市交通局尚未建设政府网站，这样都使得河北省交通行业尚未形成统一的整体门户，向公众提供服务。随着企业和社会公众的迫切需求和河北省交通行业各级政府对利用交通政府门户网站窗口为企业和社会公众提供透明的、一站式服务的重视，通过网站群建设模式的应用，建设资源丰富、服务功能强大的河北交通政府门户网站这一建设任务势在必行。1.3 参考资料河北省交通网站群系统总体设计方案2 项目管理方案2.1 项目相关各方说明建设方：河北省交通通信管理局承建方：

8、方正奥德计算机系统有限公司监理方：河北省信产科技有限公司2.2 项目实施过程管理2.2.1 项目里程碑在项目实施的各个阶段中，每一阶段的开始必须是上一阶段的成功结束，因此需要确定项目开发的里程碑，以此作为项目各个实施的依据和评估标准。本项目的里程碑包括项目启动与实施方案、用户需求分析、设计、开发、测试、安装、初验、试运行、终验等。2.2.2 项目沟通管理为使项目实施能够顺利进行，需要加强项目合作各方的交流，最通用的就是项目定期进展报告，通过报告发现问题、解决问题，并为今后的工作打下良好的基础。我们采用如下方式进行项目的交流：q 进程报告（工程简报）：工程实施期间，项目经理每周向建设方、用户方、

9、监理方提交项目进展情况报告。q 周例会：参加由用户方、建设方、监理方在每周共同召开的周例会，会议将对一周以来的工作进展进行回顾，总结问题点，分析原因，并确定解决方案。对下一阶段的工作任务进行部署。会议结果由监理方发布会议纪要。q 项目协调会：不定期召开工作协调会，协调各相关工作界面，确定资源分配，就项目实施的重大问题进行讨论，并作出下一阶段工作安排，以保证项目的正常实施。会议结果由监理方发布会议纪要。q 项目阶段总结：在实施的每一个阶段，进行工程阶段总结，评估上一阶段工作得失，为下阶段的工作进行必要的预沟通，解决隐患问题；项目阶段划分为：计划和方案、需求分析、系统设计、编码、测试、应用系统安装

10、部署、接种点设备到货验收、数据中心系统集成、用户环境系统测试、系统初验、培训、系统试运行、系统终验阶段。q 多种形式的交流：项目经理与项目相关各方、厂商之间之间保持通信联络，以传真、电话、电子邮件等方式进行沟通。2.2.3 项目合作计划承建方在项目管理过程中，需要建设方、用户方、监理方人员沟通协商，根据项目实际情况制定关于用户需求分析、测试、安装部署、试运行等方面的合作工作计划，使项目各合作方有清晰的计划要求，便于工作安排和人员沟通。q 在项目实施中，使建设方、用户方工作人员及运维机构人员自实施工作开始即参与本项目的需求分析、设计、测试、安装部署等工作，并在实施方案中提出协同工作计划，保证项目

11、的成功实施。q 接受监理方的监督管理，配合监理方工作。2.2.4 项目人员管理根据项目性质及招标要求，承建方组织精干的项目组队伍，在项目实施期间，严格按照项目管理的要求组织安排队伍实施项目。项目组织和各角色的职责描述详见项目组织与人员配置一节。人员管理办法：1.项目经理确定项目组内部人员，明确人员角色、所需技能、主要工作任务、参与项目时间等内容。2.对于外部人员，需要明确单位或部门、角色和需要做的主要工作。3.项目组的成员安排必须足够保证项目能按进度计划实施。项目组中项目负责人、项目经理、项目工程师、文档管理人员等各个角色要有同等规模同类项目的实施经历。参加此次项目工作的关键角色都要有相关资历

12、证书。5.项目经理要对项目组内部人员的工作进行考核，并制定相应的奖惩措施。6.项目经理指定专人负责整个项目周期中的文档管理和配置管理。7.在合同执行期间，我们保证项目人员保持稳定不变。如有特殊原因造成项目人员发生变动时，我们将事先通知客户方，并在征得客户方同意的前提下进行人员的调整。2.2.5 项目质量管理项目组织与管理是保证项目成功实施的一个极其重要的环节。承建方按照ISO 9000标准，加上多年项目管理的丰富经验，形成了一套科学、成熟的项目管理方法和流程。科学的质量管理体系和流程，将使项目的质和量得到充分的保证，使其能够有序、及时、顺利地完成项目各项任务，从而最终实现系统的目标。我公司的质

13、量目标是：q 先进的质量管理模式。q 科学的质量管理体系和流程。q 全体员工视质量为公司生命的重要长期共识。q 明确清晰的质量责任2.2.6 项目进度控制为了确保项目按期完成，必须对项目的进度进行持续的监控管理。通过制定项目计划和对计划的定期回顾检查，按照一定的汇报机制，管理项目的执行情况，并根据实际情况，对项目计划进行必要的调整。我们所建议的进度管理主要手段包括：q 项目开始前，制定详细的项目计划，定义好交付成果和项目里程碑。q 项目执行期间，定期提交项目进展情况周报，确保所有任务都按照计划有序地执行，重大的风险和问题都得到落实解决，关键的里程碑按期完成。2.2.7 应急保障管理本项目存在参

14、与单位多，业务专业性较强的特点，在项目实施过程中存在着难以预估的应急情况，针对这一特点，承建方从以下几个方面进行应急保障处理：q 高层领导管理在组建项目实施队伍时，明确公司高层领导对项目的控制，在应急情况出现时负责本项目的高层领导可以直接从人员、时间等方面进行调度，抽调有相关项目丰富经验、专业水平高的人员投入到项目中，配合项目组人员解决问题，对项目中需要协调的问题能及时安排解决。q 专家支持本项目中配备业务专家、技术专家等人员直接参与项目建设，另外公司还根据项目特点安排相关专家作为支持人员，在项目出现应急情况时能保证专家及时的投入项目，解决出现的问题，并对项目变更及今后项目管理、开发制定新的方

15、案。q 专业人员保证作为专业、大型IT公司，承建方在本项目中人员安排上作了详细考虑，除了在项目组中配备资深、专业、高水平的人员以外，还安排其他专业人员了解、熟悉本项目，在项目出现应急情况下，有足够的后备人员及时投入到本项目中，从人员、时间上保证项目的顺利进行。2.2.8 项目文档管理项目文档的编制和管理非常重要，在本项目中，花大量的时间进行文档的编制，并由专人进行文档的管理是完全必要的。本项目的项目文档管理主要内容包括：1.项目组指派专人负责建立、维护、交接项目进程中产生的各类文档，确保文档的完整性和准确性；2.项目组建立的文档要符合下面规定的文档规范，需报批的文档应按有关规定完成报批手续；3

16、.项目管理组指派专人负责所有项目文档的管理、归档、文档查阅等工作；4.项目文档管理的每一过程，都应体现项目的计划、实施、检查、处理的持续改进过程；5.项目文档包括：开发文档、接口文档、需求文档、设计文档、实施文档、使用文档、操作文档、预验收文档、终验收文档、以及为此项目专门开发的源程序等；7.文档编制规范：制定统一的文档规范和各种文档模板，采用统一的文字软件来处理文档，使得文档具备规范性、易用性。2.3 项目实施管理制度2.3.1 决策制度决策制度是对项目实施过程中有冲突的职责和权利进行决策之制度。决策内容包括各个方面，但是有以下几个原则q 项目经理首先决策原则对于项目日常问题，一般由项目经理

17、加以决策。重大问题提交给项目领导小组决策。q 最高权力机构准则项目领导小组可以推翻项目经理和任何项目组织机构的决策。q 决策书面准则一切决策应有书面文件。q 自主发起决策原则一切需决策的问题，如果无章程可循，首先遇到此问题的项目成员，需拿出自己的建议，并且提交项目经理。2.3.2 问题与争议管理办法2.3.2.1 管理办法实施过程中一定会遇到问题和争议，因此我们制定详细的问题与争议管理办法，以便在实施过程中遇到争议问题时及时向相关单位汇报，请示解决办法。q 问题及早报告对于一个问题，问题发起人必须在问题发生的三日之内，向项目经理提交报告。问题没有及早报告，导致的项目影响，由延误报告人承担。q

18、报告方式报告方式以书面形式汇报。q 争议管理在项目中，任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向项目的上级单位呈报。争议的最高仲裁机构为项目领导小组。如项目领导小组仍不能达成一致意见，则遵循，谁决策，谁承担决策失误给对方和项目带来的损失之原则。2.3.2.2 问题管理流程问题管理通过识别、分析、解决、报告等手段，帮助项目及时解决发生的问题，并与项目团队/部门进行必要沟通，否则可能会对项目进度，项目预算或项目质量产生负面影响。问题管理主要手段包括：q 定义标准的流程，以识别、分析、监控问题q 根据问题的严重性和影响程度，进行问题分类问题监控管理流程如下图所示：图表 21问题监控管理流程图问题监

19、控管理流程说明：步骤工作内容问题发现项目每个成员都有责任发现问题，并向项目经理汇报问题分析分派责任根据问题的严重性和影响程度，确定问题优先级别；制定解决方案和解决期限，并分派给负责解决的责任人问题处理负责人解决问题，并向项目经理、问题相关的团队/部门报告处理的结果问题关闭或提升确定问题解决后，关闭问题处理；在现有层面无法解决问题时，向更高层面协调解决问题监管持续检查问题状态，关注关键问题和未按时解决问题。在每周项目进展报告中，提交问题报告。2.3.3 项目变更管理在项目实施过程中，变更有时是必不可少的，变更控制是整个项目成功与否的重要因素，经常涉及到工作内容、地点、货物数量，时间安排甚至技术方

20、案。项目变更策略制定的目的是明确项目变更流程，保证变更得到有效控制。项目变更流程适用于项目实施过程中的各种变更，包括：计划变更（含项目暂停和重新启动）、需求变更、人员变更、费用变更等。承建方变更管理的要点包括：q 判断变更的基线标准是有关项目工作任务的总和，包括业务需求，系统需求，基础预算以及进度等；q 变更获得批准后，项目基线要做出相应的更新调整；q 变更要求可能来自技术、流程、业务功能、文档或是沟通等方面，项目中所有的项目成员都有责任识别变更的需求。针对本项目，项目变更控制方法内容概述如下：2.3.3.1 项目变更条件当项目出现以下情况时，项目经理应按照流程进行项目变更：1.需求变更：当客

21、户需求发生变化时，项目经理应提出需求变更申请；2.人员变更：项目组主要成员发生变动，项目经理应提出变更申请，经批准后修订项目计划；3.进度变更（含项目暂停与重新启动）：当项目进度发生较大变化时（主要是延期），项目经理应提出变更申请，修订项目计划中的进度计划。当项目暂停和重新启动时，也要提出计划变更申请；4.项目经理应在项目计划中约定上述变更的具体触发条件（需要量化）。2.3.3.2 项目变更流程项目经理填写工程变更申请表及相关附件，由监理方和建设方书面签字确认。2.3.3.3 项目变更的有关说明1.与项目有关的任何人都可以发起项目变更，但是，由项目经理负责填写工程变更申请表。2.对于可能影响到

22、客户或其他方的变更，首先应得到客户或其他方的认可，然后再提变更申请。4.项目经理组织实施变更，并提交变更结果。对受影响的配置项，应同时变更，例如：进行需求变更时，可能要对项目计划、设计文档同时变更。5.变更结果的评审，按照项目计划中配置项的入库条件进行。3 项目组织与人员配置方案项目组织机构覆盖本项目实施的各个阶段任务，对每个分支机构明确责任，并将责任落实到人。项目主要组织采用如下结构：项目领导小组总体组系统集成组系统需求组系统设计组软件开发组实施培训组文档组项目监理项目经理测试组质量控制组3.1 项目组组成及职责q 项目领导小组：是项目实施中各方协同工作的最高管理机构，是由参与项目的建设方、

23、用户方、监理方、承建方主管领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调。凡由项目各方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。q 项目监理：负责项目质量控制、进度控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调的工作。承建方配合监理工作，接受监理监督。q 项目经理：负责项目的管理工作，包括与建设方、用户方、监理的协调工作、组织工程实施（包括需求、设计、开发、测试、安装部署、验收等）、管理人力资源、控制项目进度、确定总体技术方案、确保项目质量、负责系统验收。q 质量控制组：本项目中建议由用户方和承建方的授权人与承建方质量控制部门人员，组成对应用开发和系统集成过程和结果进行审查

24、和评估，具有质量否决权。q 测试组：主要由承建方的技术人员构成，负责编写测试计划、系统测试及编写测试报告。用户方和建设方的业务工作人员及技术人员协助对系统的运行进行测试。q 总体组：由承建方、用户方、建设方技术专家、顾问咨询人员构成，负责系统结构设计、系统需求、技术管理、系统模块设计。还包括对开发小组的协调等工作。q 系统集成组：主要由承建方的技术工程师组成，负责系统硬件安装调试，系统软件、应用支撑软件调试等实施任务，以及系统软件及开发工具技术支持、技术培训支持。q 需求分析组：由用户方、建设方、承建方业务和技术人员组成，负责系统的需求分析工作。q 系统设计组：主要由承建方技术人员组成，负责系

25、统的概要设计和详细设计工作。q 软件开发组：主要由承建方的技术工程师构成，负责子系统详细设计、编码等工作。q 实施培训组：主要由承建方的技术工程师、培训讲师构成，负责应用系统安装和培训工作。用户方、建设方、承建方的工作人员要共同负责培训的组织工作。q 文档管理组：由承建方人员组成，主要负责收集、汇总、整理、保存相关项目文档；按照文档编写规范，汇总、整理、完善相关项目文档；q 商务组：负责项目合同、订单、收付款等相关工作。q 联系人(接口人)：作为与项目各方进行联络和收发信息的接口人。3.2 本项目主要人员情况及分工本项目由北京方正奥德计算机系统有限公司派遣技术过硬、经验丰富的资深人员组成项目组

26、进行设计、开发、实施。 项目人员配置情况详见交通网站群系统人员组织计划表4 项目进度计划4.1.1 项目进度总体根据招标要求，项目总体设计、平台搭建以及应用软件开发应在2008年7月1日前完成，系统试运行3个月后验收。4.1.2 项目进度计划详见交通网站群系统实施进度计划表4.1.3 阶段划分和里程碑阶段开始日期结束日期里程碑标志里程碑提交物计划和方案总体实施方案通过评审项目总体实施方案需求分析需求分析通过评审需求规格说明书系统设计概要设计通过评审概要设计说明书编码编码完成，通过单元测试源码测试系统集成测试通过测试计划集成测试报告应用系统安装部署系统安装部署完成安装调试记录安装调试报告接种点设

27、备到货验收接种点设备到货验收设备到货验收单数据中心系统集成数据中心软硬件设备初验通过设备到货验收单安装调试记录安装调试报告初验报告用户环境系统测试用户环境系统测试通过系统测试报告系统初验总体评审以及初验通过初验计划初验方案初验报告用户手册培训用户会正常使用和操作系统培训记录培训总结报告系统试运行系统运行正常，连续3个月无重大事故发生试运行记录试运行报告系统终验总体评审以及验收通过终验计划终验方案终验报告系统详细设计说明书安装程序用户手册5 协同工作计划确定项目需要与项目相关方协同工作的主要内容、时间、协同工作方式以及各方需要提供的资源。 建议用户方至少设立2位系统维护管理人员。序号协同工作内容

28、工作方式时间支持资源1需求调研和确认会议、电话、书面用户方业务人员2测试承建方测试环境现场测试，根据实际情况，提前一周向用户方提交协同测试内容和时间计划用户方业务人员3应用系统安装部署数据中心管理人员提供网络、安全技术支持。用户方系统管理员接受现场安装培训。数据中心管理人员、用户方系统维护管理人员4系统测试系统在用户环境安装完毕后，在用户的实际工作环境下测试用户方系统维护管理人员、使用各子系统用户工作人员5接种点设备到货验收分批次到货，到货现场设备加电和到货验收监理方/建设方/用户方授权人，接收设备用户6数据中心环境准备现场勘测数据中心技术人员、相关电力和基建人员用户方接口人7数据中心设备到货

29、验收数据中心现场工作，清点设备、加电、到货验收。数据中心管理人员提供场地、供电支持。数据中心管理人员、监理方/建设方/用户方授权人，数据中心场地、供电支持8数据中心系统安装调试数据中心管理人员提供网络接入、安全防护、供电、工作场地支持。用户方系统管理员接受现场安装培训数据中心管理人员、用户方系统维护管理人员9数据中心系统集成初验会议，数据中心现场监理方/建设方/用户方授权人10系统初验会议，数据中心现场、用户现场监理方/建设方/用户方授权人11培训用户方负责组织和培训相关费用，承建方免费提供培训电子资料和师资用户方承建方12系统终验会议，数据中心现场、用户现场监理方/建设方/用户方授权人6 设

30、备到货验收方案6.1 供货计划6.1.1 供货范围本项目中，方正奥德将根据招标书要求向买方提供货物，并保证所提供设备及配件为设备原厂商全新未使用过的产品。6.1.2 到货时间地点根据项目进度计划中的设备到货时间，向用户方提交全部设备，并按照实施计划进行设备的供货与安装调试。为保证设备能按时到达运抵安装现场，我们将采取如下措施：l 成立专门的商务组、系统集成组，专人负责设备的采购、运输、分发、存储等事宜。l 将产品按厂商分类，向相关厂商定货；l 在订货期间密切跟踪所有产品的生产、运输情况，并及时通报用户方；l 定期向项目建设方、用户方、监理方汇报货物的状态。依据惯例，承建方将在设备预计到达用户现

31、场的35天通告用户，提请用户准备相应的仓储地点，并提供所需的存储空间，以及安全性要求。为确保设备的安全接收、存放，我们建议用户指定一个设备接收负责人。在设备运抵用户指定地点之前，我们同时将联系用户的设备接收负责人，准备好库房场地，为接收货物做好准备。6.1.3 包装与储运l 包装与保护在整个运输过程中，我们将严格按照标准保护措施进行包装。所有包装将符合远距离运输、防潮、防震、防锈和防野蛮装卸等要求，以确保设备能安全无损地运抵用户现场。l 货物的包装货物的包装将采用生产厂商出产时的原包装。l 货物装箱清单和文件每个包装箱内将附有一份详细装箱单和质量证书，同时随货附有每一套设备和仪器的技术文件、资

32、料。其中，装箱单将清楚标明与主机、附件、各种零部件和消耗品相对应的编号和名称。6.2 设备到货验收计划6.2.1 验收步骤在设备运抵到货地点时，我们将派项目组成员同时到达到货地点，与用户设备接收负责人，共同完成对设备的验收工作。为了对设备进行进一步的考核，我们将在项目实施的现场培训时，搭建目标系统对所有设备、软件进行功能测试和连接测试。6.2.2 验收方式在设备运抵到货地点时，我们将派项目组成员同时到达到货地点，与用户设备接收负责人共同完成设备的验收工作。对所到设备采用如下两种验收方式：l 商务验收：将对设备的型号、规格、数量、外型、包装及资料、文件（如装箱单、保修单、随箱介质等）进行逐项验收

33、。l 技术验收：将对产品的性能和配置进行测试检查，同时，对配套设备进行连接测试、平台测试。验收完毕后，建设方、用户方、监理方、承建方联合签署设备到货验收单。6.2.3 商务验收依照合同要求，由建设方、用户方、监理方、承建方对所到设备的型号、规格、数量、外型、包装及资料、文件（如装箱单、保修单、随箱介质等）进行逐项验收，完成设备的商务验收工作，填写设备验收证书。如果所到设备的型号、规格、数量、外型、包装及资料文件等与合同要求相一致，双方将完成设备验收证书。如果发现所到设备的型号、规格、数量、外型、包装及资料文件等与合同要求出现差异，双方在完成验收证书的同时，将编写设备到货备忘录，协商好解决问题的

34、方法，由承建方负责尽快处理。6.2.4 技术验收为了对设备进行进一步的考核，在现场安装实施时承建方、产品厂商与用户将共同对所有设备进行功能测试，如果发现设备性能指标不符合要求，或出现严重的质量问题，承建方将与用户设备接受负责人一起，编写设备到货测试备忘录，协商好解决问题的方法，由方正奥德公司负责尽快处理。具体的测试方法为：l 启动测试：对每台设备进行加电测试，测试其硬件、系统软件的启动情况，是否能正常启动，达到指标要求。l 系统测试：对每台能正常启动的设备，对不同的产品，按照产品的说明书，对系统的各项配置、命令等进行测试，是否能达到用户的要求。l 模块测试：对每台系统测试正常的设备，将对不同的

35、模块，按照产品的说明书，进行测试，是否能达到用户的要求。l 连接测试：对每台模块测试正常的设备，将与其他设备，按照用户实际的连接需求，进行测试，是否能达到用户的要求。6.2.5 验收结果当验收结果符合合同要求时，由集成商和项目单位共同完成“设备验收证书”，并由项目单位接收设备，完成设备验收。在设备验收过程中，如设备出现损坏、数量不全或产品不符等问题时，方正奥德公司将与用户设备接收负责人一起，在完成验收证书的同时编写设备到货测试备忘录，协商好解决问题的方法，由方正奥德公司负责尽快处理。如商检和测试中出现不符合招标文件和合同要求的严重质量问题时，项目单位保留索赔的权利。6.2.6 验收证书设备验收

36、证书是双方对设备到货的验收确认文件，采用监理方提供的到货验收单。经用户方、建设方、监理方、承建方的共同验收，对上述内容认可，签字后生效。 7 安装与测试方案安装与测试是本项目开发的重要环节，通过安装测试发现问题、解决问题，使系统稳定性、安全性、可用性达到需求要求的目的。在安装、配置和测试、调试过程中，承建方对最终用户技术人员所提出的技术问题均要给予满意的答复，以利于用户技术人员今后对系统的理解、掌握和维护。7.1 安装与配置包括硬件、系统软件的安装，要对系统及应用软件的安装、配置等工作进行记录，施工时提供安装和配置程序，详细的系统安装配置说明手册、用户使用说明书和系统维护说明书。7.2 测试测

37、试工作是保证项目质量的重要手段，是决定项目成败的关键因素之一。因此如何有效的实施测试过程中的管理与控制，始终是承建方测试小组工作中的核心和重点。测试过程参与方包括承建方测试人员、开发人员，用户业务人员、技术人员，同时测试过程还要接受监理方的监督。7.2.1 测试工作准备为保证项目的质量，承建方将成立专门的项目测试小组，在项目经理的统一领导之下，完成本次项目的测试工作，首先，在项目开始时，测试小组要完成测试的准备工作，测试准备工作的重点主要包括以下几个主要方面：对整个项目情况进行调研与了解，以熟悉整个系统的整体架构和实现功能等相关情况，制定出初步的测试计划；确定测试管理工具的实施方案，对测试管理

38、工具根据项目的特点进行合理规划；包括根据各个项目子系统的特点，制定相应的缺陷跟踪方案、版本提交计划等。保证测试人员的到位，并对测试人员进行测试管理工具和测试相关基础技术的培训，要求相关系统测试人员先进行相关系统体系结构和功能的了解，为后期的设计测试用例奠定基础。7.2.2 测试组织承建方专门的项目测试小组组织结构如下图所示：图表 71测试小组组织机构图各角色的职责和分工如下表：角色职责项目经理全面领导，对测试项目进行监督、管理，对重大问题进行决策。测试经理测试项目管理，制定测试计划，负责测试过程的具体实施、监督、控制、协调，根据项目进展制定行之有效的管理办法。总体组对测试方案设计、测试项目实施

39、提供业务指导。质量管理组协助测试经理完成测试过程中的质量管理子系统测试组负责进行各子系统内部（包括确认测试）的测试工作，包括测试设计和执行；执行上级分配的任务。集成测试组负责集成测试用例的设计和执行工作。7.2.3 测试内容本项目采用的测试种类包括：模块测试、功能测试、性能测试、分系统测试、全系统测试、容量测试、压力测试、灾难恢复测试等。在进行测试前，需要编写详实的测试方案，其中包括测试时间安排、测试准则、测试用例、测试范围、测试目标、测试人员、出错处理流程及处理结果等内容。在测试案例中应包含对异常情况处理的测试，如数据不全、数据类别有误、数据不合法等。各种类型的测试都是采用循环往复的“测试改

40、进”操作，以确保问题得到完整、充分的解决的过程。q 模块测试每个应用程序模块完成后，进行模块测试。模块测试的目的在于通过大量、反复的测试，尽可能地捕获程序编写时的编码及应用处理上的错误，并加以改正，使程序编写时的错误在这一测试环节得到控制。q 功能测试功能测试是对项目实现的功能进行测试。功能测试可细分为：独立测试和连续测试两部分。独立测试是将本项目开发实现的功能一一进行独立测试。在测试过程中，将针对每一个功能制定相应的测试个案，进行严格的功能测试。如测试结果与实现要求不符，将由开发人员进行改进及完善，最终达到功能要求。测试中发生问题时，编程人员会改动程序以便解决问题。系统将在修改后进行重新测试

41、。此时其进行的测试不仅针对改动部分，还应对原已通过独立测试的部分进行重新测试。q 性能测试系统的性能是一个很重要的参数，本项目所指的系统性能包括系统的效率、响应时间及处理能力。在测试中，为每个应用设置响应时间、处理速度量度，评估系统的最高处理能力，在发现系统的性能不满足要求进，需进行相应措施对系统的性能进行调整。q 分系统测试针对各个分系统，根据不同的测试方案，按照测试方案中的测试步骤进行测试，进行测试结果分析，得出测试结论，对分系统的配置给出建议意见。最终对每一个分系统做出一个分系统测试报告，主要内容为测试结果，结果分析，建议。对系统功能、性能、安全、可靠和扩展等每一方面都需有明确的结论和意

42、见。q 全系统测试在分系统测试完毕的基础上，对整个硬件平台进行测试，主要针对各分系统的结合部，以及总体功能。与分系统测试方案一样，全系统测试也是根据测试方案按照测试方案中的测试步骤进行，最终做出系统测试报告，主要包含：系统功能、性能、安全、可靠和扩展等各个方面能否达到设计要求的结论，出现问题，建议解决问题方案。q 容量测试项目在投产前，我们建议进行容量测试，以找出项目投产后可处理的最大处理容量，确保能够平滑地过渡或避开业务处理高峰期。与此同时，通过对业务处理高峰期时系统硬件资源情况的占有量的获取，能够有效地调配系统资源。通过容量测试，得知系统承载量，并结合业务发展增长量，可以推算出需要更换相关

43、硬件的时间，以便用户可以提前做好应对准备。q 压力测试压力测试的目的是希望能够通过测试，得知在极短时间内对系统进行大量并发访问，是否会对系统造成瞬间无法承受的压力冲击，致使其运行异常甚至崩溃。压力测试可以使我们获知系统的耐压程度，在必要时采取适当的紧急防护措施，如控制、分散等措施，减低缓解系统瞬间压力，防止尖峰时刻的出现，使系统得以稳定地运行。q 灾难恢复测试灾难恢复测试是指在模拟灾难事故发生的情况下，对系统的恢复情况进行测试及彩排。我们要尽可能地找出可能发生的灾难性事故，并一一进行模拟，查看系统的恢复情况。灾难恢复测试能够反映出系统备份的准确性及完整性，以及自动恢复功能的强弱，出具不同灾难恢

44、复所需的时间数据，以此可以估算出在灾难发生时对用户所造成的影响及忍受程度。7.2.4 测试过程进度控制与质量控制有了测试计划和规范，只是知道做什么和如何去做，但是有没有按要求去做，做得好不好，就必须在测试过程中进行进度控制和质量控制。需要及时的进行落实，还要实时的进行跟踪测试的执行情况、发现问题，并及时调整测试策略，以使测试过程中的质量和进度得到保证。进度控制主要是看能不能按照测试计划的工作任务和时间要求完成。这就需要随时掌握测试工作的进展情况，若进度拖延，要考虑是在合理的时间范围内调整以后的测试计划，还是必须加快以后的工作效率赶上计划的进度。在子系统确认测试执行过程中，采取每天填写测试过程记

45、录表的方式了解每天测试执行工作的进展情况，来进行进度控制。测试质量的控制主要是对测试需求、用例设计、测试方案的评审。评审主要包括：q 全面性测试需求是否覆盖所有业务功能、测试用例是否覆盖所有的测试需求；q 正确性测试需求抽取、用例设计、方案设计的正确性；q 可操作性用例及方案是否便于实施和操作。7.3 用户试运行所有测试通过后，申请进行用户试用。针对系统模块划分、功能划分的内容设计试运行记录文件，在用户试运行期间将发现的问题记录到文件中，然后根据记录内容查找问题，解决问题，根据用户意见进行不断的修改完善。保证系统正常运行并且符合用户习惯，满足系统要求。8 试运行及验收方案8.1 项目验收组织由建设方、用户方、监理方、承建方，以及相关技术顾问、技术专家等组成验收小组，负责对项目各阶段进行全面的验收。8.2 项目各阶段验收内容和标准系统验收分初验和终验两个阶段。此外，为了降低项目实施的风险，用户用户方需要对项目实施中的需求分析阶段进行评审，建议对系统设计阶段所产