基于KPI的绩效管理体系设计.doc

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1、目 录第1章前 言71.1选题目的与意义71.2国内外研究现状81.3研究内容及目的12第2章绩效管理及相关理论概述152.1绩效、绩效管理概念152.2绩效管理方法172.3绩效管理体系概念19第3章N公司绩效管理现状203.1N公司背景203.2公司绩效管理现状213.3公司绩效管理问题分析22第4章N公司绩效管理体系的构建324.1绩效管理体系总体设计324.2绩效指标体系的设计334.3绩效指标权重的确定404.4N公司绩效管理体系的实施40结论51基于KPI的绩效管理体系设计第1章 前 言1.1 选题目的与意义进入二十一世纪，伴随着知识经济的蓬勃发展，企业面临着全球市场大环境的新一轮

2、挑战，企业竞争关键在于人才的竞争，管理者已经逐渐意识到绩效管理(Performance Management)对于组织的成功起着至关重要的作用。随着以人为本理念的深化，基于个体的绩效管理在组织中的地位和作用也逐渐从边缘位置移到了中心。绩效管理作为企业人力资源管理中的重点和难点，在国内绩效管理领域中急需完善并系统化。因此，如何研究和分析国外先进绩效管理理论、完善运行机制，构建有效的绩效管理体系来提高我国企业绩效管理理论水平具有十分重要的意义。面对日益严峻的市场竞争，人才是一个企业能够不断发展的核心竞争力，如何去发掘、领导与发展他们，就成为绩效管理的重点。并且绩效管理体系直接关乎到一个企业的生存问

3、题。如：员工的招聘录用、岗位轮换、职位升迁、薪酬高低、培训等，都需要绩效管理体系为其提供详细的资料和信息1。1.2 国内外研究现状绩效管理的概念始于20世纪70年代后期，由美国管理学家Aubrey Daniels提出的，目前己经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和应用。管理理念由于受区域文化的影响较大，实践中自然也有一些差异，西方以欧美为代表和东方以日本为代表。在欧美国家，以美国为例，它们组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。因此堪姆布尔（Compell）将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度

4、；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其

5、三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做”的想法，主管明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。2而我国当前大部分企业都没有认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立完整科学的绩效管理系统。而且我国有些企业，特别是国有企业，并没有意识到绩效管理与绩效考核的区别，这使

6、得加入WTO以后的我国企业在参与国际竞争的过程中处于不利的地位。在国外绩效管理研究快速发展的同时，国内很多学者及专家在国外研究成果的基础上，也做了大量的探索和实践。冯关浚教授对绩效管理的评价理论与方法进行了研究，他认为开展绩效管理的困难主要在于现有的绩效评价所测算出的结果往往含有评价对象之间客观条件优劣的影响，仅仅体现了他们的实力，难以反映人们主观有效努力程度，其激励作用是有限的。他提出管理有效性的概念及测算它的二次相对效益方法，从而有利于绩效管理工作的健康开展。3刘善仕教授对高绩效工作系统与组织绩效关系进行了研究，他把人力资源管理放在更宏观的组织层面，通过实证研究，构建高绩效人力资源实践体系

7、；通过统计分析，弄清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联；通过比较研究，弄清不同类型企业高绩效工作系统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工作系统基本模式。4陈学军教授对分布式内隐绩效模型和绩效评估的效能进行了研究，他利用认知心理学和人力资源管理的理论，运用试验模拟研究，现场访谈调研等方法，研究绩效评估的认知评价过程和评估效能，提出和验证分布式内隐绩效概念模型，并分析它的特征、测量方法、形成机制和对绩效评估效能的作用机制等一系列问题，最终提出绩效管理的内隐管理理论和方法。他还提出了内隐绩效模型的分布式特征假设，并通过实验模拟研究，检验评估者背景、评估目的和被评估者职位层次对评估者内隐绩

8、效模型的影响作用。5周志忍教授对公共组织绩效管理的理论与实务进行了研究，对改革开放以来我国公共组织绩效评估进行系统回顾和评价。分别对公共组织绩效评价的历史沿革、类型特征以及当前应特别注意的几个重要问题进行了深入的探讨，并从理论和实践的结合上提出了建设性对策建议。61.3 研究内容及目的N公司是一家中型的化工企业，主要产品有尿素、碳酸氢铵、甲醇、液氨、工业氨水。公司经过近几年的发展，资产规模和经济效益都有较大提升。但在当前市场经济的背景下随着市场竞争对手不断增多等外部因素以及内部员工的积极性逐渐减弱等内部因素的双重影响，并且公司的管理体制较为落后，公司没有建立完善科学的企业管理制度，管理不规范，

9、虽然公司的管理者在主观上很想搞好企业的绩效，但绩效管理体系的实践结果并不理想。绩效考核被认为是形式化、浪费时间，各级人员参与绩效考核的积极性不高。绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，这也促使公司的管理者不得不探索有效的绩效管理体系。本文主要通过对N公司绩效管理现状的分析，找出该公司在绩效管理方面存在的诸多问题，从而为该N公司的绩效管理体系的建立提供有效思路和方法。本文的结构安排与各章的主要内容包括:第一章 前言。主要介绍了选题的背景、绩效管理的国内外研究现状以及本文研究的内容和目的。第二章 绩效管理相关理论概述。简要介绍了绩效管理研究的基本理论知识，以及目前国内外在绩效管理方面的具体做法。第

10、三章 N公司绩效管理体系现状的分析。包括公司简介、调查分析该公司绩效管理情况，找出绩效管理体系存在的主要问题。第四章 N公司绩效管理改进思路。针对目前N公司绩效管理体系存在的主要问题，按照绩效管理的基本步骤，为公司提出了一套符合公司战略目标要求的绩效管理体系。结论 对全文进行归纳总结，得出结论。本论文的目的在于通过研究与分析，解决公司因无完整、有效的绩效管理体系而导致在市场竞争力变弱和内部员工积极性下降等诸多问题，同时为N公司设计出一套完整实用的绩效管理体系，希望能得到实际运行，获得良好的效果。帮助该公司的完善和提升内部管理，为战略目标的实现和长远的发展提供坚实的后盾。第2章 绩效管理及相关理

11、论概述22.1 绩效、绩效管理概念首先什么是绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。说完了绩效，接下来要说明什么是绩效管理。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩

12、效 7 。绩效管理是由绩效考核发展而来的。绩效考核制度是起源于英国，当时该制度是在文官当中实行。实行后的效果是英国文官的行政效率得到很大的提高。而此后，其他国家也逐渐引入。到上世纪末，绩效管理已经作为一门管理科学，得到了很高的重视。管理大师彼得德鲁克说：“企业管理无非是人力资源管理”，而摩托罗拉更是直白地将人力资源归结为绩效管理。像IBM等国外大型企业通过提高绩效管理水平使企业经营状况得到改善的例子不胜枚举，日趋成熟的绩效管理对企业的战略实现发挥着重要的作用8。上世纪90年代，绩效管理传入中国。以其体系的完善以及持续改进的良性循环深受管理者青睐，受到企业家们的追捧。绩效管理也的确在企业战略管理

13、、员工管理等方面发挥着重要作用，这一点也被我国部分企业所认识到，所以我国部分企业都在实施或者准备实施绩效管理，以解决长期存在的员工工作热情低、人浮于事以及企业发展陷入瓶颈等问题。但是，在这些年的实践中我们却发现，被企业家们当作灵丹妙药的绩效管理，并没有取得预期的效果，甚至是适得其反。这就导致了绩效管理在中小企业中也只是流于形式，有的不了了之9。2.2 绩效管理方法122.12.22.2.1 目标绩效管理法（MBO）目标绩效管理法是美国著名管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中，首次提出“目标管理和自我控制”的主张，将目标管理定义为“由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并定期检查完成目标进展情况的

14、一种管理方式，并由此目标的完成情况来确定奖励或处罚”。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。112.2.2 关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。122.2.3 平衡计分卡（BSC）源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种

15、绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划平衡计分卡发展经历三代发展。360度反馈法2.2.4 360度反馈法360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专

16、业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360度反馈(360Feedback) 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。绩效管理体系概念绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为

17、：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。第3章 N公司绩效管理现状33.1 N公司背景N公司成立于1995年8月，总资产5.3亿元，占地面积50万平方米，现有员工2000人。公司主要产品有尿素、甲醇、橡胶防老剂、碳酸氢铵、液体二氧化碳、氧气、摇臂钻床等四大系到几十个品种。公司拥有三项国家级重点新产品，承担四项国家火炬

18、计划，总体经济技术水平处于国内领先地位。公司以“建百年基业，创一流品牌”的宏伟目标，按照“发展要有新思路，改革要有新突破，创新要有新局面，合作要有新效益”的总体要求，立足新起点，实现大跨越，全力推进公司科学发展。全力做大做强化学肥料，逐步形成年产18万吨合成氨、30万吨尿素的生产能力；努力做全做优橡塑助剂，建成国内规模最大的年产万吨橡胶助剂生产基地；大力发展循环经济，建成年产1O万吨二甲醚项目。公司经过近几年的发展，资产规模和经济效益都有较大提升。但在当前市场经济的背景下随着市场竞争对手不断增多等外部因素以及内部员工的积极性逐渐减弱等内部因素的双重影响，并且公司的管理体制较为落后，公司没有建立

19、完善科学的企业管理制度，管理不规范，虽然公司的管理者在主观上很想搞好企业的绩效，但绩效管理体系的实践结果并不理想。这种情况对公司的总体绩效已经产生了较大的影响。这也促使公司的管理者不得不探索有效的绩效管理体系。3.2 公司绩效管理现状该公司成立以来，基本上没有系统的人力资源管理制度，员工对绩效管理的认识不足。同时员工对绩效考核的重视度不高，原因在于绩效考核流于形式，个人薪酬与绩效考核不挂钩，考核掺杂过多的主观因素，起不到应有的激励作用。绩效考核指标单一，局限在德、能、绩、效上的考核。随着行业竞争格局的变化和企业内部环境的改变，不完善绩效考核方法越来越不适应企业的发展。员工对现有的考核制度也会越

20、来越不满意。可以说，该企业的考核制度在一定程度上制约了其战略目标的实现。因此制定一套科学、合理的绩效管理体系，以确保企业能够稳健发展和企业战略目标得以实施，已经成为该企业亟需解决的问题。3.3 公司绩效管理问题分析公司成立虽已十年多，但是公司实行规范化管理的时间并不长，从2006年开始，公司成立了人力资源部，各项人力资源工作得以具体开展，但整个绩效管理体系还不健全，存在问题较多，具体表现为以下几点：1) 绩效指标的确定不科学主要以普通绩效指标为主，忽视关键绩效指标的重要性，以职位说明书的内容作为绩效考核的标准，没有采用系统的绩效考核方法。虽然指标设计能够顾及到各方面的因素，但因为涉及的方面比较

21、广没有针对性，无法突出工作重点，尤其是那些影响绩效的关键工作更不能通过考核得知。例如在对人力资源经理进行考评时，考评表上还会出现电话礼仪的考评，这样的考评指标和标准中完全看不出其工作的重心，这只会是在应付公事，不可能对公司绩效有提升作用。公司考评仍然采用绝对分值的方法来评分，没有引入权重的概念，在考核指标不完善的情况下，极易造成评分集中拉不开差距的问题。表3.1 N公司生产部门考评表项目考核测评标准等级测评分工作态度敬业精神20分热爱本职工作，责任心强，工作积极主动，认真负责优秀19-20分工作主动，责任心较强称职15-18分工作较主动，责任心一般基本称职12-14分不安心本职工作，遇事推诿，

22、工作马虎，不负责任不称职1-11分安全文明生产20分严格遵守安全规章和文明生产规定，无任何违法安全文明生产规定的情况优秀19-20分严格遵守安全规章和文明生产规定，未受公司安全文明考核称职15-18分能遵守安全规章和文明生产规定，曾被公司安全文明考核1-2次基本称职12-14分未严格遵守安全规章和文明生产规定，曾被公司安全文明考核3次以上不称职1-11分技术业务能力30分善于发现和解决各种复杂技术问题，在本专业工种能很好的发挥带头作用优秀28-30分能发现和解决一些技术问题，在本专业工种能的发挥带头作用，能较好地完成本职工作称职20-27分基本能解决本职工作中的技术问题，能按时完成本职工作基本

23、称职18-19分不能独立解决本职工作中的技术问题，不能按时完成本职工作不称职1-17分工作业绩30分在安全、经济、保质保量完成各项生产工作任务方面，成绩突出优秀28-30分在安全、经济、保质保量完成各项生产工作任务方面有一定成绩称职20-27分基本能完成各项生产工作任务，无重大差错基本称职18-19分不能完成各项生产工作任务且有差错不称职1-17分得分合计分数100分备注测评分在90以上为优秀，7089为称职，6069为基本称职，59分以下为不称职。绝对分值的评分方法容易受到评估者主观因素的影响，例如考评者不能坚持原则，观察不全面，信息不对称等主观因都会使结果缺乏客观性。掺杂过多的个人感情因素

24、，员工之间的互评过多看重人际关系的好坏。2) 绩效考核周期不科学针对普通员工的考核是以一个月为周期的，对中层和高层的考核周期为一年。负责对普通员工考核的是部门主管，人员多的部门，经理每月可能要10天左右的时间作绩效考核这项工作。如果平时经常收集被考核者的表现情况，就不会浪费太多时间。而且更有意思的是，考核表中一律将德、能、勤、绩列为考核要素，在员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。表3.2 一般员工的考核标准考评项目考评内容标准分考核标准德15 分

25、道德品质为人正直、作风正派、工作负责、遵纪守法、不嫉贤妒能、对企业忠诚5每项不足扣1至3分团队协作遵纪守法、团结协作、具有较强的集体观念和团队意识5每项不足扣1至3分服务意识热心基层服务、 处处为用户着想、不顶撞顾客5每项不足扣1至3分能15分业务能力胜任本职工作、具备本职工作需要的技能和业务知识5每项不足扣1至3分学用结合勤奋学习、并能将所学的知识用于工作中，一年内能学习并运用一项先进的管理、技术、经验、方法5每项不足扣1至3分改善能力采用新的方式改善日常工作、每年至少一项改进并有书面资料5每项不足扣1至3分勤10分事业心热爱本职工作，工作勤奋，不迟到不早退，尽心尽责完成各项工作5每项不足扣

26、1至3分工作态度服从领导安排、工作任劳任怨、不计较个人得失5每项不足扣1至3分绩60分目标完成能够始终高质量的完成计划与工作目标并且令人满意30每项不足扣1至3分工作质量工作高质量、高效率、并一次性做对15每项不足扣5至15分提问能力每个月至少提问一个问题15每项不足扣1至5分3) 绩效管理与其他管理环节脱节绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈，绩效改进与绩效结果应用五部分组成的封闭循环过程。但是N公司的绩效管理已经与绩效考核等同看待，只是单纯为了考核而考核，不免是在搞形式主义。在

27、绩效计划过程中，没有保证全员参与。只是由领导一人说了算，员工对指定的绩效指标不明确，更没有提出修改建议的权限。在绩效实施过程中，管理人员以工作忙没时间来敷衍考核，员工对实施过程不重视，认为只是抓几个不良典型而已。从计划制定到拿到考评结果，员工几乎没有机会对自己的考评结果向上级做出解释和说明。自己连反映问题甚至是解释的机会都没有，员工的积极性当然不能够调动起来，这样看来，既没有达到促进员工改进工作绩效的目的又导致员工对绩效考核不理解并有抵触情绪。另外，由于考核结果不公开也不反馈给个人，员工不知道自己应该怎样才能达到公司的期望值，因此考核不能够起到提高员工业绩的作用。领导也没有看到绩效考核所带来的

28、益处，也慢慢地不重视，形成了恶性循环。最为重要的问题是该公司的绩效管理体系严重忽视了管理人员与员工、人力资源部门与公司部门领导之间的沟通。管理者不能及时了解员工的需要，员工也不能及时的了解管理者的意图。绩效考评结果也不与薪酬、职位挂钩，特别是在内部选拔上绩效考核没有提供有效的数据支持。不能对员工产生应有的激励作用。综上可知，N公司没有建立完整的员工绩效管理体系，员工的绩效管理没有具体的考核目标和考核标准，考核过程中没有良好的沟通，考核结果也没有充分的利用。由于这些问题的存在，严重地影响了该公司绩效考核的公平公开，员工的积极性受到影响，更严重阻碍了正常发挥组织的绩效，制约了公司的进一步发展。绩效

29、考核是企业人事决策的重要依据，为了实现公司战略目标，公司必须有一个科学、适用的绩效管理体系，从而对员工绩效进行系统科学的管理，以促进公司整体绩效的提高。第4章 N公司绩效管理体系的构建44.1 绩效管理体系总体设计根据N公司绩效管理现状分析，该公司应建立以战略为导向的绩效管理体系，以保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用。该绩效管理体系包括战略分解的绩效指标体系、内部运行系统和外部环境体系三个部分。战略分解的绩效指标体系是指以平衡计分卡为基础创建的绩效指标体系，包括公司级指标体系、部门级指标体系和员工级指标体系；内部运行系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果应用

30、五大核心内容；外部环境体系主要包括企业文化和流程再造两个部分。在整个绩效管理过程中，企业战略是所有活动的起点，一切绩效管理活动都要围绕企业战略展开。由企业战略分解而来的绩效指标体系是企业绩效管理活动的指挥棒，通过绩效考核与改进，协调三个部分之间的关系，从而形成不断上升的企业绩效良性循环。图4.1 N公司战略导向绩效管理体系因此，N公司要以企业战略为核心，通过全体员工担负企业的战略目标，把员工的个人发展和企业的可持续发展紧密围绕在一起，形成利益共同体，真正构建一套战略导向型的绩效管理体系。4.2 绩效指标体系的设计为了使绩效评估和相应的绩效管理体系更加系统、有清晰的战略方向，切实提高企业的核心竞

31、争力，在完善绩效考核的具体指标之前，充分发挥有关企业内、外部信息的重要作用。在充分分析，明确N公司所处的发展阶段、公司的资产情况、公司面临和即将面临的机遇和挑战的基础上，确定绩效考核指标的框架，初步决定建立基于平衡计分卡（BSC）的关键绩效指标（KPI）体系。其原因有四个方面：1、N公司具有明确的战略和阶段发展目标，同时不合时宜的绩效管理办法引起员工的不满。此次绩效管理体系的设计工作正好帮助企业管理人员实施管理变革，得到了公司高层的大力支持。这为平衡计分卡的选用奠定了重要的基础。2、N公司提出的“持续发展”的战略与BSC思想相吻合，通过BSC工具进行战略策划和实施是符合企业文化背景的。3、N公

32、司希望借助BSC能建立一种制度，将企业的战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地获得高效益，这样可使考核既是激励约束的手段，又是战略实施的工具。4、通过BSC思想，从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面进行绩效考核，在考核指标体系设计方面做到长期与短期目标相结合、内部与外部因素相结合、成果和动因相结合以及指标的定量化和定性化相结合，使企业在重视短期利益的同时能兼顾未来发展的潜力。因此，基于KPI和BSC的基本思想，我们可以确定出N公司的绩效指标：1、公司级绩效指标确定根据BSC思想，N公司公司级KPI指标可以从以下四个维度来确定：财务：企业最终目的是实现企业利润最大化，因

33、此应从增加收益、降低成本、提高资产利用率三个方面确定财务关键绩效指标：年销售额、部门费用预算达成率、人力成本占比、销售增长率、不良账款比率等。客户：N公司可以从市场领先和顾客满意两个角度确定重点产品市场占有率、新客户增加数量、客户投诉率，市场知名度等指标。内部运营：主要是从内部运营角度考虑，确定的关键绩效指标既有助于短期的现有业务的改善，又有助于长远的产品和服务的革新。由此确定的关键绩效指标是：原料采购质量一次达标率、正品率、内部客户满意度等。学习和成长：企业员工只有不断学习才能实现企业未来的业务目标，因此公司把关键员工流失率、内部员工满意度、培训课时、培训考核合格率、创新建议采纳率等作为学习

34、和成长的关键绩效指标。通过几方面指标确定，得出N公司企业级KPI指标如下表4.1所示：表4.1 N公司公司级KPI指标维度战略目标关键绩效指标名称财务利润增长年销售额、部门费用预算达成率、人力成本占比、销售增长率等客户市场开发重点产品市场占有率、新客户增加数量、市场知名度等内部运营流程再造原料采购质量一次达标率、正品率、内部客户满意度等学习和成长提升员工能力关键员工流失率、内部员工满意度、培训课时、培训考核合格率、创新建议采纳率等2、部门级绩效指标确定部门级KPI的确定即是将公司级的KPI落实到部门层面。根据公司的战略、目标和指标，分解出部门在财务、客户、内部过程以及学习和成长四个维度的绩效指

35、标。以N公司销售部门为例，其KPI指标如表4.2所示： 表4.2 N公司销售部门级KPI指标维度关键绩效指标名称财务部门费用预算达成率、人力成本总额控制率客户客户满意度、客户维持率内部运营员工团队合作性、内部员工满意度学习和成长工作报告及时和完整性、培训考核合格率3、员工级绩效指标确定N公司员工层面的绩效指标来源于两个方面，一是职务说明书规定的职位的职责，二是战略层层分解的部门目标。16在对N公司的员工层面的绩效指标确定中，将该部门目标与具体岗位的职务说明书相结合，并考虑结合岗位工作的工作流程和内外部关系密切程度，形成最后的岗位绩效指标。在N公司的绩效考核体系的设计中，把关键绩效指标考核的内容

36、可以做成表格形式进行日、周或月的检查，缩短考核周期，在这么多的指标中根据部门层面关键绩效指标的设定，结合岗位历史数据的异常统计记录，选取2-5项进行重点考核。以人力资源部经理为例，其KPI指标如表4.3所示：表4.3 N公司人力资源部经理KPI指标指标指标解释权重%数据来源制度制订与完善确保人力资源管理制度随企业发展按时制订与不断完善15%公司制度完成数量与质量人力资源配置确保全年员工平均在岗率不低于85%20%在岗员工统计数字人才保留与激励体系完善公司管理层及核心骨干员工流失率控制在15%以内（流失人员不含公司解聘的员工）25%核心员工统计数字员工关系管理建立和谐的员工关系，规避风险，降低纠

37、纷，纠纷发生率控制在5%以内20%实际发生数员工发展与企业文化推广员工培训覆盖率不低于85%、满意度不低于90%；管理培训覆盖率不低于80%、满意度不低于85%15%培训效果评估表财务预算控制实际值控制在部门总预算额度内5%财务部4.3 绩效指标权重的确定传统的绩效指标权重确定，在一定程度上依靠主观判断，缺乏系统分析；同时由于没有充分考虑各项指标提供的信息量，因而存在偏差。权重确定是否合理直接关系到考核的准确性和科学性，也关系到工作行为的导向问题。工作行为的导向体现了公司对员工行为的引导意图，反映了一定时期的重点目标，在很大程度上影响着绩效考核的结果。因而，科学、合理地对建立的指标体系各个指标

38、进行赋权，可以准确的区分不同指标的相对重要程度，合理的赋权可以突出重点目标，使管理者迅速把握重点，对重点指标给予关注，真正体现绩效的作用，达到管理的效果，使绩效管理不至于偏离方向。以N公司人力资源部经理为例，其各项指标权重如上表4.3所示。4.4 N公司绩效管理体系的实施344.14.24.34.44.4.1 绩效计划的制定绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节。绩效计划关注员工未来应该完成的工作，以便获得更好的绩效，而不是分析和关注那些过去的、不能改变的绩效，同时，绩效计划可以帮助管理者和员工明确目标和努力的方向。保证全员参与绩效管理评定。绩效管理的主体是企业的管理者和所有员工，

39、转变过去只对单位基层人员的考核，让全体员工普遍参与到绩效目标地制定，还能激发员工提高个人绩效。在制定绩效计划之前，管理者和员工必须对员工的工作目标和衡量标准达成一致签订合同约定。在员工的绩效约定中，应包括工作目标、衡量标准、工作目标的权重等。N公司制定绩效计划有以下几个步骤：（1）公司主管以部门的年度工作目标及员工的岗位职责为标准，明确绩效指标，并根据指标的相对重要程度确定指标的权重。（2）主管人员与员工之间进行双向沟通。双方沟通的主要内容包括：主管要告知员工公司的整体目标及由此而分解的部门目标，主管对员工的期望，考核指标有哪些，标准是什么，员工在开展工作的过程中享有什么权限与资源；员工也应向

40、主管表达自己对工作目标认识，工作中可能遇到的困难与问题，自己对完成工作的计划，需要组织给予怎样的支持。（3）主管人员根据沟通的内容，对员工的考核指标及标准等进行调整。（4）主管人员就调整后的计划再次与员工进行沟通，并在双方达成一致的情况下签订绩效合约。4.4.2 绩效计划的实施绩效实施阶段贯穿于绩效管理的全过程，在整个绩效管理过程中所用时间最长，所以更为关键。为确保绩效计划有效实施，绩效计划实施的每一个过程都值得关注，及时找到问题并及时给予纠正，有利于企业绩效的提升。一方面要有持续不断的绩效沟通。实时的沟通是联系管理者与员工的桥梁，是双方共同工作，分享有关信息的手段。这些信息包括工作所取得的进

41、展、潜在的问题、解决问题的措施以及员工如何得到管理者的帮助等。通过绩效沟通可以使员工及时适应环境变化的需要，适时调整目标和工作任务。为了公司内对绩效达成情况有名确的了解，N公司可以建立了汇报制度，公司每月7日之前由人力资源部负责组织各经营部门，就上月绩效达成情况举行经营分析会，各部主管要对上月度经营情况进行汇报，并且对企业月度绩效达成情况进行总结，对企业经营过程中存在的问题和偏差及时发现并纠正，对下月绩效目标的设定做准备。对员工层来说，每周一召开一次部门例会，对员工一周内各项工作进行评估总结。另一方面要进行数据采集和记录。绩效评估结果需要以确定的事实为基础，在收集过程中要随时记录工作过程中的各

42、项数据，以此作为对员工绩效评估的重要依据。为保证员工绩效管理工作的持续展开，N公司要明确对各指标数据来源，对数据进行归纳，记录数据人员要在记录登记表上签字，保证数据的真实性和及时性。4.4.3 绩效考核（1）绩效考核主要包括考核内容、考核主体、考核周期和考核方式。考核内容。考核内容要先确定考核的角度，而不是单一的进行德、能、绩、效四方面的考察。N公司可以对全体员工从三个角度出发：工作业绩、工作能力、工作态度，如图4.2所示：图4.2 N公司考核维度内容工作业绩反映被考核人员通过努力所取得的工作成果，由关键绩效指标（KPI）任务完成和普通绩效指标（CPI）两部分构成。其中，CPI由工作说明书提供

43、的岗位职责描述来确定。工作能力反映被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括决策判断能力、理解分析问题的能力、沟通能力、人际交往能力、组织协调能力、计划和执行能力、团队协作能力。17工作态度反映被考核人员对待事业的态度和工作作风，其考核要素包括考勤、责任心、积极性、纪律性等。考核主体。N公司考核主体主要是员工的直接主管，因为主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，在绩效考核中最有发言权，对员工考核结果起决定作用。考核周期。员工考核周期按照时间长短不同划分为年度、季度、月度考核。不能笼统的按照一样的周期进行考核。N公司高层管理者的考核以一 年为周期，年度考核于次年初15日完成。中基层

44、管理人员的考核以一个季度为周期，于每季度末15日完成。员工考核以一个月度为周期，月考评于次月初7日前完成。 考核方式。一个人的能力、态度是长期指标，短期内不易变动，所以只需要在年度考核中加入对能力和态度这两项指标。考核内容不应重复，年终考评可以通过季度或月度考核成绩加权求平均，以80%的权重进入年度考核中，对能力、态度的这样的考评，可以以20%的权重进入年度考核中，保证员工之间能够拉开一定的差距。其中月度考核结果与浮动工资部分挂钩，年度考核结果与年终奖金挂钩。19考核结果必须与工资、奖金挂钩，否则考核就会流于形式，起不到真正的激励作用。（2）在确定了绩效考核的内容、主体、周期和方式后，便可结合

45、绩效考核指标体系对全体员工进行考核。绩效考核指标针对所要考核的内容，将其由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标，有利于对员工绩效的评定。以N公司人力资源部经理为例，其考核内容如表4.4所示：表4.4 N公司人力资源部经理绩效考核表考核对象考核维度指标考核周期权重%考核主体人力资源部经理工作业绩制度制订与完善年度70%15%直接上级、直接下级、自我人力资源配置20%人才保留与激励体系完善25%员工关系管理20%员工发展与企业文化推广15%财务预算控制5%工作态度积极性、协作性、责任心、纪律性年度15%直接上级、自我工作能力决策判断能力、理解分析能力、沟通能力、人际交往能力、组织协调能力、计划

46、和执行能力年度15%直接上级计分公式为：人力资源部经理年度考核得分=工作绩效指标得分指标权重70%+工作态度得分15%+工作能力得分15%依次为员工考核打分后，要将考核结果进行汇总，最好罗列成表，以便在绩效管理以后过程中使用。4.4.4 绩效反馈与面谈公司在绩效考核完毕后，一件重要的事就是将结果告诉员工，以使他们清楚地了解他们的直接上司以及企业怎样看待他们。但这一步骤很多主管部门感觉实施起来较为麻烦，因为在一个大型企业主管人员不一定能知道员工正在干什么。所以召集员工就存在延期的问题，但无论如何，不管是采用何种办法，主管人员都要与下属进行一次面对面的交谈，或者在日益发展的网络上进行视频谈话。通过

47、绩效反馈面谈，有助于下属了解主管对自己的期望，了解自己的表现，知道自己需要改进的地方，从而根据自身不足寻求改进办法，促使自身不断进步。下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求主管指导，并共同制定绩效改进计划，多沟通多交流也有助于人际关系的巩固。公司员工对自己的评价不满的情况下，可在评价公布当天提交申诉表至同级人力部进行申诉。完善申诉环节也是保证绩效管理有效实施的关键。4.4.5 绩效考核结果运用（1）改进工作绩效。目的在于提高员工的整体工作绩效，考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，实事求是地制定相应的改进措施，同时改进工作绩效要因人而异要具有针对性。绩效改进计划一般要在主管的帮助下，由员工自己来制定，并与主管讨论，最终达成一致。