绩效管理体系设计研究.docx

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1、公司绩效管理体系设计研究摘 要市场竞争日趋激烈的今天，如何有效提升核心竞争力，成为企业亟需解决的问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，具有促进组织和个人绩效的提升，优化业务流程，保证组织战略目标的实现等三方面的作用。一套适宜的有效的绩效管理体系，将能保障企业核心竞争力的提升。近年来，YL公司业务不断拓展，其原有的绩效管理存在着与公司的发展目标相脱节、指标设计不够合理和缺乏有效的沟通等诸多问题，已制约了公司的进一步发展。本文希望通过对其绩效管理现状的分析研究，运用关键绩效指标等绩效管理方法对YL公司的绩效管理体系进行设计，帮助公司激活员工的积极性，提高人力资

2、源管理效率，实现可持续发展。本文简要地介绍了绩效管理理论，分析了YL公司绩效管理中存在的问题和不足，就YL公司绩效管理体系设计的总体思路和方案实施提出了具体意见。全文共分五个部分，其中第一章简要阐述了研究的背景、目的和意义，说明了本文的研究思路和方法；第二章对绩效管理的概念、职能、体系和方法作了简要的介绍，并回顾了绩效管理理论的发展历程；第三章重点分析了YL公司绩效管理中存在的问题；第四章介绍了对YL公司绩效管理体系设计的原则和思路、关键绩效指标和绩效管理过程的设计；第五章就YL公司绩效管理方案实施计划和实施保障提出了建议。关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效管理体系The Research

3、on Design of YL Companys Performance Management SystemABSTRACTIn the days with the increasingly fierce competition in the market, how to enhance the core competitiveness of the enterprise effectively becomes an urgent problem which needs to be solved. As a complete management system which combines t

4、he companys strategy, resources, business and action together, Performance Management has three aspects on the promotion of organizations and individuals to enhance performance, the optimization of the business processes and the assurance of the organizations strategic objectives. A set of appropria

5、te and effective Performance Management system will be able to protect the enterprise to improve its core competitiveness.In recent years YL Companys business has expanded continuously, the original Performance Management has restricted the companys further development for many reasons, such as out

6、of touch with the companys development goals, unreasonable index design, lack of effective communication and so on. This paper hopes to use the key performance indicators and other Performance Management methods to redesign the YL Companys Performance Management system through the analysis and resea

7、rch on its Performance Management status, and then hopes to help the company to activate the enthusiasm of the staff, improve the efficiency of Human Resource Management and achieve sustainable development.This paper describes the Performance Management theory briefly and then analysis the YL Compan

8、ys problems and deficiencies in its Performance Management, finally puts forward specific comments on the overall Performance Management system design and program implementation ideas. The full-text is divided into five parts, the first chapter briefly describes the background, purpose, meaning, the

9、 ideas and methods of the study; the second chapter first gives a brief introduction of the Performance Managements concepts, functions, systems and methods, then gives a recalling to the development of the theory of the Performance Management process; the third chapter focuses on the analysis of th

10、e problems within the YL Companys Performance Management; the fourth chapter introduces the principles, ideas, key performance indicators and the process design of the Performance Management of the YL Companys Performance Management system design. The last chapter gives recommendations on the implem

11、entation plan and the implement security of the YL Companys Performance Management solutions.Key words: human resource management ；performance management； performance management system56目 录第一章 绪 论11.1 研究现状简述11.2 研究的目的和意义21.3 研究内容和方法31.3.1 研究内容31.3.2 研究方法3第二章 绩效管理理论概述42.1 绩效管理的概述42.1.1 绩效管理的概念42.1.2

12、绩效管理的职能42.1.3 绩效管理的体系52.2 绩效管理理论的发展52.3 绩效管理的方法简介62.3.1 360度考核法简介62.3.2 平衡计分卡(BSC)简介72.3.3 关键绩效指标简介72.3.4 行为锚定等级评价法简介82.3.5 图尺度考核法简介82.3.6 负绩效考核法简介8第三章YL公司绩效管理现状分析103.1 YL公司简介103.1.1 总体状况103.1.2 组织结构103.1.3 人力资源结构103.2 YL公司绩效管理现状123.2.1 管理沿革123.2.2 管理办法123.3 YL公司绩效管理存在的问题123.3.1 绩效管理与公司的发展目标相脱节123.3

13、.2 绩效管理指标设置不够合理133.3.3 绩效管理制度不够健全133.3.4 绩效管理没有有效的沟通机制133.3.5 绩效管理没有实现闭环效应13第四章YL公司绩效管理体系设计144.1 绩效管理体系设计的原则及思路144.1.1 绩效管理体系设计的原则144.1.2 绩效管理体系设计的思路144.2 关键绩效指标的设计154.2.1 关键绩效指标设计的原则和方法154.2.2 关键绩效指标设计的步骤184.2.3 关键绩效指标设计的结果214.3 绩效管理过程的设计274.3.1 绩效计划的设计274.3.2 绩效过程管理的设计294.3.3 绩效考核的设计314.3.4 绩效反馈的设

14、计34第五章YL公司绩效管理体系实施385.1 绩效管理方案实施计划385.1.1 组织发动阶段385.1.2 计划制定阶段385.1.3 绩效管理阶段385.2 绩效管理方案实施保障395.2.1 组织制度建设395.2.2 绩效管理培训39附件：YL公司员工问卷调查表40结束语42参考文献43特别声明45插 图 清 单图31 YL公司组织结构图10图32 YL公司岗位分布图11图41 YL公司关键绩效指标维度分布图19图51 公司绩效管理体系改进流程图（PDCA）38表 格 清 单表31 YL公司近年来销售额和利润统计表10表32 2008年YL公司人力资源统计表11表41 企业在不同发展

15、阶段对不同指标的需求的判断表16表42 公司一级关键绩效指标明细表20表43 YL公司年度KPI考核表22表44 YL公司质量技术部年/月度KPI考核表22表45 YL公司绩效总值中业绩指标值所占的比例23表46 YL公司材料采购员年/月度KPI考核表23表47 YL公司高层人员通用要素考核表24表48 YL公司中层管理层人员通用要素考核表25表49 YL公司普通员工通用要素考核表26表410 绩效计划问题调查表28表411 YL公司考核关系表32表412 YL公司考核指标评分等级定义表32表413 YL公司各级员工年度绩效成绩构成表33表414 YL公司员工考核结果等级分布表33第一章 绪

16、论1.1 研究现状简述市场开放化、组织多元化和经济全球化，致使竞争日趋激烈，企业生存、发展的环境变得越来越复杂。知识经济时代的到来，凸显了人才的重要作用，人力资源成为企业核心竞争力中的最关键资源，而绩效管理作为人力资源管理的核心，被更多的企业所重视起来。有效的管理能帮助企业决胜于千里之外，面对机遇和挑战，如何通过建立和实施有效的绩效管理系统，以促进企业有效运行，保障目标的实现，提高企业的竞争力，成为企业的管理层高度关注和亟需解决的问题。传统的绩效考核关注的是以事为中心，重心在于成本的控制。企业把员工与机器设备等同看待，员工也不将自己的职业生涯发展与企业的前途相联系1。Pamenter.Fred

17、认为传统的考核存在严重的不足：注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。更为严重的是，按照马斯洛的需要层次理论，传统的绩效评估，违背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要2。随着经济的发展，企业的管理者越来越认识到激活员工的主观能动性，实现资源的最有效利用，提高组织的管理绩效，对提升企业的市场竞争力和保障战略目标实现所起到的重要价值。Lee C.认为，绩效评估缺乏员工的全面参与和有效的激励机制，不能客观公正的评价团队和员工的工作绩效3。Levinson曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观

18、的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火” 4。二十世纪七十年代后期，随着管理理论和方法的发展，绩效考核内涵的不断丰富，绩效管理的概念逐渐由绩效考核演变而来。传统的绩效评估已经不能满足激烈的市场竞争的需要,应该采用绩效管理模式取而代之5。从绩效考核到绩效管理,实现了由传统的考核方式向战略性管理模式的转变6。Williams认为，绩效管理是管理组织绩效的一种体系，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势7。蒋永国认为,绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，它通过与员工的沟通，明确其工作目标

19、和衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展8。二十世纪九十年代，中国企业开始引入绩效管理，以期提升企业绩效管理水平，增强市场竞争力。越来越多的中国企业管理者认识到，有效的绩效管理对实现企业战略目标和企业远期发展的重要价值。绩效管理中存在着常见的两大问题，即责任人不清和流程繁琐9。在中国，由于基础薄弱、管理理论缺乏，加之建立绩效考评着眼点过于单一等原因，造成绩效管理体系缺乏系统性、不重视工作分析、考核标准设计不科学、不重视员工的职业生涯和缺乏健全的反馈机制等问题10。建立适当有效的绩效管理体系，能为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质11。

20、有效的绩效管理必须与企业的制度建设、组织战略关系及企业文化有机结合起来，拓宽管理者与员工间的沟通渠道，坚持以人为本，真正使员工的个人职业生涯发展与企业的战略目标相融合，在卓越的绩效管理中提高企业的竞争力。Michael Armstrong and Angela Baron曾指出，组织引进绩效管理系统的目的主要有：建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向的文化；将拥有不同文化的组织部门融合在一起；借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；借助激励驱动的绩

21、效管理来提高和保持员工的积极性；授权，使员工有更多的权利和自由支配和处理自己的工作；帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；增加工作信息的沟通渠道；为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；吸引和留住熟练员工；支持全面质量管理（TQM）4。仲理峰等认为，绩效管理的最终目的是帮助企业实现战略目标。绩效管理是一种具有战略意义的、整合的管理方法，它可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；它能提高组织的绩效，有效开发企业及员工的潜能；能加强全面质量管理，使员工将精力放在质量目标上来，达到绩效管理的目的或实现期望；能适时采取新的绩效管

22、理措施，以满足组织结构调整和变化的需要12。绩效管理既是目标管理的方法，也是战略执行的工具。它是在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门和员工的具体目标。实施绩效管理能提高决策层本身工作的规范化和计划性；能明晰管理层次的逻辑关系，从而减少部门间摩擦，提高组织运行效率；能持续改进并达到更高的工作绩效；能使员工明确工作目标，确保员工的工作目标和企业战略目标的同步达成；可以使员工得到指导、培养和激励，疏通员工职业发展渠道；可以构建和谐企业文化，增强组织的凝聚力，树立团队意识和责任感。实施有效的绩效管理，能改变管理者和员工的思维方式和行为方式，提高组织资源的利用效率，使组织目标上

23、下得到一致，获取最优的市场竞争力，最终实现组织与员工的共同利益最大化。1.2 研究的目的和意义本文研究的目的是希望通过对YL公司现有的绩效管理体系存在的问题，如与公司的发展目标相脱节、指标设计不够合理和缺乏有效的沟通等，运用关键绩效指标等绩效管理方法对YL公司的绩效管理体系进行设计，帮助公司提高管理的规范化和计划性，提高组织运行效率，最大限度地发挥员工潜力，切实做到人尽其才，最终达到持续提升企业整体绩效的目的。希望本文的设计研究成果通过有效实施，能进一步改善YL公司绩效管理水平，同时对同类企业也将具有一定的借鉴和参考价值。1.3 研究内容和方法1.3.1 研究内容第一章是绪论，主要包括研究背景

24、、研究意义和目的、研究内容和研究方法。第二章对绩效管理理论进行了论述，并对相关概念进行了界定。第三章首先论述了YL公司的基本架构和绩效管理现状；其次是梳理出该企业绩效管理存在的问题。第四章阐述了对YL公司绩效管理体系的设计方案。第五章主要研究绩效管理体系的设计方案在企业的实施。1.3.2 研究方法本文拟采取理论分析与实证研究相结合的方式来进行研究。数据收集方式采用直接会晤法、电话访谈法、电子邮件、问卷调查法等对目标企业的相关工作人员进行访问。在企业改进绩效管理中，采用关键绩效指标、企业资源与能力等相关理论进行分析，从而为本文提供理论上的支撑；采用案例分析法对关键绩效指标在企业绩效考核中改进的必

25、要性、实用性进行了实证研究。第二章 绩效管理理论概述2.1 绩效管理的概述2.1.1 绩效管理的概念Campbell认为,绩效是行为的同义词,它是人们实际的行为表现并是能观察得到的,它只包括与组织目标有关的行动或行为,能够用个人的熟练程度(即贡献水平)来定等级(测量)。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为的后果或结果,而是行为本身13。顾英伟认为，绩效是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能14。付亚和、许玉林认为,绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式和结果15。绩效管理(Performance management)是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程

26、，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。安德烈.A.德瓦尔认为，绩效管理是一套程序，它使公司能够成为持续创造价值做出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算/确定目标、绩效计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序16。冯三生等人认为,绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心,是通过建立科学、合理、有效的绩效管理指标体系(关键绩效指标体系KPI) ,对员工的价值创造行为进行管理与客观评价,并引导员工提升绩效和职业能力,帮助企业引导全体员工集中和致力于企业战略目标的实现17。绩效管理就是通过人力资源管理将组织策略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法18。绩效管理作

27、为一个完整的系统，是管理者和员工一道获得绩效和提高绩效的过程，包括了大量的管理技巧，也包括提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。同时，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程19。在这个过程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理者共同的任务。2.1.2 绩效管理的职能绩效管理具备管理的五项基本职能，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效计划绩效计划是依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程，绩效计划可行性和有

28、效性直接影响整个绩效管理的成败。是管理者与员工在明晰责、权、利的基础上，就绩效评估指标与衡量标准问题达成共识，签订的一个内部协议。绩效实施 绩效实施过程包括绩效沟通、绩效信息收集和绩效辅导，它是企业管理者辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效考评。绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核指标应具备重要性、可操作性、敏感性等特点，绩效考评的结果是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈的目的是让员工了解企业对自己阶段工作的评价、企业或主管对自己的绩效期望、员

29、工那些方面得到了改善、哪些方面需要继续提升四个方面。绩效结果的应用绩效结果主要是运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业作出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持20。通过对绩效评价结果在报酬计划、工作流动、培训开发等方面的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。2.1.3 绩效管理的体系绩效管理体系主要包含目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系和结果运用体系。目标分解体系目标分解体系是确定具体的目标及秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，合理分解到各个部门和个人。目标责任体系目标责任体系

30、要求与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。结果测量体系结果测量体系要求建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。结果运用体系结果运用体系要求对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划21。2.2 绩效管理理论的发展绩效

31、管理理论是伴随企业经营模式的变化而发展起来的，它从最初只注重财务指标，到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法等方法。 第一阶段（1900年-1919年）杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法(ROI)，通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。第二阶段（1920年-1979年）20世纪20年代，当时的企业正处于以生产为导向的工业时代。会计历史学家G.ChandIer和H.T.Johnson等人提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。第三阶段（1980年-1989年）20世纪80年代该时期，企业的营销导

32、向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000TQMEFQM)等企业绩效管理方法。R.KapIan和T.Johnson提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点，企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegan、Eiter、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念。第四阶段（1990年-1999年）进入二十世纪九十年代，开始强调知识资产驱动、无形价值的管理。1991年，Lynch R.Cross K.提出战略度量和报告技术(SMART金字塔)，这是一种跨部门度量的技术方法。1992年，Kapl

33、an、Norton提出平衡计分卡的概念，毕马威财务服务管理部门的L.Maisel发表了一篇重要的关于“绩效管理平衡计分卡”方法的文章。1996年，Kaplan、Norton把平衡计分卡发展到重视发展战略和经营活动上。第四阶段（2000年-）2001年Neely A.D、Adams C.和Kennerley提出了绩效棱镜的概念，它是以企业各个相关方面的参与者(客户、员工、股东、供应商等)为中心的度量体系，包括五个相对因素：企业利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献度22。 2.3 绩效管理的方法简介2.3.1 360度考核法简介360度考核法的内涵该考核法由被评价

34、者的同事和客户等与被评价者有密切关系的人，分别匿名对被评价者进行评价。共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工360度考核法的优点该法强调工作或完成任务的过程，注重中间付出的行动，而不单纯是强调结果；信息是从多方面收集的，比较全面，质量比较好；参与评估的人数较多，各个评价主体之间设置了不同的权重，在统计的过程中减少了偏差和偏见的可能性。360度考核法的缺点该法容易导致人们注重人际关系，忽略了绩效目标，从而影响到正常的经营管理；不同

35、评价者的评价尺度不一，容易造成评分上的差距较大；各项主体的评估权重设置的科学性有待商榷23。2.3.2 平衡计分卡(BSC)简介 平衡计分卡的内涵平衡计分卡是战略管理和绩效管理一体化的战略性绩效管理工具，是一个围绕企业长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩测量系统。为使企业保持战略发展，平衡计分卡帮助企业认清了自己的使命、价值观、愿景、整合企业资源、协调组织目标，将企业的战略有效的贯彻到日常工作中去。平衡计分卡的四个维度包括财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习和成长维度。每个维度都包括维度战略主题、考核指标和目标值等基本要素。平衡计分卡的特点

36、其特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。包含有财务指标和非财务指标的平衡；企业的长期目标和短期目标的平衡；结果性指标与动因性指标之间的平衡；企业组织内部群体与外部群体的平衡；领先指标与滞后指标之间的平衡24。2.3.3 关键绩效指标简介关键绩效指标的内涵又称KPI（Key Performance Indicator），是将通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作的工作目标的工具，是一套衡量、反应、评估企业业务状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工

37、作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。关键绩效指标的特点1)它来自于对公司战略目标的分解；2)是对绩效构成中可控部分的衡量；3)KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；4)它是组织上下认同的。关键绩效管理在应用中应注意的问题1)不同岗位应该有不同的KPI指标组合；2) KPI指标与绩效目标的衡量；3)可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；4)激励指标与控制指标相结合25。2.3.4 行为锚定等级评价法简介行为锚定等级评价法的内涵是通过观察、考核被考核者的工作行为，来评定绩效水平的方法。它建立并依据锚定评分表，将同一职务工作可能发生的各种典型行为

38、进行评分度量，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法是是关键事件法与评级量表法的有机结合。行为锚定等级评价法的优点1)评价标准明确，评价指标简明、扼要；2)评价要素之间相互独立；3)具有良好的连贯性和可靠性；4)具有良好的反馈功能。行为锚定等级评价法的缺点1)设计比较困难，标准比较复杂；2)管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。2.3.5 图尺度考核法简介图尺度考核法的内涵也称为图解式考评法，它列举出组织所期望的质量、数量或个人特征等绩效构成要素，以及跨越范围很宽的工作绩效登记，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。这一测评方法还可通过对指标项的细化，用

39、来测评具体职位人员的表现。图尺度评价法的优点一是能为员工提供量化的绩效评价结果；二是使用方便。图尺度评价法的缺点1)不能提供具体的、非威胁性的反馈；2)无法提供解决问题的方法，不能有效指导行为；3)准确性较差26。2.3.6 负绩效考核法简介负绩效考核法的内涵是将企业文化和目标管理有机结合，把目标管理和正负绩效考核机制结合起来的一种管理方法。当员工完成了目标任务的时候，可以采用一般化的绩效考核机制。只有当员工没有完成目标任务，或者整个企业的战略目标没有实现时候，需要进行自我诊断和绩效分析，并重点进行负绩效考核。通过负绩效考核，提高经营管理系统的整体水平。负绩效考核法的基本规则未完成的目标量与已

40、完成的目标量之间的比率必须等于负绩效与正绩效之间的比率。负绩效考核法的操作基本流程第一步，员工制定工作计划；第二步，对照本部门目标分解，部门主管对员工的工作计划提出修改建议；第三步，评估月度计划完成情况；第四步，对没有完成计划的员工进行负绩效考核，促使员工自我反思、自我提高；第五步，引导员工思考目标的合理性、方法的可行性、组织的有效性26。第三章 YL公司绩效管理现状分析3.1 YL公司简介3.1.1 总体状况YL公司成立于1998年11月，注册资本650万元，专业从事机械密封件的生产和销售。公司机械加工设备齐全，现有主要设备有数控车床、铣床台、钻床、磨床、线切割机床等200多台，其主要产品为

41、工业设备泵用机械密封、合成釜用机械密封、潜水电泵用机械密封等系列机械密封件，广泛运用于石油、化工、电力、建材、环保、交通、冶金、机械等行业。近年来经过企业员工的共同努力，公司已发展成为安徽省内较靠前的机械密封件生产企业，以下是YL公司自2005年以来的年销售额和利润统计表。表3-1 YL公司近年来销售额和利润统计表 单位：元2005年度2006年度2007年度2008年度产值42，567，29952，005，24855，123，45450，365，442利润7，612，3339，263，32610，056，8658，956，427注：资料来源于YL公司财务部内部资料293.1.2 组织结构YL

42、公司采用直线职能制的组织形式，下设生产部、质量技术部、销售部、人力资源部、材料供应部、财务部，现有车间精加工车间、研磨车间、装配车间、电加工车间和模具车间。其组织结构图见图3-1。人力资源部材料供应部采购仓库销售部客户服务部精加工车间质量技术部总经理营销副总经理生产副总经理财务部生产部研磨车间装配车间电加工车间图3-1 YL公司组织结构图模具车间3.1.3 人力资源结构YL公司拥有员工504人，其中，管理技术人员79人，基层员工425人。各类专业技术人员65人，其中高级2人，中级21人，初级42人。学历及年龄结构见表3-2。从表3-2可见，该公司本科及以上学历人数占公司总人数的0.99%，大专

43、人数占公司总人数的2.40%，中专人数占公司总人数的10.12%，高中及以下学历人数占公司总人数的86.49%。大专以上学历人数只占公司总人数的3.39%，远远低于目前管理技术层人员所占公司总数的比例（15.67%），这就反映出该公司急需引入专业性、技术性的高学历人员。表3-2 2008年YL公司人力资源统计表30岁以下30-39岁40-49岁50岁以上合计比例本科及以上22150.99%大专5421122.40%中专2315865110.12%高中941891252743686.49%合计12421013634504100%注：资料来源于YL公司人力资源部内部资料28。决策层总经理营销副总经

44、理生产副总经理销售部材料供应部部财务部人力资源部生产部质量技术部销售员销售内勤员材料采购仓库主管主办会计出纳统计税务会计绩效考核员薪资员综合管理员计划员车间主任设备管理员技术员班长操作工机修员质检员原辅材料保管员成品保管员智能管理层作业层图32 YL公司岗位分布图3.1.4 公司发展战略YL公司以打造“成为一流机械密封件生产商”为战略目标，力争发展成为在华东地区最大的密封件生产企业。3.2 YL公司绩效管理现状3.2.1 管理沿革YL公司由计件工资制逐步转变为将产品质量和成本作为考核主要指标，并没有真正意义上的绩效管理体系。随着规模的不断扩大，该企业原有的绩效考核办法已越来越不适合企业发展的需

45、要。3.2.2 管理办法绩效考核的组织绩效考核工作分层次由各部门领导负责组织，人力资源部汇总。普通员工由车间和部门负责人进行考核；中、高层管理干部由总经理领导，人力资源部组织考核。由于重视不够，考核往往只是例行填几张表而已。考核指标的制定由人力资源部门参照相关指标资料与各部门协商制定，指标大多较为模糊，不具体，不能反映客观情况。考核的对象及周期考核有年度和月度考核两种，公司对中高层管理人员每年年度考核一次；对基础管理者、员工实行按月考核。考核的数据来源相关数据来源于各部门的内部绩效记录，涉及财务内容的由财务部门统计提供。由于内部资料管理混乱，经常出现编造考核数据现象3.3 YL公司绩效管理存在的问题为全面了解YL公司绩效管理的现状，我们专门设计了YL公司员工问卷调查表（见附件）对YL公司的员工进行了问卷调查。3.3.1 绩效管理与公司的发展目标相脱节绩效管理的主要目标之一是使员工提升工作绩效，实现其自我与企业发展的有机统一。通过设计YL公司员工问卷调查表调查，发现只有6%的员工认识到绩效管理工作起到了传递企业发展战略的作用，18%的员工看中企业的长远发展，46%的员工最看中的是工资收入。这些数据的背后反映的是大多数员工不了解企业的发展规划，绩效管理工作与企业的战略目标没能紧密的结合到一起。YL公司的绩效管理目标不是很明确，且不成体系，绩效考评流于形式，没能有