销售人员绩效考核问题的研究毕业论文.doc

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1、毕 业 设 计 论 文题目：广联达河南分公司销售人员绩效考核问题的研究 系 别： 工商管理系 专 业： 市场营销专业 姓 名： 学 号： 指导教师： 河南城建学院2012年 05月 15 日河南城建学院毕业设计（论文）任 务 书题 目广联达河南分公司销售人员绩效考核问题的研究系 别工商管理专 业市场营销班 级 0434081 学 号043408132学生姓名指导教师毛振福发放日期2012年元月20日河南城建学院本科毕业设计（论文）任务书一、主要任务与目标： 1、主要任务：（1）完成广联达河南分公司绩效考核问题的研究开题报告；（2）完成广联达河南分公司绩效考核问题的研究毕业论文；（3）完成与开题

2、报告、论文写作的有关学习工作日志填写。 2、主要目标：训练并提升学生系统运用本专业理论知识发现问题、分析问题、解决问题的能力；检验并考察学生本门学科基础理论、专门知识和基本技能的掌握程度；检验并考察学生担负企业管理中专门技术工作的初步能力。二、主要内容与基本要求：1、主要内容：本论文应包括以下六部分内容，第一章 绪论（选题背景、研究目的、研究的意义、研究的主要方法），第二章 绩效考核的相关理论（绩效考核的概念、绩效考核的原则、绩效考核的程序、绩效考核的方法），第三章 销售人员绩效考核的因素分析（销售人员概述、销售人员绩效考核的特点、销售人员绩效考核的步骤），第四章 广联达河南分公司绩效考核现状

3、分析（公司的背景、公司现有的绩效考核方法、现行方法存在的问题、问题原因分析）， 第五章 广联达河南分公司销售人员绩效考核设计优化研究（绩效考核优化对策、广联达河南分公司基层销售人员绩效考核方法设计）， 第六章 结论。 2、基本要求：论文研究应从政策、经济、行业以及企业发展实际等方面出发，梳理出具体的研究背景，明确提出论文研究的具体问题；文献综述要论述清楚已有文献对本论文研究的关系；论文章节目要简洁、表意准确；论文内容论证严谨、所得出观点鲜明。论文结论与文章研究内容要一致，建议符合企业实际。三、计划进度：第一阶段：2月24日至3月16日完成论文大纲和开题报告，交指导老师审阅；第二阶段：3月17日

4、至4月27日进行全面的资料收集和整理，并按照毕业论文要求进行论文写作第三阶段：4月28日至5月5日论文初稿，交指导教师修改；第四阶段：5月6日至5月17日前完成论文修稿，装订论文，准备答辩工作。四、主要参考文献：研究所需查阅的文献包括以下几类：（1）相关主题的硕士论文1-2篇，主要参考论文结构的设计；（2）有关主题的基础课程、专业课程教材、著作5-10部；（3）有关论文研究的行业环境文献3-4条；（4）有关论文主题词的期刊文献1020篇。 其他要求：英文期刊文献不少于3篇；近三年的期刊文献不少于总文献的四分之一，中文核心期刊文献或本专业的重要期刊文献占一定比例。指导教师（签名）： 年 月 日教

5、研室审核意见： （建议就任务书的规范性；任务书的主要内容和基本要求的明确具体性；任务书计划进度的合理性；提供的参考文献数量；是否同意下达任务书等方面进行审核。）教研室主任签名： 年 月 日注：任务书必须由指导教师和学生互相交流后，由指导老师下达并交教研室主任审核后发给学生，最后同学生毕业论文等其它材料一起存档。成绩评定成绩评定说明一、答辩前每个学生都要将自己的毕业设计（论文）在指定的时间内交给指导教师和评阅教师，由指导教师和评阅教师审阅，写出评语并评分。二、答辩工作结束后，答辩小组应举行专门会议按学校统一的评分标准和评分办法，在参考指导教师和评阅教师评定结果的基础上，评定每个学生的成绩。系对专

6、业答辩小组提出的优秀和不及格的毕业设计（论文），要组织系级答辩,最终确定成绩，并向学生公布。三、各专业学生的最后成绩应符合正态分布规律。四、具体评分标准和办法见河南城建学院毕业设计（论文）工作管理规程。毕业设计（论文）成绩评定班级 姓名 学号综合成绩： 分（折合等级 ）答辩小组组长签字 年 月 日指导教师评定意见一、评语： 二、评分：（1）理工科评分表评分项目工作态度与纪律（10分）毕业设计（论文）完成任务情况与水平（40分）数据处理、文字表达（10分）基础理论和基本技能（20分）创新能力（20分）合 计（100分）评分（2）文科评分表评分项目文献阅读与文献综述（20分）外文翻译（10分）论文

7、撰写质量（40分）学习态度（10分）论证能力与创新（20分）合 计（100分）评分指导教师签字： 年 月 日评阅教师评定意见一、评语：二、评分：评分项目规范化程度（10分）数据处理、文字表达（10分）质 量（正确性、条理性、创造性、实用性）（40分）成果的技术水平（科学性、系统性）（40分）合计（100分）评分评阅教师签字： 年 月 日 答辩小组评定意见一、评语：二、评分：评分项目完成任务情况（20分）毕业设计（论文）质量（40分）表达情况（15分）回答问题情况（25分）合计（100分）评分答辩小组成员签字： 年 月 日 毕业答辩说明1、答辩前，答辩小组成员应详细审阅每个答辩学生的毕业设计（论

8、文），为答辩做好准备，并根据毕业设计（论文）质量标准给出实际得分。2、严肃认真组织答辩，公平、公正地给出答辩成绩。3、指导教师应参加所指导学生的答辩，但在评定其成绩时宜回避。4、答辩中要有专人作好答辩记录。 摘要摘要绩效考核与管理作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。企业的问题关键是在人，管理好人是改善企业效益的最要的途径，而绩效管理是企业进行有效管理的有效方法之一。绩效考核作为评价和考核销售人员工作和能力表现的手段，起到了分解目标、过程监控、结果评价和激励发展的重要作用。但是,

9、当前很多企业绩效考核与公司的实际情况脱节，各级管理者与员工的参与度不够，考核指标缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，没有形成有效的反馈机制等等，使整个企业业绩考核体系形同虚设，员工逆反心理严重，达不到预期的考核目标，甚至还导致许多优秀销售人才的流失。本文就目前一些企业业绩考核存在的主要问题进行分析，对如何选择适合公司发展阶段和战略目标的考核体系，如何设置考核指标和评价标准，如何公平合理地进行考核进行探讨和研究，最后总结出一套比较合适的销售人员绩效考核方法和模式，希望可以对销售人员进行公平、客观的绩效评价，从而激励销售人员努力有效的工作，留住优秀的销

10、售人才，同时可以指导企业进行薪酬设计和完善企业的人力资源战略关键词： 销售人员,绩效考核,薪酬设计37目 录ABSTRACTPerformance assessment and management as a kind of effective management means, in evaluation and incentive employees, strengthen the enterprise vitality and competitiveness, and promote enterprise development and improve enterprise market

11、 position and so on, play a crucial role, is the enterprise human resources management of the core. The problem of enterprises is the key in people, good management is to improve the enterprise performance of the way, and performance management is the effective management enterprise one of the effec

12、tive ways. Perform the achievements inspection takes the appraisal and the inspection sales personnel work and ability performance method, had the decomposition goal, the process monitoring, the result appraisal and the drive development influential role.But, the current many enterprise achievements

13、 inspection comes apart with companys actual situation, the inspection target lacks the quantification, the inspection target is separated from the post responsibility, the work mission, the achievements appraisal is not realistic, has not formed effective feedback mechanism and so on, causes the en

14、tire enterprise achievement inspection systems to exist in name only, the staff rebellious attitude is serious, cannot achieve the anticipated inspection goal, even also causes many to sell talented persons outflow outstandingly. This article carries on the analysis on the present some enterprise ac

15、hievement inspection existences subject matter, how to choose suits the corporate growth stage and the strategic target inspection system, how to establish the inspection target and the evaluation criteria, how to carry on the inspection to carry on the discussion and the research justly, finally su

16、mmarizes a set of quite appropriate sales personnel achievements inspection method and the pattern, hoped that may carry on, the objective achievements appraisal fairly to the sales personnel, thus the drive sales personnel effective work, detains the outstanding sales talented person diligently, si

17、multaneously may instruct the enterprise to carry on the salary design and the consummation enterprises human resources strategy.Key word: Sales personnel, achievements inspection, salary design目 录摘要IABSTRACT1第一章 绪论51.1问题提出51.1.1选题背景51.1.2研究目的61.1.3研究意义61.2研究方法61.3研究的主要内容7第二章 绩效考核的相关理论82.1绩效考核的概念82.

18、2绩绩效考核的原则82.2.1体现组织战略原则82.2.2客观性原则82.2.3充分体现激励原则82.2.4定性与定量指标相结合原则92.2.5政策弹性原则92.3绩效考核的程序92.3.1横向程序92.3.2纵向程序102.4绩效考核的方法102.4.1绩效比较法102.4.2 行为锚定等级法112.4.3 目标管理法(MBO)112.4.4平衡计分卡112.4.5关键绩效指标（KPI）12第三章 销售人员绩效考核影响因素分析133.1销售人员概述133.1.1销售人员定义133.1.2销售人员的类型133.1.3销售人员的特点143.1.4 软件行业销售人员特点153.2销售人员绩效考核特

19、点163.2.1 绩效考核激励计划方面163.2.2工作分析与制定考核指标方面163.2.3考核方法方面173.2.4考核周期方面173.2.5绩效考核的考核人员及其考核权限方面173.3销售人员的绩效考核的步骤183.3.1建立考评的基本政策183.3.2建立考评指标及标准183.3.3收集考评相关数据、资料与信息183.3.4实施绩效考评183.3.5绩效考核结果反馈与总结19第四章 广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析204.1公司背景204.2 公司原有绩效考核方案204.2.1公司现有的绩效考核原则与方法204.2.2绩效考核目的和出发点214.2. 3广联达销售人员具体

20、绩效薪酬部分数据分析214.3现行方案在实施过程中出现的问题224.3.1对绩效考核的认识不充分224.3.2绩效考核目的不明确224.3.3绩效考核标准设计不科学234.3.4绩效考核指标体系存在缺陷244.3.5考核结果无反馈244.3.6人员离职率高244.4问题原因分析254.4.1准备不足254.4.2管理与控制功能方面的缺失254.4.3缺乏激励功能264.4.4缺乏战略意图27第五章 广联达软件公司河南分公司销售人员绩效考核优化研究285.1绩效考核优化对策285.1.1更新绩效管理观念、完善绩效管理体系285.1.2选用科学、有效、匹配的考核方法295.1.3制定清晰、合理、有

21、效的考核指标295.1.4进行绩效沟通和绩效反馈295.1.5绩效考核结果的有效运用305.2 广联达河南分公司基层销售人员绩效考核方法设计305.2.1 薪酬结构方面315.2.2 销售代表绩效加薪方案315.2.3广联达河南分公司销售人员绩效考核方案31第六章 结论34参考文献36致 谢37致 谢第一章 绪论1.1问题提出1.1.1选题背景销售人员是企业的重要资源。企业能否在竞争白热化的市场市场环境中生存，销售人员的营销能力起着至关重要的作用。我们知道企业经营的好坏，与产品的质量有很大的关系，更重要的是依靠企业完善的管理，尤其是对销售人员的绩效管理。在经济一体化、社会主义市场体制日益完善的

22、背景下，尤其如此。但是，长期以来，销售人员的管理问题一直困扰着众多企业，尤其是中小企业，销售人员管理的困难成为制约企业发展的重要因素。那么，管理的困难根源来自于哪儿呢？通过访谈和调查不难发现，主要有以下原因：一是销售人员的绩效考核不公平、不合理导致销售人员对工作的不满意，二是绩效考核的单一性和缺乏针对性，三是销售人员绩效考核模式的落后和领导对绩效考核的不重视。这些原因不仅打击了销售人员的工作积极性，而且不利于销售人才的长期发展和自我进步，从而导致了另一个更为严重的问题销售人员的流失，最后影响企业销售团队的建设和公司的长期利益。话说人才是做好一切工作的根本，可以看出人力资源的重要性，在人力资源管

23、理与开发工作中，管理人员也很清楚员工绩效考核是最核心的部分，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。它是员工晋升转岗、解聘、奖励或惩罚以及培训等一些人力资源管理活动的基础和参考依据，因此，绩效考核作为触动员工切身利益的管理活动，有其复杂性和敏感性。一个企业绩效考核的好坏、合理与否深刻地影响着企业的稳定，以及人才能否留住，事业能否迅速向前发展，所以员工的绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新的阶段的开始。因此，如何科学的制定一个企业的绩效考评体系并进行有效的运用，

24、以此来激励员工从而实现企业的战略目标，使企业在激烈的市场竞争中持续稳步、健康、高速发展，就成为企业最关心的问题。1.1.2研究目的作为企业先头部队的销售人员在企业中起到了举足轻重的地位，没有一个好的销售团队或者是没有一批优秀的销售人才，企业的产品很难以最大的利润销售出去，为企业创造更多的价值，销售管理在企业管理的各项职能中处于重要地位，是企业面对客户、面对市场的窗口，而销售人员则站在窗口最前线，他们在企业中的作用和地位显得日益重要。因此，本文主要分析现在销售人员绩效考核方面存在的问题，以广联达软件股份有限公司河南分公司为例，剖析行业对于销售人员绩效考核不合理的做法很原因，对可以有效提高销售人员

25、积极性的绩效考核方案进行探索性研究。1.1.3研究意义销售人员是企业的一项异质性资源，从某种意义上说，一个销售人员要想合格就必须是一个很好的社会活动家，具备与不同的人交往的素质和能力。即使销售人员占据着重要地位，销售人员在企业中有被边缘化的倾向的现象在中国很多中小企业中却普遍存在。虽然管理人员也十分清楚销售工作的重要性，但是从销售职业的高流动性特征中我们可以看出很多企业对销售人员的轻视，这种矛盾现象的出现有很多原因，由于多数的销售工作在异地完成，这就会造成销售人员的监督和控制相对更加困难，是销售人员处于企业的边缘位置重要原因。而且，由于管理者和销售人员之间的信息不对称，对销售人员的管理控制一直

26、是企业管理层以及人力资源部工作的薄弱环节，是企业管理的重点和难点。绩效考评是人力资源管理工作中招聘、培训以及薪酬等其他职能的前提基础和依据来源，是企业提升人力资源综合竞争力的重要条件和关键因素。由于各种原因，销售人员流失率高，在职的销售人员满意度差强人意、工作业绩也不尽如人意。因此，对于销售人员绩效考核研究和改善就迫在眉睫，合理的绩效考核方案可以充分调动销售人员的工作积极性，增强销售人员的工作满意度，提高销售人员的工作业绩，解决这个的问题意义重大。1.2研究方法1、文献研究法。通过对人力资源开发与管理著作于文献的研究，总结不同职业、不同行业对人员的绩效考核方式。对一些重要的结论和观点进行分析与

27、研究，以期达到集百家之言，成一人之论。2、访谈法。通过对所接触到的销售人员进行聊天访谈，挖掘他们的信息，了解他们所在公司的绩效考核方法，尤其在对销售人员考核方式做重点记录和总结，取其精华，弃其糟粕。3、经验法。通过自己的亲身经历，把实践中所遇到的销售人员绩效考核的信息进行梳理和归纳分析，使之系统化、理论化，使本文更具说服力和指导性。1.3研究的主要内容本文主要从以下几个方面进行研究：(1)分析销售人员绩效考核的背景和存在问题，对绩效考核的概念进行重新概括总结，从而对销售人员绩效考核有一个整体把握与了解；(2)对一些有代表性绩效考核理论进行梳理分析，用于指导和证明本文观点；(3)通过搜集很多企业

28、已经出现的销售人员绩效考核问题进行汇总分析，找出问题的原因，追寻产生的结果，找到解决方法;(4)根据分析的结果，结合前人经验和理论，提出切实可行的解决方案；第二章 绩效考核的相关理论2.1绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 明确绩效考核的概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考

29、核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。2.2绩绩效考核的原则绩效考核过程中有必要遵循一定的原则，这样才能保证考核的方向而不至于出现偏差，从而有效指导考核的公平、公正性。2.2.1体现组织战略原则绩效考核是企事业组织人力资源管理的重要部分，体现了组织的管理需求。绩效考核什么目标，怎样制定考核标准，考核结果如何运用，薪酬设计的定位都要以组织目标为中心，同时还要发挥绩效考核的激励、学习、监控功能。此外，在制定绩效考核还需要规划时要考虑组织的实际情况，如资源配置、市场状况、人才状况等，适合的才是最优的。2.2.

30、2客观性原则 在绩效考核过程中要以事实为依据，对每个销售人员进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。否则会影响销售人员工作的积极性和进取心以及对公司的忠诚度，从而给他们带来很大的心理压力，最后可能会导致工作人员的流失和背弃。2.2.3充分体现激励原则众所周知，在销售人员的考核中激励绩效应占绝对主流地位，原因是销售人员是组织的先头部队，产品能否及时有效、迅速的销售给客户，他们的积极性和销售效率起到了决定作用。对于基层销售人员的激励，精神奖励和物质鼓励是一部分，除此之外，最合理、最恰当的方式是与薪资设计相结合。这反映了兼顾公平，效率优先的激励原则。 2.2.4定性与定量指标相结合原则在软

31、件企业销售人员的考核中，除了销售额、回款额、客户拥有量、产品品种结构等定量指标外，还应当考虑客户满意度、客户关系管理、工作态度、陌生拜访客户量等定性指标。这些定性指标往往是绩效考核的重要影响因素，基层销售人员绩效考核关键因素是定量指标的保障系统。只有把定性与定量指标有机结合起来，才能真正提高销售人员的积极性和满意度，从而留住优秀的销售人才，提高企业的销售额和利润率。2.2.5政策弹性原则考核目标和标准定下来以后，在一定的时间内要保持一定的稳定性和连续性。否则会导致销售人员会对公司稳定性和信誉度产生怀疑，甚至失去信任，这样会打击他们的工作努力程度和对企业的满意度。但这并不是说考核目标定了就之后就

32、会一成不变。因为在销售业务中，市场是在不停地变化着的，同时也存在着许多的不可抗拒因素，当在实际运行过程中如果出现大的变化，销售人员的考核目标和标准也应当适度作相应调整应对变化，但是在调整中一定要坚持贯彻还要保持相对稳定。2.3绩效考核的程序绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。2.3.1横向程序横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与

33、职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。（）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。（）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。2.3.2纵向程序纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩

34、效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶

35、属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。2.4绩效考核的方法 2.4.1绩效比较法绩效比较法是指通过对考核对象之间的相互比较，来确定员工工作绩效的水平一种方法。此法的优点是考核结果清晰明确，考核方法使用起来简单方便;当然其缺点也很明显。那就是不适合将考核结果用来给员工提供建议、反馈、辅导和用于薪酬计算和发放。最大的缺点是比较法容易对员工带来造成心理压力，在感情上接受有些困难。绩效比较法经常与描述法、量表法结合使用，以提高绩效考核结果的真实性、公正性、准确性。绩效比较法可以分为：排序法、强制分布法2.4.2 行

36、为锚定等级法行为锚定等级法是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法有机结合起来，使行为锚定法取两者之长弥补自身之短。行为锚定等级法的优点是工作绩效的计量比较精确、工作绩效的考核标准更为明确、具有好的反馈功能。缺点是考核主体在考核时从锚定评价量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难，特别是当员工的行为表现出现在量表的两端时，考核主体更难选择。对锚定评价量表的设计比较负责，考核主体需要花费大量的时间。2.4.3 目标管理法(MBO)目标管理法(MBO)始于管理大师彼得得鲁克的1954年在管理实践中提出的目标管理思想。目标管理有助于理清组织结构中的责

37、、权、利。在进行目标确定时，要求将组织目标的成果和职责清楚地划分到具体的部门和岗位，因此，在完成目标的同时可以进一步分清组织结构中的责、权、利关系，理顺组织内部的关系。充分实现绩效考核中的公平、公正。目标管理法的缺点是管理成本可能比较高、缺乏必要的“行业指导”、容易产生忽略组织长远发展目标的现象。很多企业将不同绩效考核方法与组织的战略目标紧密结合起来就形成了组织的绩效考核完整体系，这几大考核体系为：平衡计分卡法(BSC)是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长4个方面来衡量绩效。2.4.4平衡计分卡平衡计分卡是由卡普兰(Robert5.Kaplan)和诺顿(David .P. Norton)通

38、过对绩效测评方面领先的12家公司进行了一年的研究开发出来的。平衡计分卡法的核心思想是通过财务、内部业务流程、顾客度、学习与成长4个方面指标之间的相互驱动的因果关系，来实现企业的目标。财务指标是传统绩效考核的唯一指标，也是平衡计分卡法的重要指标。内部业务流程角度即确定组织擅长什么，这是平衡计分卡法区别于传统绩效考核方法的特征之一。学习与发展角度关注企业能否继续提高并创造价值，平衡计分卡法强调未来投资的重要性，注重企业内部员工系统和业务流程的投资，强调通过员工的学习提高自身素质，提高企业的创新能力和发展核心力，持续创造价值。考核指标有:新产品开发循环周期、新产品销售比率、流程改进效率等。关注企业的

39、顾客如何评价企业，顾客对企业提供的产品品牌、质量、价格、服务、产品的更新等方面是否满足他们需要的心理期望。平衡计分卡法的特点是对员工绩效的考核更加公正、公平、更能够反映企业的战略，发展和强化了战略管理系统、提供了数量型的绩效考核结果，便于员工之间的绩效比较，也容易把绩效考核结果运用到薪酬的计算和发放上。2.4.5关键绩效指标（KPI）关键绩效指标考核法是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。关键绩效指标主要有4种类型:数量、质量、成本和时限。关键绩效指标考核法的考核程度包括设计绩效指标、确定绩效指标权重、针对不同的绩效考核指标，设定相

40、应的绩效标准。考核结束后，考核主体或考核主体与人力资源部门有关人员一起，与被考核主体就考核的结果进行充分的沟通，指出目标完成的好的方面，找到员工的不足之处，并就绩效改善达成一致。人力资源部将绩效考核结果运用到有关人事决策中。总而言之，不同绩效考核方法各有自己的优点和缺点以及适用对象，不同绩效考核方法反映的主要内容不同。每一种绩效考核方法都侧面体现了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件、范围。管理者需要根据客观性、实用性的原则，根据自己的企业规模、管理水平、员工素质状况、资金状况等，选择适合企业本身的绩效考核方法。第三章 销售人员绩效

41、考核影响因素分析3.1销售人员概述3.1.1销售人员定义销售是为了满足客户某些需要以说服客户购买产品、服务、理念或者其他物品而在人与人之间进行信息沟通的过程。其目的就是通过销售人员的努力使客户购买企业的产品或服务。销售人员，在通常情况下，是指与客户直接有所接触，而且承担着说服客户购买企业的产品或服务的角色的员工。3.1.2销售人员的类型销售人员有不同的类型。不同类型的销售人员的绩效考核方式也不一样，所以在这里我们进行一下细分，针对他们不同的销售性质选择不同的考核方法。(l)根据销售职责分类销售职责包括从最简单的到最复杂的所有销售活动，简单的销售活动只需要销售人员保持现有客户并接受客户的订单，创

42、造性的销售活动则要求销售人员寻找潜在客户并使之成为企业的客户。麦克.默里根据销售职责把销售人员划分为五类:简单送货型简单接单型客户关系型销售人员技术型创造型图3.1销售人员按指责分类简单送货型销售人员，主要负责把客户已经购买的产品发送给客户。简单接单型销售人员，主要负责把客户的订单转交给企业的生产部门。客户关系型销售人员主要负责在客户中间建立起良好的声誉，使客户满意。技术型销售人员，主要负贵向客户提供技术方面的服务，提高客户的忠诚度。创造型销售人员，主要负责寻找产品的潜在客户，并把他们转变为企业的实际客户。(2) 据在商品流通链中的位置分类。按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人

43、员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场;商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场。(3) 根据在商品流通链中的位置分类。按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场。商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。3.1.3销售人员的特点销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点：(

44、l)工作难以监督销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才可能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。(2)工作绩效可以用具体成果显示出来销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现，而工作业绩则一般由销售人员在一定时期内的销售额、回款额来体现，这些是定量的指标，可以在一定程度上体现销售人员的工作成果。(3)工作业绩不稳定销售人员的工作受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等