湖南娄底烟草公司部门经理绩效考核设计.doc

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1、湖南娄底烟草公司部门经理绩效考核设计摘 要人力资源是企业竞争力的核心资源，是企业绩效最大化的坚强后盾。绩效考核作为人力资源管理中最核心的环节，是改进员工绩效和提高企业绩效的重要工具。因此，设计一套科学合理的人力资源绩效考核体系对企业的生存和发展至关重要。论文以湖南娄底烟草公司部门经理为研究对象，在绩效考核相关理论的基础上，对湖南娄底烟草公司的绩效考核体系进行调查分析，针对其体系中存在的问题展开研究，重点指出其部门经理绩效考核体系中存在的不足，并以行政办公室和营销中心两大部门的部门经理为例，从考核指标、考核标准、考核主体、考核周期、考核结果运用等方面设计了新的绩效考核体系，并提出改进后的绩效考核

2、体系的保障措施。关键词：湖南娄底烟草公司；部门职责；绩效考核Study on Design of Performance Appraisal System for Department Managers of the Loudi Tobacco Company in HunanAbstractHuman resource is the core resource in the enterprise competition and the strong backing to maximize enterprise performance. As the key section in the hu

3、man resources management, Performance appraisal is an important tool to improve employees performance and enhance enterprise performance. Therefore, designing a scientific and rational human resource performance evaluation system is crucial to the survival and development of the company.Based on the

4、 theories of performance appraisal, the thesis studying for the department managers of Loudi Tobacco Company investigates and analyzes the existing problems of the current performance appraisal system of the company, especially the shortcomings of the performance appraisal system for managers and de

5、signs a new performance assessment system by taking the case of the Office Administrator and the Marketing department manager from several aspects such as KPIs, standards, evaluators and appraisal period and so on, and puts forward several measures to ensure the implementation of the improved perfor

6、mance appraisal system.Key words: Loudi Tobacco Company; Department Responsibility; Performance Appraisal 目 录毕业论文原创性声明和毕业论文版权使用授权书I摘 要IIABSTRACTIII插图索引VI附表索引VII一、绪论1（一）研究背景与意义1（二）企业绩效考核的理论基础与文献综述11.理论基础12.文献综述6（三）本文的研究内容与主要思路7二、湖南娄底烟草公司绩效考核的现状分析9（一）基本情况9（二）公司绩效考核现状及存在的问题91.部门职责不清晰92.考核指标设计不合理103.一线部

7、门与机关部门的绩效考核不平衡104.绩效考核的执行力度不够105.绩效考核的结果运用不够全面10三、湖南娄底烟草公司部门经理绩效考核体系的设计11（一）设计的原则111.客观、公正原则112.全面、完整原则123.明确、具体原则124.可靠、精确原则125.及时反馈原则126.时效性原则12（二）考核指标体系的构建121.设计思路122.指标分解133.指标权重15（三）考核标准的确定17（四）考核主体设计20（五）考核周期设计21（六）考核结果运用211.与月度绩效工资挂钩222.用于工资晋级223.用于评选先进224.用于竞聘上岗225.用于职称评聘226.用于岗位调整227.用于培训发展

8、23四、湖南娄底烟草公司部门经理绩效考核方案实施保障23（一）构建有利于绩效考核的企业文化23（二）高层重视支持23（三）加强对考核者的培训23（四）考核办反馈协调考核标准24（五）持续改进考核体系241.完善绩效考核指标242.建立良好的考核申诉机制24结语25参考文献26致 谢27附录A28附录B29插图索引图1 平衡计分卡四维标度盘图4图2 论文研究思路框架图8附表索引表1 湖南娄底烟草公司组织架构表9表2 关键绩效指标SMART原则表.13表3 行政办公室主任绩效考核指标表.14表4 营销中心主任绩效考核指标表.15表5 行政办公室主任考核指标要素权重分配表.16表6 营销中心主任考核

9、指标要素权重分配表.17表7 行政办公室主任绩效考核标准表.18表8 营销中心主任绩效考核标准表.1929湖南娄底烟草公司部门经理绩效考核设计一、绪论（一）研究背景与意义在全球化竞争日益激烈的今天，人力资源的有效应用成为推动经济发展的重要动力。对于企业而言，人力资源是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。企业之间的竞争，归根结底是企业人才之间的竞争。美国知名管理学者托马斯彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，因此，在市场经济条件下，如何对人力资源进行合理开发和利用，使员工各尽所能为企业带来更大效益，从而使企业在激烈的竞争中脱颖而出，成为

10、企业管理者共同关注的一个重要问题。绩效考核是现代人力资源管理的关键业务活动，它的重要性已被国内外企业所共识。从理论上来说，绩效考核的有效实施，能整合并激活人力资源管理的各项职能活动，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升，达成战略目标。正因为如此,绩效考核受到了越来越多的重视，被许多企业加以引进到管理实践中，以实现人力资源的开发和发展。（二）企业绩效考核的理论基础与文献综述1.理论基础（1）绩效 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效、团队绩效和组织绩效三个方面。绩效用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力

11、资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比1。目前对绩效的定义尚未达成共识,主要有以下几种观点。第一种观点认为绩效是结果。Bemardin等人把绩效同结果即任务的完成情况联系起来，提出了以结果为导向的产出理论，将绩效定义为：在一定的时间内，由一定的工作行为产生的记录2。第二种观点认为绩效是行为。Campbell等人提出了绩效的行为理论。绩效的行为理论是以行为为导向的一种理论，认为绩效是指人们所做的与组织单位的目标相关的行为3。第三种观点认为绩效是结果与行为的统一体，绩效既包括工作结果，又包括工作行为。从实际意义来讲，将绩效定义为“结果行为”是很有意义的，它不仅能更好的解释实际现象，而且一

12、个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被人接受，这对绩效考核与管理是至关重要的。绩效的特性决定绩效的概念是复杂的，不是一成不变的，因此，应该用发展、全面的眼光看待和理解绩效考核，力戒片面和僵化。（2）绩效考核绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是通过应用各种科学的定性和定量的方法，对组织或者员工在一个绩效考核周期内所做的工作及其对企业的贡献或价值进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高全面提升企业的绩效水平，实现战略目标。它既是落实企业战略目标，激励员工努力工作的重要手段，也是检验企业战略目标是否得当，促进考核工作不断改善的过程。斯蒂芬罗宾斯认为绩效考核是对员工的工作业绩进行评价以

13、便形成客观公正的认识决策的过程4。R.C.史密斯从注重贡献的角度把考核定义为是对组织成员的贡献进行排序。E.B.佛里坡将能力和贡献结合起来认为考核就是对员工现任职务状况的出色程度以及担任高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、尽可能客观的评判。A.隆斯科认为为了客观反映员工的能力、工作状况和适应性、对员工的个性、资源、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价、包括评价的程序、规范、方法的总和5。总之，作为一种有效的企业管理手段，绩效考核在激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展等方面发挥着至关重要的作用。（3）绩效考核体系设计绩效考核体系是指保证绩效考核实施以及其考核结

14、果科学性的系统和机制的总称。一般来说，绩效考核体系的设计主要包括以下几个方面的内容：绩效考核内容的设置、绩效考核方法的选择、绩效考核指标以及标准的设计、绩效考核周期的确定、绩效考核主体的选择。绩效考核内容是对员工的工作任务所做的界定，一般可以分为三部分：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效考核方法需根据企业实际以及考核对象的不同来选择，常见的考核方法有KPI、目标管理法、BSC以及360度绩效评估法。考核指标是指在绩效考核的过程中考核的因素，可以理解为对考核内容的分解和细化，而指标权重则说明了各考核因素的重要程度。考核标准则规定了员工应当怎样来做或者做到什么样的程度，对考核的合格与否做出明确的划

15、分。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。绩效考核周期的确定，应根据企业的实际情况，以及所进行绩效考核的项目的具体情况来设计。如根据所考核职位性质、绩效指标性质等因素的不同来做出考量。考核主体是指绩效考核的执行人员。为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体。绩效考核主体应该是对考核指标和员工工作最为了解的人，因此，一般来说，员工绩效考核主体为其上司，但随着绩效考核理论的发展，360度考核理论则将考核主体分为上司、同事、客户、下属、自己等，并分配以不均等的权重，得出更为全面和系统的绩效考核结果。绩效考核体系的设计主要有以下几方面的作用： 第一，起检查和落实工作职责的作

16、用 绩效考核首先是一种工作绩效的控制手段。通过对员工工作绩效的准确评定，检查和落实员工是否完成了岗位说明书所规定的工作职责和工作任务，据此，管理者可以很好的监督下属员工的工作行为、工作态度、工作进度以及工作质量。 第二，是人员调配和职务升降的依据 人员调配和职务升降是人力资源管理的一项重要工作，不能单凭主管人员或领导的主观意见决定，还需要有绩效考核的客观依据。绩效考核结果可以提供有关员工的工作成果及工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。如对那些工作成就高、有潜力的员工予以晋升或工作轮换；对于不称职者予以降职

17、或其他处理6。 第三，服务于员工的培训工作 在企业竞争与发展中，现代企业主流的用人观念是把员工比作“蓄电池”，在要求员工不断放电的同时，要不断给员工充电。企业通过培训承担着给员工充电的重任。培训对于企业来说是一种投入，需要考虑产出，因此，培训需要有很强的针对性7。绩效考核能较准确地了解员工在知识、标准、素质等方面的不足，据此可作出培训需求分析，制定出培训措施和计划，使培训工作有针对性地进行。 第四，有助于确定员工薪酬 现代企业管理要求薪酬分配遵守“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的原则。因而，必然要对员工的劳动成果进行评价和计量，按劳付酬。绩效考核的结果正是对员工绩效的全面考核，因而成为决定员工

18、薪酬的重要依据。薪酬应按照绩效考核的结果合理分配，合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的认可，而且可以产生激励作用，在企业内部产生良好氛围，促进企业内部的健康发展。 第五，能促进企业上下级之间的沟通 绩效考核是一个上下级进行持续沟通的过程。绩效评估初期，上级必须和被考核者进行必要的沟通，使其明确工作绩效的目标和要求。在实施绩效评估过程中，要尽量做到公正、客观的评价，并切实维护被考核者申诉和解释的权利。绩效考核反馈更是上下级沟通的重要途径，上级可将考核结果反馈给员工，使员工明白自己的不足，从而在今后的工作中加以改进；同时，员工也可在反馈中进行必要的说明和申诉。这样，绩效考核便具有了促进企业上下级沟通交

19、流的作用。通过建立绩效考核体系并付诸实施，可以使企业有效地了解到企业战略目标的达成情况，可以及时发现存在的问题并予以解决。同时，绩效考核的结果可以为员工的薪酬、人事变动、培训与发展提供有效信息。因此，建立绩效考核体系是企业进行绩效考核必不可少的一项重要活动。绩效考核的方法有很多，每一种考核方法都有其优点和缺点，没有一种方法是能够绝对适用于任何企业的，因此要根据企业的特点来决定方法的选取。目前，比较系统的、适合绝大多数企业情况并被普遍采用的绩效考核方法主要有：平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、360度绩效评估法等。 平衡计分卡法平衡计分卡（balanced scorecard，BSC），是

20、由诺兰诺顿公司下属机构复兴方案总裁大卫诺顿和哈佛商学院教授罗伯特卡普兰提出的。其核心思想是：从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统8。经济效益维我们怎样满足组织需要？目标度量指标计划内部流程维我们究竟擅长提供什么？目标度量指标计划创新学习维我们能否持续创造价值？目标度量指标计划外部客户维我们能为客户提供什么？目标度量指标计划战略愿景图1 平衡计分卡四维标度盘图8平衡计分卡的核心思想是“战略平衡”。它基于综合平衡的战略思想，从外部客户、经济效益、内部流程和创新学习四个基本维度，分别将基于共

21、同愿景的组织战略目标明晰化、具体化，并构建一种“四维评分标度盘”（见图1），进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系，以对组织绩效状态进行综合反映、统筹测评后日动态监控。但根据BSC的考核要点，需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解，这需要高素质的人员来完成。同时，BSC的考核指标繁杂，造成工作量很大，各种指标的协调也较难做到。另外，BSC侧重企业的全面发展，在资源一定的条件下，难以解决企业存在的“短板”问题。此外，BSC实施周期比较长，短期内难以见到效果9。关键绩效指标法关键绩效指标法（key performance indicators，KPI），是指基于组织宏观战略目标导向、客

22、户价值驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。它不是对组织各个层面绩效状态做面面俱到、系统精细的描述，而是对组织整体战略具有杠杆决定作用的“关键绩效”状态作集中反映。关键绩效指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素10。主要特点表现在：在指标数量上，是“少而精”的；在指标性质上，是基于战略愿景、与关键成功要素相连接的；在实际操作上，是员工个人、团队或部门可以有效控制的。通过制定关键绩效指标，并在此基础上进行绩效考核，可使员工个人工作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之间达到同步，形成和谐共赢的局面。同时，关键指标绩效考核是建立在量

23、化的基础上，考核结果容易做到公平客观。但与此同时，KPI更多是倾向于定量化的指标而要确定这些指标是否真正是对企业绩效产生关键性影响的因素，在KPI指标的分解和选择上有着很高的技术要求。而对于一些职能型的部门和岗位，由于它的绩效产出周期很长，用KPI指标就很难对它进行考核。目标管理法美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中首先提出了“目标管理（MBO)”的概念。目标管理法是管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。德鲁克认为管理的每一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理

24、控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。目标管理理论被广泛运用于管理组织各个层次的绩效，实施过程包括企业决策层制定战略和总的经营目标；通过员工与主管共同协商，将目标分解为基层组织的目标乃至个人的目标；然后通过不断检查目标执行情况，激励执行者进行有效的“自我控制”，努力实现目标;最后根据目标最终的执行情况给予相应的奖励或惩罚，以激励他们在下一个周期更好的完成目标。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，既减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性，又可充分调动员工的积极性，增强其责任

25、心和事业心。但目标管理也存在自身一定的不足和缺陷，如目标往往难以制定，且倾向聚焦于短期目标11；目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。360度绩效评估法360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成，也称为全方位反馈考核或多源反馈考核。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息，它的考核系统是由被考核人的上级、同事、下级、客户甚至本人担任考核者，从而对被考核者进行全方位的评价，考核结束后再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人。360度反馈考核体系

26、的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以更好的促进组织目标的实现。这种考核模式较传统考核更为公正、客观、全面。通过这种考核方式，被考核者可以客观正确地评价自我，了解自己在职业发展中所存在的优势与不足，提高工作能力，赢得更多的发展机会；也可以帮助管理者改进管理工作行为，提高管理效果，发现和解决组织成员之间的矛盾和冲突。而企业通过考核可以加强管理者与员工的双向交流，提高组织成员的参与性和积极性，创造良好的企业氛围，在客观分析和使用反馈信息的基础上，做出正确的评价与决策。尽管360度绩效评估法作为一种人力资源开发与管理的方式有很多优点，

27、但也存在着明显的不足，主要有：由于考核参照标准的不确定性、使得考核只关注一般特质，而不是特定工作行为；考核者不能观察到被考核者的全部工作行为，易以偏盖全；存在着考核者的个人偏见以及利害关系；易受到非正式组织的影响；在实施360度反馈过程中，如果培训和运作不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。2.文献综述（1）国内现状根据记载，我国绩效考核的思想起源于我国三皇五帝时期。尚书尧典里“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效考核12。中国西周时期的周礼大司徒中记载的乡里教化察举制度，是东方最早见诸于文献的“制度性考核”，但是人类早期的考核不具备通常意义

28、上绩效考核的基本形态13。我国学者对人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，国内学者从不同角度对绩效考核进行了研究，提出了一些绩效考核的理论与方法。如中国人民大学的彭剑锋、包政提出了包括工作质量、数量、效率以及个人能力、特质等方面较为具体的评价标准，对管理人员的工作绩效进行了不同角度的评定，使考核工作更加可操作化，在实际工作中具有较强的应用价值14。单荣、张磊的以胜任力模型为基础的绩效管理，改变了传统绩效管理中只注重组织目标达成的做法，将员工的胜任力表现作为绩效而纳入考核体系中。胜任力模型对企业绩效管理有一定的借鉴意义15。虽然人们对绩效考核的研究不断深入，但是由于我国的绩效考核起步较晚，目

29、前仍主要是借鉴西方发达国家的理论。同时，我国绩效考核中存在着一些问题和缺陷，如考核标准不科学、考核结果没有反馈，考核结果利用不全面等。目前国内的企业开始结合企业特点在绩效考核体系的设计方面进行探索，并逐步尝试西方正在流行的考核方法，如360度绩效考核方法。（2）国外现状国外对绩效考核的研究开始较早。从历史的沿革来看，在西方工业领域，罗伯特欧文斯(Robert Owens)于19世纪初便将绩效考核引入苏格兰。美国于19世纪中期将对政府公务员进行绩效考核。在理论界，20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成

30、为一个被广泛认可的人力资源管理过程。同时，欧美学者专家在绩效考核方面进行了深入的研究探索，提出了一系列的理论:美国哈佛学院罗伯特卡普兰教授和诺兰诺顿公司下属机构复兴方案总裁大卫诺顿共同发明了“平衡记分卡”；美国管理学家彼得德鲁克提出了“目标管理（MBO)”。；。美国Edwards&Ewen等学者提出了360度绩效评估法。经过近两个世纪的发展，西方国家在绩效考核理论和实践方面取得了很大的成就。西方发达国家在考核的标准、程序、指标体系设计方面已经形成一套科学合理的绩效考核体系。在借鉴西方先进的理论的同时，我国企业应注意结合本企业特点，防止生搬硬套。（三）本文的研究内容与主要思路本文在国内外理论研究

31、的基础上，参考当前绩效考核的研究成果，理论结合实际，对湖南娄底烟草公司的绩效考核体系进行调查分析，针对其体系中存在的问题展开研究，重点指出其部门经理绩效考核体系中存在的不足，并选取行政办公室主任和营销中心主任为典型，重新设计部门经理绩效考核方案，并提出方案实施的保障措施，形成一个较为完整的方案。本文的研究思路结构如下：第一章绪论，介绍了选题的背景与意义；概述了绩效考核相关理论，包括绩效、绩效考核、绩效考核体系的内容、作用及方法等方面的内容；同时也简要论述了国内外绩效考核研究领域的现状，为下一步开展调查研究进行了理论准备；第二章湖南娄底烟草公司绩效考核现状分析，对湖南娄底烟草公司概况、公司组织结

32、构进行了简单介绍；对湖南娄底烟草公司现有的绩效考核体系进行分析，重点针对部门经理绩效考核体系展开研究，指出其中存在的问题和不足。第三章湖南娄底烟草公司部门经理绩效考核体系的设计，是本文的主体和重点。本文以行政办公室主任和营销中心主任为例，对湖南娄底烟草公司现有的部门经理绩效考核体系进行改进，对新绩效考核体系中的考核方法、考核指标体系、考核标准、考核主体、考核周期以及考核结果的运用各方面进行了设计。第四章改进后的绩效考核体系实施的保障措施，对新的绩效考核体系下一步的具体实施提出相应的保障措施。本文研究思路框架如图所示：研究背景与意义绩效考核的理论基础与文献综述湖南娄底烟草公司绩效考核现状分析湖南

33、娄底烟草公司部门经理绩效考核体系设计绩效考核方案实施保障设计原则考核指标体系的构建考核标准的确定考核主体设计考核周期设计考核结果运用绩效绩效考核绩效考核体系国内现状国外现状理论基础文献综述公司概况、组织机构介绍公司绩效考核体系现状及存在问题图2论文研究思路框架图二、湖南娄底烟草公司绩效考核的现状分析（一）基本情况湖南省娄底市烟草公司始建于1984年12月，隶属于湖南省烟草专卖公司。烟草公司按照国家规定，实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制和两块牌子、一套人马的管理模式，具有烟草专卖行政执法和两烟生产经营管理的双重职能，“专卖局”是烟草专卖行政执法主体，“烟草公司”是卷烟、烟叶生产经营业务

34、主体。湖南娄底烟草公司下辖新化、冷水江、涟源、双峰4个县（市）分公司，市公司本级设行政办公室、营销中心、物流中心、专卖科、信息中心、财务科、安全保卫科、烟草服务中心、人事劳资科、政工科、纪检监察科、审计科、基建科、生活服务中心共14个职能科室。公司现有干部职工487人，其中市公司本级164人，县（市）分公司323人。其组织架构如下表所示：表1 湖南娄底烟草公司组织架构表湖南娄底烟草公司娄底市本级机关机构县（市）分公司一线部门机关部门常设机构临时机构营销中心办公室人事劳资科烟草服务中心新化县分公司物流配送中心财务科监察科生活服务中心冷水江市分公司专卖科政工科安全保卫科涟源市分公司审计科信息中心双

35、峰县分公司基建办（二）公司绩效考核现状及存在的问题1.部门职责不清晰绩效考核内容的制定依据主要是部门职责、岗位说明书以及企业的工作重点。部门职责规定了部门员工的主要工作职责，也就是绩效考核将考核的主要内容。部门职责不清晰将不利于绩效考核指标的制定，并且在考核时容易出现部门之间推卸责任的现象，从而给绩效考核的开展带来困难。而在调查中发现，娄底烟草公司的部门职责不太清晰，部门之间的职责界定不是很清楚，有重叠和模糊之处，如营销中心和专卖科，这两大部门的部门职责上都涉及网建工作。营销中心负责网建规划、建设和运营，专卖科负责配合营销部门做好网建工作，推进专销结合工作。根据这两大部门的职责，在部门绩效考核

36、指标体系中均有网建方面的指标，但是对于专卖科来说，网建方面的工作主要由营销中心负责，本部门并不能完全掌控，从而使这项绩效考核指标失去可控性。因此在网建这项工作内容上就容易出现推卸责任的现象。娄底烟草目前存在的部门职责不明确问题给绩效考核内容的制定以及绩效考评的开展带来困难。2.考核指标设计不合理在原有的绩效考核体系中，湖南娄底烟草公司各部门自行设计部门的考核指标，上报公司领导进行审批。由于自我设定指标，调研发现指标设置往往低于部门实际通过努力、提高效率所能达到的水平，指标比较容易实现，使得公司领导对各部门经理进行绩效评定时，发现部门经理基本都能取得很好的绩效成绩，但实际上是绩效考核指标太容易所

37、致。3.一线部门与机关部门的绩效考核不平衡 湖南娄底烟草公司下属14个科室，分为3个一线部门（包括营销中心、物流配送中心和专卖科）和11个机关部门。在娄底烟草公司原有的绩效考核体系中，主要依据各部门考核细则以及公共考核细则评分，其中机关部门的考核细则中定性指标偏多，考核弹性大，而一线部门的考核细则中量化指标偏多，考核相对偏紧。因此，在考核中，往往出现机关与一线得分不均衡的现象。一线扣分相对较多，有不公平性。长期下去，将导致一线部门员工的工作积极性下降，满意度降低，不利于一线部门工作业绩的提高和整个企业的持续发展。4.绩效考核的执行力度不够湖南娄底烟草公司制定了部门职责，并形成了一套较为完整的绩

38、效考核办法。在企业管理中绩效考核固然重要，但是再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。通过调查得知，目前存在的比较明显的问题是公司领导不能以身作则，同时对下属要求欠严格，评价尺度过宽，并没有真正、有效地执行绩效考核。从这些问题反映出娄底烟草公司也存在着很多企业出现的考核偏松现象，即考核者对被考核者的绩效考核往往采取一种不得罪人的评价方式，导致所有被考核者绩效得分差距不大，大部分人的绩效考核成绩都是“优良”。达优率过高，在一定程度也导致绩效考核失去意义。5.绩效考核的结果运用不够全面 湖南娄底烟草公司原有的绩效考核结果的运用主要是将绩效结果与员工的月度绩效工资挂钩，在一定程度上激励了先进，鞭策

39、了落后。但是，绩效考核的结果也只用于绩效工资的衡量，并未有效地运用于其他人力资源管理模块，如评先评优、晋职晋级等。这样就导致绩效考核的结果没有得到全面、有效地运用，既降低了绩效考核在员工心中的重要程度，也使评先评优等人力资源管理活动没有事实和数据支撑，容易导致任人唯亲等不良现象，也易使员工产生不公平感，不利于企业的发展。三、湖南娄底烟草公司部门经理绩效考核体系的设计本文在绩效考核理论的基础上，结合对娄底烟草公司绩效考核现状的分析，针对存在的问题和缺陷，尝试对烟草公司部门经理的绩效考核体系进行改进。由于娄底烟草公司部门较多，在此难以设计各部门经理的考核方案，特选取了两个典型的部门机关部门行政办公

40、室、一线部门营销中心来设计其部门经理绩效考核方案。这两个部门基本代表了娄底烟草公司的两个类型的部门经理，烟草公司其他部门经理的绩效考核方案可以参照执行，希望通过这样的设计，起到以点带面的作用，让娄底烟草公司逐步执行更为规范的绩效考核方式，进而促进烟草公司整体战略目标的实现。娄底烟草公司行政办公室是公司一个典型的机关部门，其职责主要包括：文秘、文印和档案收发工作；相关文件的制定、以及档案、印章、会议等管理工作；接待、信访和对外协商等相关联络工作；局机关办公用品的购置和发放管理工作；组织、管理公司法律和法规工作；本级系统体制改革相关工作；组织开展烟草学会各项工作；公司后勤保障工作、车辆管理工作以及

41、部门内部管理。娄底烟草公司营销中心是烟草公司三大一线部门之一，下属三个分部，即综合部、订单采集部以及客户服务部。其职责主要包括：制定市营销中心工作计划和建立健全营销中心制度；全市系统的市场管理工作；卷烟的购销业务工作；制定烟叶规划和生产销售计划并推进实施；负责烟叶生产的业务管理工作；负责网建规划、建设和运营等各方面工作以及部门内部管理。（一）设计的原则绩效考核是一项操作性很强的工作，因此，为了使绩效考核体系做到有效合理，在设计过程中必须遵循一定的原则。这些原则既是绩效考核方案设计的重要理论依据，也是行之有效的考核方案应满足的基本条件。1.客观、公正原则客观、公正考核即是以事实为依据进行考核，并

42、做到在制度面前人人平等，不因人而异。在考核过程中，考核者应根据客观事实如实考核，考核结果要真实的反映实际情况，避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差以及主观臆断和个人情感因素的影响。只有使绩效考核客观公正，才能使考核起到预期效果，促进企业绩效水平的提高。2.全面、完整原则由于绩效考核指标对员工工作具有指引作用，因此，要想更好的使员工完成工作，对绩效考核指标的设计应包括影响工作绩效的各个主要方面，尽量全面、完整，以使对被考评对象的工作评价更具合理性。3.明确、具体原则在绩效考核体系设计中，应使所规定的事项尽可能不含糊，有明确的界限和扣分标准。对考核标准的定义尽量明确、具体，不能含糊不清，更不能引起歧

43、义和误解。只有这样才能避免考核者在考核工作中因个人好恶等因素出现偏差，从而使绩效考核结果更符合客观情况，同时也能使考核结果更加有依据，有助于减小因考核导致的纠纷，降低员工的不公平感，更好的达到考核的目的。4.可靠、精确原则绩效考核的内容应符合国家、省的政策和企业的章程与基本制度。同时，各项考核指标应该尽量量化可操作，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。5.及时反馈原则为加强绩效考核的作用，使被考核者了解自己的工作状况，从而改进工作，提高工作效率，应将考核结果及时、准确地反馈给被考核者本人。同时，考核工作组织应当听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或

44、做出合理解释，肯定被考核者成绩和进步，指出其工作中的不足之处，并提出改进绩效的参考意见，指明今后努力的方向。只有经过有效的及时的绩效反馈，绩效考核才能成为一个完整的体系，才能发挥绩效考核在企业管理中的各种功能。6.时效性原则绩效考核是对考核期内工作的综合评价，不应将本考核期之前的情况列于本次的考核之中，也不能取部分业绩或比较突出的业绩来替代整个业绩，考核主体应就被考核者在考核期间的工作表现给予客观评价。（二）考核指标体系的构建1.设计思路科学、合理的绩效考核方法是企业绩效考核工作得以高效开展，考核目的得以顺利实现的重要保证。结合湖南娄底烟草公司的特点，本文在设计部门经理绩效考核方案时选取了关键

45、绩效指标(KPI)考核方法。确定KPI关键绩效指标，通常要遵循SMART原则：表2 关键绩效指标SMART原则表首字母代表单词含义SSpecific要将目标明确，不能笼统MMeasurable目标应可度量化或行为化AAttainable付出努力情况下目标可实现RRealistic绩效指标可以证明和观察TTime bounded完成绩效指标特定时限及效率为湖南娄底烟草公司部门经理设计绩效考核方案，本文遵循两条基本思路：一是在设置部门经理考核指标时，以部门职责、岗位说明书为依据，结合部门的工作重点以及临时任务，综合选取相应的绩效考核指标，重新组合设计绩效考核表，避免业务重叠等问题，解决部门职责不明

46、晰的现状。二是考核指标体系类型采用定量指标与定性指标相结合的复合指标类型，并且以业绩为主，尽量进行量化评价，以能够科学、准确地评价部门经理履行和完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养和使用16。2.指标分解一般来说，绩效考核指标可分为工作业绩指标、工作能力指标以及工作态度指标。由于本文设计的部门经理绩效考核表为月度考核表，其中工作能力以及态度指标较少，主要对工作业绩方面进行考核。本文根据行政办公室部门职责、行政办公室主任岗位说明书以及部门工作重点，并结合对其部门负责人的调查问卷分析，分解出行政办公室的绩效考核指标，见表3。由于部门的绩效考核指标也适用于部门经理，因此