MBA论文—南航员工服务中心的组建.doc

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1、 摘 要随着国际化竞争的加剧，企业竞争的焦点已从物质资本与市场的竞争转向了人的竞争。人作为一种资源，在组织中所发挥的作用迅速提高，已成为组织生存和发展的关键因素。在现代企业，尤其是服务性企业，员工的满意度对顾客的满意度以至企业的利润影响越来越大。基于这种变化，作为对员工满意度影响最大的职能部门人力资源部必须转变管理职能，从传统的管理导向转变为服务导向。这已经成为理论界一个普遍的共识。但如何在实际中真正实现这种转变，仍然是人力资源管理实践中面临的一个难题。本文研究了服务导向人力资源系统的产生背景，特点，服务对象和内容及服务导向人力资源系统一般实施的步骤。并运用案例研究的方法，通过分析南方航空公司

2、新战略与服务导向人力资源系统的关系，员工服务中心的组建在人力资源系统改革中的重要作用，员工服务中心的业务流程再造的具体经过，得出了服务导向的人力资源系统的建立应与公司战略相结合，业务流程再造应与理念再造、组织再造相结合，循序渐进推动改革的结论，为服务导向人力资源系统在国内企业的具体实施提供了一个很好的范例，具有很高的理论和实践价值。关键词：服务导向，员工服务中心，人力资源系统，业务流程再造THE ESTABLISHMENT OF EMPLOYEE SERVICE CENTREIN CHINA SOUTHERN ARLINES COMPANY ABSTRACTWith the fierce in

3、ternational competence, human resources are becoming the most important resources in organization. In modern enterprise, especially in service enterprise, employee satisfaction has a great effect on enterprise profit. In this situation, Human Resources Department must transform its function: from tr

4、aditional mange-oriented to service-oriented. The article analyses features, contents and general conduction process of service-oriented Human Resources System. The article uses case study method, analyses the relationship with strategy and service-oriented HRM reform, the relationship with HRM refo

5、rm and employee service centre, the detailed process of the employee service establishment in China Southern Airlines Company, and sums up the general experience of service-oriented HRM reform. The establishment of employee service centre in China Southern Airlines Company provides a good example of

6、 service-oriented HRM system reform in domestic enterprise, has a high ideal and practical value. Key Words：Service-oriented、employee service centre、HRM system、BPR目 录 中文摘要 英文摘要 目 录 前 言1第 1 章 服务导向的人力资源系统管理理论基础1 1.1 现代企业中的每一个部门都是一个“服务性”部门3 1.2 服务导向的人力资源管理模式是新时代人力资源管理的要求 5 1.3 服务导向的人力资源系统的再造11第 2 章 南方航

7、空公司简介17 2.1 南方航空公司背景 17 2.2 南方航空公司目前存在的主要问题17 2.3 南方航空公司发展战略20 2.4 南航新战略下的人力资源系统改革 22第 3 章 员工服务中心的建立准备28 3.1 建立员工服务中心是南航人力资源系统改革的第一步28 3.2 员工服务中心建立程序30 3.3 对员工服务中心建立意见的调查30 3.4 员工服务中心建设的阶段34 3.5 员工服务中心项目小组的组建35 3.6 员工服务中心的定位38 3.7 员工服务中心组建采用的方法40 3.8 员工服务中心项目培训41第 4 章 员工服务中心的业务流程再造44 4.1 南航人劳科教部任务调查

8、44 4.2 对目前流程进行分析48 4.3 重新设计流程52 4.4 流程设计举例57第 5 章 南航员工服务中心项目评价63 5.1 南航员工服务中心组建的特点63 5.2 南航员工服务中心组建过程的经验64 5.3 南航员工服务中心组建过程存在的不足67 5.4 对南航员工服务中心项目实施的建议68结 束 语70参考文献71 后 记72原创性声明7374前言 21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的新经济时代。任何企业在经济全球化和信息技术的面前，都不得不努力的营造自己的核心竞争力，以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展。企业在技术、设备等方面的管理创新都比较容易被对手所模仿，而企业的人力

9、资源具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，企业内部人力资本所创造的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。因而在机器不断贬值，劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是一个必然趋势，知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。 1992年诺贝尔经济学奖得主贝克尔指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本。企业与企业之间的竞争，将更重要的是智力资本和知识管理上的竞争，而人是智力和知识唯一的能动载体。因而，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。而人力资源管理的在企业管理中的地位也上升到首要的位置。现代化的人力资源管理怎样适应新的经济形

10、势的要求？在新的经济时代，人才有更多的就业选择权和工作自主权。随着知识经济的到来，企业的竞争逐渐演变成为人才的竞争。“人”的因素在市场竞争异常激烈的今天占有越来越重要的地位。在现代企业，对人的管理，尤其是对知识型人才的管理，其方式正面临着一场重大的变革。知识型员工具有需求复杂化，自主性、独立性强，流动性强等特点，传统的管理导向的人力资源系统强调以工作为重心的管理理念，对员工以监督控制为主的管理模式难以适应新时代知识型员工的需求。服务导向的人力资源系统强调“以人为本”的管理理念，视员工、组织为内部客户，让员工充分参与管理，并根据内部客户的不同特点和需求提供相应的人力资源产品。通过高质量的服务增强

11、员工对企业的忠诚度，提高组织整体竞争能力，实现组织战略目标。以服务为导向的人力资源管理模式将替代以前的以管理员工为导向的人力资源管理模式，并将逐渐成为人力资源的主流。 那么，怎样将原有的管理人员为导向的人力资源系统转变成以服务为导向的人力资源系统？本文试图在现代服务导向人力资源管理和业务流程再造的理论指导下，运用案例研究的方法，通过南方航空公司人力资源部的业务流程再造员工服务中心的组建的过程给大家提供一个新的思路。 本文共分五章，第一章介绍服务导向的人力资源系统的理论基础，第二章介绍南航公司背景及南航的战略，第三章介绍南航员工服务中心组建的准备过程，第四章介绍员工服务中心业务流程再造的具体过程

12、，第五章是对南航员工服务中心建立的评价。第1章 服务导向的人力资源系统管理理论基础1.1 现代企业中的每一个部门都是一个“服务性”部门 对于一个企业而言，追求企业的最大利润是其最大的目标，但这个目标如何实现，企业内部各部门是怎样相互协作以达成这个目标的呢？图1-1是一个波特企业内部的价值链模型，“原材料储运”、“生产制造”、“产成品运输”、“市场与销售”、“售后服务”是企业的基本活动，“基础设施”、“人力资源管理”、“技术开发”、“采购”是企业的辅助活动。基本活动直接增加为顾客服务的价值，辅助活动支持目前和未来的基本活动价值。如果我们将生产制造企业为顾客提供优良的产品也看成是一种服务的话，那么

13、无论是生产制造企业还是服务性企业的最终目的都是通过为顾客提供优质的服务而获得利润。企业的基本活动是直接为顾客提供服务的，辅助活动是通过对基本活动的支持而间接的为顾客提供服务的。企业基础设施人力资源管理技术开发 采购原材料储运生产制 造产成品储运市场与销售售后服务边际利润润利际边图1-1 企业内部价值链模型资料来源：迈克尔波特. 竞争战略，华夏出版社，1997：p5美国著名服务营销学家肖丝耽克将服务体系分为顾客可以看见的前台操作体系和顾客无法看见的后台辅助体系。服务性企业的前台操作体系与顾客直接接触，为顾客提供优质基本服务，保证服务过程的质量。后台辅助体系通过对前台操作系统的辅助支持来影响前台操

14、作系统的服务质量。做好后台辅助性服务工作，往往是前台操作体系为顾客提供优质服务的关键。芬兰服务营销专家格鲁努斯认为后台服务体系应为操作体系提供以下三类支持，管理人员的支持，后台职能部门的支持，经营管理系统的支持。事实上，这三类支持都是通过对前台操作系统员工即一线服务人员的的支持来提高服务质量的。对于服务性企业来说，与顾客的接触是服务中的关键时刻。因此一线服务人员的服务态度和服务水平直接影响着顾客对产品/服务质量的评价，进而影响顾客对企业的忠诚度，企业的利润。而员工的满意度和员工的素质是决定员工服务质量的关键因素。联邦快递经调查发现当内部顾客（员工）的满意率提高到85%时，公司的外部顾客满意率高

15、达95%。 一些跨国公司在对顾客服务的研究中发现员工满意度与公司利润之间存在着密切的关系，两者之间存在着“价值链”的关系。资源、政策、氛围、支持、指导、协助扫清障碍等产品、品牌、直接的服务满意度、忠诚度利润、市场份额、知名度、发展后勤保障部门一线部门（内部顾客）外部顾客图1-2 员工满意度与公司利润的价值链 图1-2 显示了这条价值链，公司通过提供高质量的公司政策、资源、制度以及后勤保障部门提供的各种指导、协助和支持，提高内部顾客（员工）的满意度，内部顾客，主要是一线部门员工满意度的提高可以创造出价值程度更高的产品、品牌等各方面的服务，从而提高外部顾客的满意度和忠诚度，来实现企业利润、市场份额

16、、知名度的提高，企业得以发展。 从这条价值链可以看出，如果想获得企业的发展，提高员工的满意度至关重要，而提高员工的满意度又必须从公司的政策和制度入手。企业中与员工关系最密切的部门人力资源部的制度、政策、工作方式就显得尤为重要。1.2 服务导向的人力资源管理模式是新时代人力资源管理的要求 21世纪的人力资源管理必须面对经济全球化，技术创新快，市场竞争剧烈的新形式，企业竞争的焦点已从物质资本与市场竞争转向人的竞争。人作为一种资源，在组织中所发挥的作用迅速提高，已成为组织生存和发展的关键因素。人力资源管理就是力图最有效、最合理的使用、培养企业所有的人力资源，为员工提供生理和心理各方面的服务，使员工的

17、现有才能得以扩展和充分发挥，最终激发出他们富有创造性的工作热情，积极推动员工为实现企业的经营目标而努力工作。从某种意义上说，人力资源管理的重要任务之一就是服务员工，追求员工满意。1.2.1 影响员工满意度的因素沃森怀亚特在调查了9000名美国员工后得出结论：员工理解整体目标的公司，其股东收益要高出29个百分点。类似地，英国曼菲尔德大学工作心理研究院的一项研究也表明：员工态度与公司的获利性和生产率之间有着直接联系。研究者指出：“不同公司在获利方面的差异，有13%可归因于员工对组织的支持程度的差异。上述的“员工对企业目标的理解”、“员工态度”或是“员工对组织的支持程度”，其实都是反映员工对企业满意

18、度的重要指标。从图1-3可以看出员工满意度与人力资源部的工作息息相关。其中对工作回报的满意度主要与企业的薪酬政策，绩效考核制度和培训政策有关，对工作本身的满意度与岗位设置有关，这两点直接是人力资源部的基本职能。对企业的满意度，对工作协作的满意度以及对工作环境的满意度是与企业的规章制度，文化氛围和价值观有关的，也是现代战略人力资源系统重点强调需解决的问题。也就是说，企业中对员工满意度影响最大的就是人力资源系统。人力资源系统应该致力于上述因素的提高和改善，将为员工服务作为人力资源系统工作的理念、以提高员工满意度作为人力资源部的重要目的，真正实现“以人为本”的人力资源管理。员工满意度对工作回报的满意

19、度对工作本身的满意度对企业的满意度对工作协作的满意度对工作环境的满意度薪酬与福利工作被认可培训与晋升工作胜任感权责匹配度工作安全感企业文化规章制度参与管理领导支持与信任沟通与尊敬信息开放度工作时间工作空间工作匹配 图1-3 员工满意度影响因素资料来源：白芙蓉，张金锁，张茹亚. 员工满意度与顾客满意度，企业研究， 2002，3：p561.2.2 传统的管理导向的人力资源系统已经无法适应新经济时代人才的需求 传统人力资源管理主要经历了操作职能阶段、管理职能阶段和现代的战略管理阶段。在传统的操作职能阶段和管理职能阶段，人力资源系统是以管理为导向的。企业从管理者的角度出发，更多的强调以“工作”为重心的

20、人力资源管理。随着知识经济时代的到来，知识型员工已经成为为企业创造价值的核心力量。传统的管理导向的人力资源系统已经无法满足新经济时代知识型员工的各方面的需求。 一 管理导向的HRM系统的管理和激励方式无法适应新时代人才需求传统的管理导向的人力资源管理将员工视为经济人，对员工主要采取管制监督的方法，激励方式也主要以金钱为主。而知识型员工不仅仅满足经济上的需求，更多的还要满足社交、自我实现的需要。知识型员工的独立性和自主性强，如果只是采用管制监督的管理模式，压制员工，员工很难满足自己的成就欲望，容易造成不满情绪，难以发挥出自己的能力，以至辞职离开公司。二 管理导向的HRM系统的管理思想无法适应新时

21、代人才需求管理导向的HRM系统强调以事为中心，将员工视为成本。其管理立足于让员工完成既定的工作目标，强调权威、集中、程序化，忽略员工差异性、个性和创造性。既定的工作目标、工作岗位与具体实施的个人有时并不合适，但在管理导向的人力资源系统中缺乏弹性，难以调整，忽略每个员工自身的需求，更不考虑开发员工的潜力和创造性，很容易导致工作没有做好，员工也不满意。 三 管理导向的HRM系统是一个“权力中心”管理导向的人事部门掌管着员工的工资、晋升、调动，掌握着企业其它部门的人员甄选和调配，是个人人“敬畏”的权力部门，这种管理导向的管理方式无形中带来的“权力”感往往使得人事部门高高在上，忽略员工乃至部门的真实需

22、要。在旧有的经济条件下，在员工终身只能在一个企业工作的体制下，员工往往因慑于人事部门的权威而委曲求全，但随着新经济条件下人才市场流动机制的建立和完善，员工流动性增强，大批高素质人才流失。四 管理导向的HRM系统在工作内容上主要是事务管理和行政管理新时代的知识型员工能力强，个性差异大，仅仅限于事务管理和行政管理的人事部门无法在战略的高度上制定出整套的人力资源管理制度，将员工的潜力得以有效的开发，往往造成个人的期望同企业的目标脱节。1.2.3 服务导向的人力资源系统的特点 服务导向的人力资源系统是在现代战略型人力资源管理的背景下提出的。由于知识经济时代人才对企业的重要性，人力资源管理上升到战略的高

23、度。人力资源部门必须根据企业的发展目标制定人力资源政策，力图通过对员工各方面需求的满足而实现企业目标。服务导向的人力资源系统通过对员工的服务激发员工对企业的认同感和忠诚感，同时通过对组织战略的服务使员工价值得以最大化的体现，实现企业和员工共同发展。 服务导向的HRM系统具有以下特点： 一 服务导向的人力资源强调“以人为中心”的人本管理服务导向的管理模式是在综合了行为科学理论，Y理论，超Y理论和Z理论的基础上，结合新经济时代员工的特点而得的。它将员工视为资源，注重强调员工的主动性和自我实现的要求，强调员工个人与团队协作，鼓励员工参与组织的管理活动。对员工进行开发，充分发挥其创造力和潜能。二 服务

24、导向的HRM系统以服务为主，管理为辅服务型管理模式将组织、其它部门、员工作为自己的客户。根据这些内部客户的不同特点和需求提供相应的人力资源产品。通过高质量服务产品的提供增强员工对企业的忠诚度，提高组织整体竞争能力，实现组织战略目标。管理的职能逐渐弱化，管理的目的不再是压制驯服员工，而是更好的为员工服务。三 服务导向的HRM系统让员工充分参加管理员工参与管理主要有两个层面： 1 员工对本职工作的自我管理。人力资源部的职责将不再是通过监督、控制的手段督促完成工作，其部门的权力淡化，通过授权，让员工在工作上有更多的自主性，充分发挥员工的积极主动性。人力资源部为员工提供必要的知识、信息、生活等方面的服

25、务支持。 2 员工参与组织的各项管理工作。人力资源部人员和员工地位平等，行为互动。员工或员工代表参与组织各项管理活动，包括工作任务安排，薪金福利发放、工作业绩评价，组织目标规划等。服务型管理模式让员工有渠道对组织的管理提出建议，并充分尊重重视这些建议，推动和帮助企业管理者和员工承担人力资源管理和开发的责任。1.2.4 服务导向的人力资源系统与管理导向的人力资源系统的差异表1-1 服务导向与管理导向人力资源系统比较 管理导向的人力资源系统服务导向的人力资源系统1封闭或半封闭的商品经济时代开放式的高度发达的知识经济时代2管理为主，服务为辅服务为主，管理为辅3视组织员工为一种成本，以管人为中心视组织

26、员工为一种资源，以人为本，重视开发人的潜力，发挥人的个性4员工处于被动地位，管理者与员工是强制与服从的关系员工与组织双向服务，良性互动。员工积极参加组织的各项管理5权力中心服务中心1.2.5 服务导向的人力资源系统服务的对象和内容 美国密歇根大学的管理大师大卫乌尔里克提出的关于人力资源管理的“四职能”理论认为现代人力资源管理的职能主要有以下四个方面：人力资源战略管理，转型和变革管理，提供人力资源服务，员工管理。根据他的理论，国内外的学者普遍认为，服务导向的人力资源系统主要服务的对象和内容有：1.2.5.1 为组织战略提供服务 新经济时代人力资源部的最大一个特点就是成为组织的战略伙伴。人力资源部

27、为组织提供的服务主要有：一 为战略及政策制定提供依据通过研究组织内各种人力资本，极其配置、激励、需求、满意度等有关人的问题，为组织战略目标、方针政策的制订提供决策参考。二 为战略目标的实现承担责任所有的战略目标都是靠人来实现的，现代的人力资源部门依据组织战略，建立人力资源战略，制定相应的人力资源政策来吸引、激励与组织目标相适应的人才，以保证公司战略能够顺利实施。三 让组织的战略深入人心通过对组织战略的宣传和培训，让公司的每个部门和每个员工都能深入了解组织战略，并通过树立共同愿景将企业的目标和员工的期望统一起来。在实现组织战略的同时也实现公司的价值。1.2.5.2 为组织中的其它部门提供服务 组

28、织中的每个部门目标都是依靠人来实现的。为了使组织中的员工能发挥出最大的效益，人力资源部为组织中各部门提供的主要服务有：一 为组织中各部门配置相应人才各个部门各个岗位所需的员工的要求和素质不同，人力资源部应根据部门的实际情况及时为各部门输送合适的人才，当部门调整或部门目标变化时，应对人才的配置情况及时给予调整。二 根据部门需要提供员工培训当员工的技能与部门中该岗位要求的素质有所差距时，人力资源部应按照部门需要给员工培训。 三 为组织中各部门提供管理知识 在现代企业中，人力资源管理已经不仅仅只是人力资源部门的责任，而是全体管理者和员工的责任。各个部门的经理增加了人力资源管理的责任，而人力资源部门的

29、责任是在制订人力资源政策后，帮助并监督各部门实施政策。这里人力资源部扮演的更多的是咨询的角色。首先，对人力资源政策进行宣传，并为人力资源政策的实施提供必要的培训。让各部门尤其是部门中的领导充分理解人力资源政策，并真正将人力资源政策落实到实际工作中。其次，协助公司其它部门进行管理。人力资源部帮助公司其它部门进行业务流程改进，利益评估，管理变革，为其提供理念、知识、技术和必要的训练，成为公司各部门的内部咨询顾问。另外，各部门参与人力资源管理。对人力资源政策的主要业务活动，如工作分析、招聘、培训、绩效评估等，邀请各部门的管理人员参加，人力资源部提供专业性指导和服务，直线部门提供一线的具体情况和实践经

30、验，双方互动，最终帮助各部门管理好人才，实现最大部门目标。1.2.5.3 为员工提供服务 服务导向的人力资源模式最强调的是服务于员工，员工是组织的主体，企业和部门的价值最终是由员工创造的，如果不能服务好员工，让员工发挥出最大的潜力，服务于组织战略，服务于组织中的部门都只能是空谈。人力资源部为员工提供的主要服务有：一 价值分享通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享体系来满足员工多元化的需求。价值分享体系包括企业内部信息、知识、经验的分享。二 人力资本增值服务制定员工职业生涯发展规划。人力资源部根据员工的自身特点和发展需求，与员工一起制定员工职业生涯规划。通过培训、开发、岗位轮换等措施提升员工人力

31、资本价值。三 尊重员工需求服务型人力资源体系根据员工的个性、能力、兴趣、知识结构，安排工作，培养能力。强调组织战略目标下的个性张扬。四 实施员工生活计划通过为员工提供生活、娱乐、社交、休闲、家庭等各方面的服务及建立员工支持与援助系统，让员工解除生活中的后顾之忧，真正体验到自身在企业中的价值。 事实上，在人力资源部的具体工作中，有时是很难区分具体的服务对象的。就通过培训提高员工的人力资本价值这一服务来讲，既是为战略服务的，也是为部门和员工服务的。认真的区分服务对象并不重要，重要的是人力资源部的服务理念，是将组织的目标，部门的目标和员工的期望有机的结合起来，让三者都能满意。1.3 服务导向的人力资

32、源系统的再造1.3.1 服务导向的人力资源体统再造的层次 从管理导向的人力资源系统转向服务导向的人力资源系统的实施有不同的过程，但其过程主要包含观念转变，制度创新和方法改进三个方面，如图1-4。组织再造流程再造服务导向的人力资源系统管理导向的人力资源系统理念再造图1-4 服务导向的人力资源系统再造的层次1.3.1.1 理念再造 理念再造主要包括企业领导，人力资源管理者和直线部门及全员工的观念转变。 企业领导者应将人力资源管理上升到战略高度，突破原有的管理导向的人力资源管理模式，树立“以人为本”的思想，承担起服务导向的人力资源系统再造的倡导者和设计师的角色。人力资源管理者应充分认识到新经济时代下

33、人力资源由管理导向向服务导向转变的重要性，由传统的行政事物角色转向战略伙伴、变革推动者、职能专家，员工服务者的新角色。人力资源管理者应掌握基本的管理学理论和专业的人力资源管理理论及人力资源管理技能，将员工参与管理、授权、客户服务的观念运用到工作实践中，站在战略高度，以员工满意度为导向，为组织的战略发展，直线部门的高效工作和员工的价值实现提供有效服务。 直线管理者和员工应树立自我负责，自我管理的理念，积极参与组织的人力资源管理和组织的各项管理工作，加强内部沟通。直线经理在人力资源部门的服务下成为人力资源政策和制度的执行者和企业文化的直接体现者。员工在人力资源部的有效服务下，自我开发与自我管理，通

34、过职业生涯规划实现自我价值，并为企业创造价值。1.3.1.2 组织再造 中外学者普遍认为服务导向的人力资源系统的组织结构设计应由传统的职能式的组织结构转变为以服务对象划分的组织结构。 目前大多数组织采取的是职能式结构（图1-5）。这种组织设计可承担更多的管理职能，人力资源管理比较专业化。但这种组织结构使得人力资源部门面对大量的来自业务部门的行政事物工作，没有更多的精力关注组织中的战略工作，也无法在招聘、绩效管理、薪酬设计方面开发出更有效的工具，更好的为业务部门和员工服务。由于职能式的组织结构使得人力资源各职能部门更多的关注部门内部的利益，而容易忽视业务部门和员工的需求，因而不利于人力资源管理职

35、能的转变。以服务为导向的人力资源组织设计是按照服务对象的顾客不同，以组织、业务部门和员工为导向将人力资源部门内部分为三大部分：人力资源战略，人力资源咨询，人力资源服务（图1-6）。这三个部门自成体系，又相互联系。人力资源战略部门的服务对象是组织战略，它负责人事战略和政策的制定，人力资源管理工具的开发。它关注的是组织的目标和战略，将组织战略转变为具体的人事工作，从人力资源方面保证组织目标的实现，从而使人力资源管理成为组织变革的推动者。人力资源咨询部门的任务是向业务部门提供专业化人事服务来帮助业务部门经营战略的实现，满足员工职业发展的需要，它的服务对象是业务部门。人力资源服务的服务对象是员工，主要

36、承担传统人事管理中的行政事务型工作，它能更好的为员工提供人事行政服务，同时使人力资源咨询员摆脱繁琐的事务型工作。人力资源战略部门的专家为人力资源咨询部门提供人事政策的专业咨询，人力资源服务员为人力咨询服务部门提供服务支持。人力资源总监人员招聘员工关系薪酬福利人事政策人事咨询人事服务组织战略业务部门员工图1-5 传统的人事部门组织设计 人力资源总监人力资源咨询人力资源服务人力资源政策制定人力资源项目开发组织变革支持咨询员部门A咨询员部门B咨询员部门C工资福利办事员档案合同办事员其它办事员提供咨询服务支持人力资源战略组织战略业务部门员工图1-6 服务导向的人力资源组织设计 人力资源的各项制度的应该

37、以服务为导向进行创新和完善。如由单纯的绩效考核向绩效管理转变，由岗位工资制向职能工资制转变，在新制度的建立中更多的进行授权，直线部门与员工参与管理，尽量体现公平的原则，让员工在企业发展中发展，提高员工的满意度。 1.3.1.3 流程再造 服务导向的人力资源体系的再造离不开业务流程的再造。只有在具体的业务流程中打破以前的职能部门的界限，以顾客为导向进行重新设计，才能真正实现人力资源系统从管理导向向服务导向的转变。无论是人力资源组织结构的重新设计还是各项人力资源制度的改革，没有服务导向的人力资源流程的重新设计都会是无水之源，无本之木。1.3.2 服务导向的人力资源系统再造的原则1.3.2.1 合适

38、性原则服务导向的人力资源管理再造应和企业的生命周期，文化背景，行业特征，内外环境等相适应。不同的经营战略要求有不同的服务实施的侧重点，不同的组织结构和不同的人力资源管理的流程和制度。每个企业在进行服务导向的HRM系统再造时，应与企业实际情况相结合，抓住重点，逐步实施。1.3.2.2 系统性原则服务导向的人力资源系统再造是一个系统工程，不是一个专业人力资源部门能完成的。企业应从长期和整体的角度，以整合的方式统筹环境及战略因素，从组织整体，跨部门的角度去思考，从而创造出一个协同效果。由于人力资源管理流程是一组活动，不是一个单独活动，因此要注意它们之间的关联性，结构要严密。只有在梳理好企业原有的流程

39、的基础上，再造才是可能的。1.3.2.3 动态性原则服务导向的人力资源系统是一种新型的管理模式。中外管理者对其在企业中的实践应用仍在不断的探索之中。因此，服务导向的人力资源再造必须是动态的、变化的，并且是实时的。一方面须从全新的角度，站在战略的高度，以服务理念，客户理念来理解服务导向的HRM系统。另一方面，在组织结构调整，人力资源管理制度创新，人力资源业务流程再造时要针对企业发展的不同阶段，采取不同但却连贯一致的措施；而且，除维持既定标准外，要随时寻求改善。1.3.2.4 信息化原则服务导向的人力资源系统应充分21世纪的各种信息技术。加强员工与部门，企业之间的信息沟通，运用信息技术节省大量时间

40、，提高工作效率，为组织，直线部门和员工提供快捷方便的服务。1.3.3 服务导向的人力资源系统的实施方法改进组织绩效改进职能绩效（战略、过程、结构、人员）分析战略要求与职能水平的差距实际服务质量潜在人力资源服务 图1-7 改进人力资源服务的模式资料来源：乔纳森斯迈兰斯基.新人力资源管理，东北财经出版社，1999：p11许多国内外的企业已经认识到实现服务导向的人力资源系统的必要性，但各企业根据实际情况不同，实施的方式也有所不同。有的企业将服务理念运用到制度创新中。如在招聘制度中更多的让直线经理参加，在绩效考核制度中让员工参与目标制订及绩效管理，建立员工职业发展制度等。有的企业进行组织结构调整，在原

41、有的人力资源系统中增设战略研究部门，建立员工服务中心等。有的企业将人力资源的部分职能外包，如培训外包，福利保险管理外包等，利用专业机构更好的为组织和员工服务。但无论哪种方式，企业一般都会选择对组织绩效影响大，又比较容易改善的服务项目进行。 图1-7 显示了改进人力资源服务的一般模式。首先根据企业的性质以及企业战略的要求分析人力资源部的潜在服务项目，对这些服务的实际情况进行调研。再分析战略要求和人力资源部门提供的实际服务水平之间的差距来重点选择需改进的服务项目。通过对人力资源服务项目的改进来改善人力资源部门的绩效，从而改善整个组织的绩效。虽然许多国内的企业领导和人力资源管理者都意识到服务导向的人

42、力资源系统再造的重要性。但更多的做法是将此理念运用于人力资源某项具体的制度改革和流程改进。将服务导向作为明确的人力资源系统改革方向，并依此对人力资源系统的组织结构和业务流程进行全方位的重新设计未见到相关报道。南方航空公司在航空公司整合后，制订了新南方航空公司的战略。南方航空公司人力资源部根据此新战略，运用现代服务导向的人力资源系统的先进理念，从员工服务中心的组建入手，对人力资源系统进行全面的组织结构重新设计和业务流程再造。其具体的做法可以为新经济时代管理导向向服务导向的人力资源系统的转变提供一个可借鉴的思路和方法。第2章 南方航空公司简介2.1 南方航空公司背景 中国南方航空（集团）公司前身隶

43、属于中国民用航空广州管理局。民航总局体制改革后，经民航总局批准，在整合了原中国民用航空广州管理局的航空运输及相关业务的基础上，于1991年1月26日成立中国南方航空公司；1993年1月8日更名为中国南方航空（集团）公司。1995年，中国南方航空（集团）公司经民航总局和国家体改委批准，以其运输相关的航空业务资产，独家发起设立南方航空股份有限公司。2002年10月11日，在民航总局的重组中，以南方航空（集团）公司为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司，成立中国南方航空集团公司。南方航空公司作为中国三大航空公司之一，目前拥有民用航空飞机122架，国内国际航线共349条，通航城市88个。其每周定期

44、航班数量、飞行小时、航线数目及机队规模在国内航空公司均处首位。但由于国内民航业普遍成本过高，负担较重，管理不善，整个民航业亏损。2002年下半年，中国民航总局下属的9家航空公司重组为3大航空集团：南方航空、国际航空、东方航空集团。重组后，南方航空联合北方航空及新疆航空成立南方航空集团公司。民航业重组后，中国民航业形成了以三大航空集团为主以及和海南航空股份有限公司、深圳航空股份有限公司等中小航空公司并存的寡头竞争局面。三大航空集团和中小航空公司将在规模、航线、价格、服务等方面展开激烈的竞争。2.2 南方航空公司目前存在的主要问题2.2.1 南方航空公司在硬件设备上处于国内先进水平南方航空公司目前

45、拥有运输飞机122架，其中包括737200、737300、737500、737700、737800、757200、777200、747200F、747400F等波音飞机102架及空中客车320飞机20架；截止2002年12月31日，经营国内、国际航线349条，通航城市88个。 公司每周定期航班数量、飞行小时、航线数目以及机队规模在国内各航空公司中均排名第一。2.2.2 南方航空公司的服务水平在国内同行业中较差2001年民航协会用户委员会的调查结果显示，南航在三大航空公司中旅客忠诚度最低，服务水平也最差。表2-1显示了旅客对三大航空公司选择航班的主要原因。表2-1 旅客选择航空公司航班的原因()航空公司名称选择本航班原因航空公司机票机型时刻服务常旅客计划国际航52.913.888.5519.3310.724.62东方航30.147.313.6540.798.839.28南方航24.397.326.5047.154.07