美世绩效管理与考核指标设计方法论.ppt

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1、绩效管理与指标设计方法论绩效管理与指标设计方法论MERCER目录目录绩效管理概述效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡平衡记分卡分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析125九月2023MERCER绩效管理的历史绩效管理的历史1800s 1930193019501960s1970s1980s1993科学化管理泰勒对大生产工人小时工资与产出关系的评估个人特征评估梅耶人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响目标管理德鲁克强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合行为向量劳伦斯&洛什组织权变理论，最适而非最优的

2、观点平衡记分卡卡普兰&诺顿强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注：各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；MERCER绩效管理的定义绩效管理的定义业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统行政管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减Layoffs发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划绩效考核绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的

3、内在矛盾为什么传统的绩效考核不能满足要求？MERCER绩效管理的价值绩效管理的价值一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献绩效定义绩效指标MERCER绩效管理的价值绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要结盟团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标MERCER企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我

4、们听到的声音我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订立的标准，也没人认真执行”“企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”MERCER现行的绩效管理系统是否有效运转？现行的绩效管理系统是否有效运转？美国上市公司绩效管理调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实

5、际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：高管成员没能充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：MercerHumanResourceConsulting,2002PMSurvey(USpractices)MERCER从绩效评估到绩效管理从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系绩效管理不只是一套绩效评估体系.从以前的绩效评估注重过去绩效=对个人总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格

6、每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大调节作用和风险绩效评估绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？MERCER预算会计支付管理会计观点战略&目标过程控制经营结果营运管理观点绩效设计绩效辅导绩效评估人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果。现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大绩效管理的不同观点绩效管理的不同观点MERCER有效的绩效管理有效的绩效管理10个指导性原

7、则：1.反映公司绩效管理的价值观2.获得管理层的承诺和积极参与3.集中于恰当的绩效评估标准4.让经理们承担绩效反馈和差异化的责任5.建立互补的角色和责任6.整合其他业务和人力资源流程7.减少行政工作负担8.提供必要的沟通和培训9.衡量和跟踪成功10.致力于不断改善MERCER目录目录绩效管理概述效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡平衡记分卡分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析1125九月2023MERCER绩效管理的层次绩效管理的层次考核内容被考核者考核者企业绩效企业整体绩效高级管理层董事会组织绩效各

8、业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人MERCER组织绩效表现契约组织绩效表现契约薪酬结构目标分布绩效分布职责分布职级分布能力模型组织结构业务活动分配责任确定目标评估表现组织MERCER职位（个人）绩效契约职位（个人）绩效契约薪酬政策目标确定绩效评估职位说明职位评估人力资源开发组织结构业务活动分配责任确定目标评估表现个人MERCER组织绩效管理的方法组织绩效管理的方法对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事

9、业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法（MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法增加价值评估法（EVA）作业成本管理方法（ABC）主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡（BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构MERCER个人绩效管理方法个人绩效管理方法个人绩效个人绩效评估方法评估方法按手

10、段分类按手段分类按评估基按评估基础分类础分类评分表法书面描述法关键事件法以结果为基础以特质为基础目标管理法360o评估以行为为基础MERCER个人绩效管理方法个人绩效管理方法以结果为基础Result BasedResult Based以特质为基础Trait BasedTrait Based以行为为基础Behaviour BasedBehaviour Based特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务

11、、支持晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的辅助方法主要方法薪酬/奖金主要方法辅助方法MERCER关键事件法（关键事件法（Critical Incident MethodCritical Incident Method）美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用定义：关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很

12、出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。MERCER目标管理法目标管理法目标管理法个人与其经理就一定时间内的绩效目标协商达成一致，并详细说明该绩效目标的内容关键要点员工的参与能创造更高水平的承诺和绩效激励员工有效率地工作以达到期望目标绩效指标应当是可衡量的并能确定结果的职位回顾并达成一致开发绩效标准指导目标设定继续绩效讨论MERCER人力资源部目标人力资源部目标目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果招聘1、用人部门满意度达到85%2、招聘质量-90%的新员工试用

13、期转正3、招聘成本人均比去年同期低10%4、招聘时间比去年同期缩短10%15%培训1、人均培训达到15天2、自己讲课时数达到72小时，学员满意度不低于85%3、管理层培训普及率达到85%25%薪酬1、将薪酬政策不多于5个工作日落实到各分支机构2、不与当地法规发生冲突10%员工关系1、员工满意度调查分数比去年同期上升5个百分点2、骨干员工流失率比去年同期下降2个百分点50%MERCERABC ABC 作业成本管理方法作业成本管理方法当ABC运作之后，可以让经理人决策时，以公司的最佳成本及作业方式来考核当全公司的运行，都能考核到产品整体的成本时，自然能显现出经营绩效也就是说：ABC需要全公司的共识

14、与投入，以ABC的数字作为绩效评估的标准，让所有人了解当他们的观念、作业改变，就会替产品节省许多成本时，自然公司的绩效就会提升直接原料资源直接人力资源其他直接资源间接资源A间接资源Z所有不分摊价值链成本直接轨迹直接轨迹产品成本驱动因素活动1活动10活动1活动10成本驱动因素不分摊的MERCER360o Appraisal Method360o Appraisal Method360 360 度评估方法度评估方法经理/相关的被估人直接下属直接领导同级成员或合作伙伴相关方（客户/供应商）优势能够多角度评估个人绩效评估是基于实际的接触和观察反馈来自多个方向（上级、下属和同事）向上的匿名反馈，全员参与

15、评估360度评估的动机是获知个人的弱点和长处劣势多种来源的反馈造成信息众多评估者处于众多评估者之中，可能会提供不负责任的评估相互矛盾的评估会导致迷茫和挫折提出具有建设性的反馈要求有完善的计划和训练有素的评估者在许多组织中并没有代表性MERCER基于行为的方法基于行为的方法行行为评估法估法评估员工的行为而不是其他特性由一系列的行为标准组成，这些行为标准由下列方式产生：确定重要工作的权重就标准的公司期望行为和不受欢迎行为进行描述并发表声明。行为标准类型行为定位评分法(BARS)/行为期望评分法(BES)行为观察评分法(BOS)MERCER基于行为的方法基于行为的方法运用积极、正面的语言解释产品当客

16、户提问时，能提供额外的相关信息当客户询问的产品缺货时，能向客户推荐其他产品由于让客户等待缺货产品而使其气馁与客户争论其所要求的产品是否合适54321非常满意满意不满意客户服务代表：MERCER行为定位等级评价法（行为定位等级评价法（BARSBARS）BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为定位等级评价法，是通过一张行为定位

17、等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：步骤1获取关键事件把所有的销售代表聚集起来，销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。步骤2建立绩效评价等级挑选几件具有代表性事情，并定下打分等级。自己定个位。步骤3关键事件重新分配销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。步骤关键要素评定选择

18、具有代表性的要素，包括好的和不好的。步骤5建立工作绩效考评体系MERCER行为观察量表法（行为观察量表法（BOSBOS）BOS例子：管理技能行为打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好定义行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。行为观察量表举例：考评中层管理人员的管理技能MERCER目录目录绩效管理概述效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡平衡记分卡分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记

19、分卡案例分析2725九月2023MERCER绩效管理发展趋势绩效管理发展趋势基于企基于企业战略的略的绩效管理效管理绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成效管理成为整个企整个企业管理体系中的重要管理体系中的重要组成部分，注重其成部分，注重其过程和方法，而不是程和方法，而不是传统的的绩效效评估估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程组织绩效的管理越来越重要效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理

20、制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。绩效管理从事效管理从事实认定定转向引向引导发展展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具，善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。应用用IT系系统结合合绩效管理效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。MERCER绩效管理体系设计的出发点绩效管理体系设计的出发点使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景业务模式管理现状历史与文化人员组成企业的发展阶段经营战略变革的愿望处于不同的企业发展阶段，对

21、管理的投入有着不同的要求 业务模式在较大的程度上决定者管理的模式 还应同时考虑行业的特点人员的管理能力管理建设的程度 公司的文化是什么？公司过去最大的成功要素是什么？在不同的人群中，一线人员和二线、三线 人员之间的关系如何平衡？不同人群在公司的地位？不同人群的特殊需求？MERCER设计思路设计思路建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与目标性透明性平衡性创造价值整合的绩效管理体系 高绩效高绩效组织组织愿景使命核心价值观战略MERCER考虑的要点：考虑的要点：来自于各方要素的综合考虑来自于各方要素的综合考虑愿

22、景使命核心价值观创造价值-为个人、团队、组织和客户平衡性目标性透明性业务管理层期望战略操作简便一致的激励策略员工参与和员工承诺高绩效环境和职业空间目标考核管理能力和管理层承诺MERCER设计思路的四个核心原则设计思路的四个核心原则原原则一：目一：目标导向清晰向清晰提出明确的绩效期望各类结果目标合理的结合设定详细的关键胜任力指标通过各绩效目标的相对权重来确定目标的优先性所有的评估等级和评估方式在一个一致的框架内季度过程的记录与监控每年对职位说明书进行审定原原则二：公平透明二：公平透明绩效管理体系的每一个步骤及其目的均有清晰的说明在体系的运作中包含完整的解释和相应的培训在员工和管理层之间的绩效管理

23、文件共享从制定绩效计划到绩效周期过程中的计划修订，直到最终绩效结果的确认，所有文件均需要双方仔细阅读并签字确认员工可随时向其主管就绩效管理问题进行沟通，并需要进行书面记录公司所有的绩效管理文件，包含公司级平衡记分卡、胜任力描述等，均需要完整的向员工开放关于绩效管理文件的任何修订与升级，均需要在管理层与员工之间进行充分的沟通，并达成一致MERCER设计思路的四个核心原则设计思路的四个核心原则原原则三：注重平衡三：注重平衡综合衡量业绩结果和行为指标涵盖企业各类人群关键胜任力指标关注当前业绩和未来的职业发展同时需要员工和上级的参与在衡量指标落实到职责范围与依上一级目标而进行的有效分解之间寻找平衡通过

24、绩效管理，寻求进一步强化员工优势的方法，同时注重改进员工的不足之处将员工个人职业发展的愿望与企业所能提供的发展空间和机会良好结合原原则四：四：创造价造价值上一级的工作目标通过清晰的工作任务安排体现出员工的具体贡献绩效管理流程使得“自动化管理”更加容易客户的价值通过业绩目标和胜任力要求表现出来通过不同职位、不同级别的任职要求，灵活表现出来胜任力与员工创造价值之间的关联MERCER核心能力 岗位分析以岗位为基础的能力档案个人目标团队目标部门目标能力业绩业绩指标设定定期业绩检查/指导能力评估绩效评价激励计划/个人发展美世绩效管理体系的内容和框架美世绩效管理体系的内容和框架薪酬架构MERCER绩效管理

25、体系结构绩效管理体系结构目标设定绩效辅导绩效评估绩效激励绩效管理制度设计11442233FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize绩效管理绩效管理组织与责任体系绩效目标体系愿景和战略目标关键绩效指标部门关键绩效指标员工关键绩效指标MERCER个人绩效管理体系框架个人绩效管理体系框架关键绩效指标体系考核重点结果运用考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果绩效奖金（短期激励）长期激励考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程基

26、本工资员工发展：培训与发展、人事晋升等个人绩效管理体系关键胜任能力指标体系系统组成+MERCER例：可口可乐个人绩效发展纲要例：可口可乐个人绩效发展纲要 （PDPPDP）（）（1 1）员工姓名：员工姓名：职务：职务：部门部门/区域：区域：所在城市所在城市:第一部分：第一部分：年度业务目标的达成情况年度业务目标的达成情况 年中回顾年中回顾年末等级分配年末等级分配主要绩效范围主要绩效范围绩效目标绩效目标成果成果比重比重员工员工主管主管年终成果年终成果员工员工主管主管127456员工主管业务目标达成分业务目标达成分1 1员工等级1 1:1 完全达成各业务目标的要求，并在质量，数量和对时间的要求上有明

27、显的超越。100 分2 完全达成各业务目标的要求，并经常高于要求 80 分3 达成各业务目标的要求，偶尔高于要求 60 分4 部分达成业务目标，绩效表现有待改进 40 分5 经常无法达成业务目标 0 分比重 X 等级分=业务目标达成分1 1 记录于第四部分MERCER可口可乐个人绩效发展纲要可口可乐个人绩效发展纲要 （PDPPDP）（）（2 2）第二部分：第二部分：核心任职能力核心任职能力等级等级任职能力任职能力主要行动计划主要行动计划成果成果(STARs)(STARs)备注备注比重比重员工员工主管主管致力于发展致力于卓越团队合作计划及执行影响力沟通解决问题人格完整性其他专业能力其他专业能力员

28、工主管任职能力达成分2 2MERCER可口可乐个人绩效发展纲要可口可乐个人绩效发展纲要 （PDPPDP）（）（3 3）第三部分：第三部分：回顾记录（季度、年中）回顾记录（季度、年中）日期日期讨论内容讨论内容/行动计划行动计划 双方签署双方签署第四部分：第四部分：综合评估综合评估第一部分：业务目标达成分：_X80%=_第二部分：任职能力达成分：_X20%=_累计得分_等级标准对应积分：等级标准对应积分：表现明显地非常卓越 CE100-90表现非常令人满意 ME89-75表现符合要求 MR74-50*+/-用以指出相关强项表现符合最低要求 MMR49-20表现未能符合要求 FM19 或以下主管意见

29、：主管意见：姓名：姓名：签署：签署：日期：日期：员工意见：员工意见：姓名：姓名：签署：签署：日期：日期：上一级主管上一级主管/部门业务主管部门业务主管:姓名：姓名：签署：签署：日期：日期：MERCERn高层管理人员的参与n员工的参与和自我管理n清晰的信号：差的绩效是不能容许的n持续的沟通和培训n绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合n个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合n侧重于关键的结果或行为n侧重于强化技能n持续的和多方的沟通n与薪酬相结合n与其他的人才管理流程相结合n将绩效与业务的周期相结合n简单的文本n连续的项目n使用技术减少行政工作n流程评估流程n渐进的改善而不是完全改变n

30、不要每年改变全部内容Commitment高度参与Alignment与战略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持续改善绩效管理的关键成功要素绩效管理的关键成功要素MERCER目录目录绩效管理概述效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡平衡记分卡分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析4125九月2023MERCER绩效管理的模型绩效管理的模型核心价值行为能力技能知识MERCER绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤公司战略公司战略Feedback1 1

31、4 42 23 3个人绩效评估组织绩效评估360度评估薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&RecognizeMERCER绩效管理如何与薪酬联系绩效管理如何与薪酬联系MERCER目录目录绩效管理概述效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡平衡记分卡

32、分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析4525九月2023MERCER绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效计划绩效计划制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标什么是目标设定?管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明

33、书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标1 14 42 23 3FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&RecognizeMERCER制定绩效计划前的准备工作制定绩效计划前的准备工作绩效管理体系要与公司经营战略和企业文化相匹配确定企业长期经营策略和组织文化确定公司绩

34、效管理理念绩效管理理念体现管理层的思路，为设计绩效管理体系指明方向确定公司绩效管理体系和方法(绩效设计)沟通、确认预算等问题（与财务等部门）选择适合公司现状和发展的体系/方法，界定公司绩效管理制度的大致框架了解公司能力，保证绩效管理方案是现实的、可实行的MERCER绩效目标的分解绩效目标的分解个人绩效目标部门绩效目标公司总部年度绩效目标公司长远目标目标分解绩效评估利益相关者利益相关者远景和战略公司目标业务单元目标部门经理目标个人目标MERCER工作绩效的衡量指标工作绩效的衡量指标所有的工作都是可衡量的，但并非都是可以数量化的。衡量的指标可以是：一般性的评判对满意度、数量、质量等的整体评价如：客

35、户表述的满意度、媒体评价分级评判满意度、数量、质量等的级别如：人力支持的程度（6或7）比率实际结果与机会之间的比较如：市场份额，销售签单率数量以数量表达的实际结果如：销量，客户投诉量等定性/主观定量/客观MERCER目标设定的基本原则目标设定的基本原则-SMART-SMART原则原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的(80%可能性)Calculated Risk具有挑战性的(有一定难度)Timed有时间性的目目标示例示例做什么?(动词)“增加”做的对象?(影响的对象)“新定单”什么结果?(目标结果)“10%”什么时间?(目标时间)“到2002年2月1

36、日”MERCER这些可以作为绩效目标吗这些可以作为绩效目标吗?提高市场占有率达到预算目标每个月对市场发展趋势进行分析保持与客户的联络开发某新产品的5个新客户以在2003年2月前达到5%的利润指标例子:改良的目标第一季度底以前提高产品A的5%的市场占有率第三季度减少去年同期开支的5%从2003年一月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相应的建议2003年9月底以前提高产品X在中国的发送量X%MERCER绩效计划阶段管理者的工作绩效计划阶段管理者的工作在绩效计划阶段，管理者应该如何与下级沟通？步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通集团和部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致

37、MERCER首先，确定岗位职责首先，确定岗位职责步步骤一一修订部门职责分解部门职责员工面谈签字认可岗位职责根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责。将部门职责分解到具体的职位-可以运用职责匹配的工具进行-检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位？与员工面谈，倾听员工对下一年工作的展望与员工确认岗位职责，并得到双方的签字认可MERCER然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标步骤二、三将集团总部的一年工作计划落实到部门的行动计划将部门的行动计划落实到个人的绩效目标根据岗位特点和个人能力，设定员工行为素质级别目标公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本

38、部门所要完成的任务是什么？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？员工要了解部门的工作目标员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？各项工作的权重是如何分配的？未来一年中，员工需要特别关注的行为素质是什么？要求员工达到什么级别？权重是如何分配的？MERCER最终，与员工达成一致最终，与员工达成一致概述部门和自己的主要任务对员工的期望倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受概述这次讨论目的和有关的信息鼓励员工参与并提出建议对每项工作目标进行讨论并达成一致就行动计划和所需的支持和资源达成共识总结这次讨论的结果和跟进日期鼓励员工

39、参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源个别无法达成共识的目标可以提请再上级管理者协调确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度MERCER目录目录绩效管理概述效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡平衡记分卡分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析5625九月2023MERCER绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效辅导绩效辅导什么是绩效辅导?经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间

40、应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。具体工作绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观；非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。1 14 42 23 3FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&RecognizeMERCER提高绩效的机会绩效目标绩效现状承诺改进产生压力支持目标

41、陈述行动计划何时需要正式的辅导？新员工新产品新工具或新方法工作流程或条件的更改组织架构或人员的变动员工达不到工作要求绩效辅导模型绩效辅导模型MERCER为什么要进行绩效辅导？为什么要进行绩效辅导？这种？或这种？通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保

42、持不变或可能下降。绩效时间MERCER绩效辅导中的反馈绩效辅导中的反馈反馈的接收者 反馈反馈必须既是真诚的又是有帮助的接收者必须理解反馈内容接收者必须可以接受反馈接收者必须可以就反馈改进工作详细明确的。适时的。描述性而非评判性的。保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论.把反馈与可改进的行为相联系。找出其他正确的行为选择.每次仅阐述12个主要方面。MERCERBESTBEST反馈模式反馈模式Behavior description行为描述明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为Express feelings表达感受直接地表达感觉或对状

43、况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映Solicit input or suggest options征询看法或建议询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性Talk about positive outcomes指出正面的结果向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处MERCER反馈应该反馈应该1有帮助的2描述性，而非评价性3举例具体的，而非笼统4双向的包括给予者和接受者5集中在接受者能控制的行为上6表达清楚7包括改进表现的建议8如果有涉及情绪方面的问题应立即停止9实际恰当反反馈要具体：要具体：“王强，你可真懒，你这是什么

44、工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”反反馈要着眼于要着眼于积极的方面：极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”MERCER如何提供负面的反馈如何提供负面的反馈1.具体地描述员工的行为耐心，具体

45、，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法5.提出建议及这种建议的好处MERCER目录目录绩效管理概述效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡平衡记分卡分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析6425九月2023MERCER绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效评估绩效评估什么是绩效评估?管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效

46、评估应该在管理者与员工间进行。具体工作管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可1 14 42 23 3FacilitatePer

47、formanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&RecognizeMERCER运用强制分布运用强制分布绩效等级绩效等级人数所占比例人数所占比例A10%B45%C35%D10%E0%强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段员工的绩效评分依照钟型曲线分布强制分布缺陷假定员工的绩效是呈正态分布的经理们会对将个人绩效评为最低值或最高值产生抵抗如何解释将某人置于绩效评估的最低值或最高值将是个难题很难适用于小团队MERCER指标评价主要方法指标评价主要方法关关键绩效指效指标（KPIs）的的

48、评价方法主要分价方法主要分为两大两大类：定量定量评价法：价法：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率定性定性评价法：价法：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果与预期描述标准的比较MERCER定量评价法定量评价法首先确定目标达成率首先确定目标达成率将目标达成率换算成绩效等级得分将目标达成率换算成绩效等级得分目标达成率目标达成率绩效得分绩效得分130%5110%130%490%109%370%89%270%1目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联当实际绩效值与业绩评价结果正相关正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关负相关时C

49、=B-AD=CAD=(CA)(1)E=1+D绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率EMERCER绩效保底值/最低值(在绝大多数情况下应该完成)绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力目标达成的可能性定义绩效等级如何定义绩效等级如何定义绩效等级目标值(期望达成的结果)优秀绩效/绩效最高值(对绩效的最高期望)90%60%10%目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖

50、金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平建议分数235MERCER定量评价范例定量评价范例指标类型指标类型正相关指标正相关指标负相关指标负相关指标计算公式计算公式指标范例销售额部门费用绩效目标值A1000万50万实际绩效值B1200万700万55万30万绩效差异值C200万300万5万20万 C=B-A差异相对值D20%301040 正相关时D=CA 负相关时D=CA(1)目标达成率E120%7090140 E=1+D绩效等级得分4235MERCER定性评价法定性评价法定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进行。绩效水平绩效水平绩效得分绩效得分远远超出绩效期望5明显超出绩效期望4