工业企业管理复习.ppt

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1、工业企业管理工业企业管理复习课复习课教材情况教材情况企业管理理论与方法导引企业管理理论与方法导引杨乃定杨乃定主编主编机械工业出版社机械工业出版社2003年年考核方式考核方式q期末考试（闭卷笔试）期末考试（闭卷笔试）90%90%q课堂发言与出勤情况课堂发言与出勤情况 10%10%q时间：时间：201220125 530 6:3030 6:308:308:30期末考试统一命题！期末考试统一命题！请勿作弊！请勿作弊！正确对待成绩！正确对待成绩！考试题型考试题型n判断题（20分）n论述题（40分）n案例分析（40分）工业企业管理工业企业管理的结构体系的结构体系1系系统统及及系系统统工工程程5企企业业战

2、战略略管管理理7企企业业市市场场营营销销2管管理理学学原原理理12决决策策中中的的定定量量方方法法13项项目目管管理理8生生产产管管理理11技技术术经经济济分分析析1 1 系统及系统工程系统及系统工程主要内容主要内容n系统及系统思维系统及系统思维n系统工程系统工程n企业系统工程解决问题的过程企业系统工程解决问题的过程n系统工程常用方法介绍系统工程常用方法介绍什么是系统？n张秉贵的服务q服务理念q本领过硬q注意方法q提高效率q研究消费者心理q语言有亲和力和表现力q胸怀全局，把事情当作事业来做q注意仪表q实事求是q持之以恒l系统是具有特定功能系统是具有特定功能的，相互间具有有机联的，相互间具有有机

3、联系的多个要素所构成的系的多个要素所构成的一个整体。一个整体。系统的特性n目的性目的性n集合性集合性n结构性结构性n整体性整体性n环境适应性环境适应性系统工程定义 系统工程就是从系统的思维出发，跨学科的考虑问题，运用工程的方法去研究和解决各种系统问题，以实现系统目标的综合最优化。实例：20世纪60年代初的美苏核军备竞赛 苏：研制巨型核弹苏：研制巨型核弹（500万万1000万吨级）万吨级）美：模拟核武器破美：模拟核武器破坏力的数学模型坏力的数学模型K:核武器的损伤值（破坏力）；核武器的损伤值（破坏力）；c：命中误差，即偏离目标中心命中误差，即偏离目标中心的距离；的距离；y：核武器的当量，即核武器

4、的当量，即核弹的级位数。核弹的级位数。策略：策略：提高命中精度提高命中精度策略：策略：提高核武器当量提高核武器当量 原始 情况 阐明问题阶段 分析研究阶段 评价比较阶段阐阐明明问题问题谋谋划划备备选选方案方案建建 模模和和 预预计计 后后果果评评比比备备选选方案方案预预 测测未未 来来环境环境企业系统工程解决问题的过程第二章第二章 管理学原理管理学原理1 1管理的概念与作用管理的概念与作用2 2管理的主要思想及演进管理的主要思想及演进3 3管理的职能管理的职能主要内容主要内容什么是管理？管理就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。管理

5、活动图管理活动图投入的资源：投入的资源：人、财、物和人、财、物和信息资源信息资源计划计划 组织组织控制控制 领导领导实现的目标：实现的目标：效率和效果效率和效果组组 织织不同层次管理人员所需的技能不同层次管理人员所需的技能概念性技能（概念性技能（3 3）高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者 低层管理者低层管理者人人际际关关系系技技能能（1 1）技技术术性性技技能能（2 2）（1 1）激励、沟通、协调）激励、沟通、协调（2 2）工作知识、能力经验）工作知识、能力经验（3 3）分析、综合、洞察、联想、判断）分析、综合、洞察、联想、判断管理的科学性和艺术性管理的科学性和艺术性科科学学性性艺艺术术

6、性性第二节第二节 管理的演进管理的演进 早期的管理实践早期的管理实践古典管理理论阶段古典管理理论阶段现代管理理论阶段现代管理理论阶段科学管理科学管理泰罗泰罗1911年年 科学管理原理科学管理原理搬运生铁试验：搬运生铁试验：12.5吨吨 48吨吨研究重点：车间的生产管理研究重点：车间的生产管理理论贡献与不足理论贡献与不足科学管理的主要内容科学管理的主要内容1 1、工作定额原理、工作定额原理2 2、能力与工作相适应的人事管理原理、能力与工作相适应的人事管理原理3 3、标准化原理、标准化原理4 4、差别记件付酬制、差别记件付酬制5 5、管理职能专业化原理、管理职能专业化原理一般行政管理一般行政管理亨

7、利亨利.法约尔法约尔1414项一般管理原则项一般管理原则研究重点：组织研究重点：组织分工分工职权与职责职权与职责纪律纪律统一指挥统一指挥统一领导统一领导个人利益服从集体利益个人利益服从集体利益合理的报酬合理的报酬适当的集权与分权适当的集权与分权等级链与等级链与“跳板跳板”原则原则秩序秩序公平公平保持人员稳定保持人员稳定首创精神首创精神团结精神团结精神 行为科学行为科学霍桑试验霍桑试验 梅奥梅奥观点观点工人是工人是“社会人社会人”企业中存在着非正式组织企业中存在着非正式组织提高效率的主要途径是提高工人的满足度提高效率的主要途径是提高工人的满足度管理的职能管理的职能管理的职能管理的职能 计划职能计

8、划职能 组织职能组织职能 领导职能领导职能 控制职能控制职能 计划的定义计划的定义是对未来行动的预先安排。是对未来行动的预先安排。包包括括：定定义义组组织织的的目目标标；制制定定全全局局战战略略以以实实现现这这些些目目标标；开开发发一一个个全全面面的的分分层层计计划划体体系系以以综综合和协调各种活动合和协调各种活动目标（目标（做什么做什么）和达到目标的方法（）和达到目标的方法（怎么做怎么做）常用的计划管理方法常用的计划管理方法目标管理目标管理目标管理是以目标为中心地管理就是将组织的总体目标分解为各个部门与个体的分目标上级人员根据分目标对下属进行管理组织组织结构设计 n n管理层次组织内部从最高

9、一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。n n管理幅度一名管理者直接管理下级的人数。n n管理幅度与管理层次之间存在反比关系。常见的组织形式直线职能型结构直线职能型结构矩阵式结构矩阵式结构事业部制结构事业部制结构管理职能领导n领导的权力领导的权力q正式权力正式权力q非正式权力非正式权力激励理论 n需求层次理论需求层次理论n双因素理论双因素理论n公平理论公平理论需求层次论 赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素保健因素 激励因素（内部因素）激励因素（内部因素）包括工作富有成就感，包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，

10、在性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成职业上能得到发展和成长等。长等。这类因素的改善，往往这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极持久地调动他们的积极性。性。保健因素（外部因素）保健因素（外部因素）指和工作环境或条件相关指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全工资、工作条件、安全设施和人际关系等设施和人际关系等 这是保持职工达到合理这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，满意水平所

11、必需的因素，不具备这些因素，员工不具备这些因素，员工则不满意。则不满意。管理职能控制n1、控制的类型n2、控制过程第五章第五章 企业战略管理企业战略管理主要内容主要内容u企业战略管理的概述企业战略管理的概述u公司战略的制定公司战略的制定u企业战略实施与控制企业战略实施与控制迈克尔迈克尔 波特与竞争战略波特与竞争战略“所谓竞争战略就是所谓竞争战略就是创造差异性。即有目创造差异性。即有目的地选择一整套不同的地选择一整套不同的运营活动以创造一的运营活动以创造一种独特的价值组合。种独特的价值组合。”战略管理过程确定组确定组织当前织当前的宗旨、的宗旨、使命、使命、目标目标分析分析环境环境重新评重新评价组

12、织价组织的的宗旨、宗旨、使命、使命、目标目标制定制定战略战略识别优识别优势和劣势和劣势势评价评价结果结果实施实施战略战略分析组分析组织的资织的资源源发现机发现机会和威会和威胁胁战略分析战略分析战略选择与评价战略选择与评价企业的五类竞争对手和五种威胁企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者替代品生产经营者潜在加入者的威胁潜在加入者的威胁入侵入侵 威胁威胁购买者购买者供应者供应者议价威胁议价威胁替代替代 威胁威胁议价威胁议价威胁企业企业行业现有竞争对手行业现有竞争对手战略分析方法：战略分析方法：SWOT分析法分析法（WO战略）战略）企业经营环境企业经营环境（SO战略）战略）（ST战略）战略）（

13、WT战略）战略）机会机会(O)威胁（威胁（T)劣势（劣势（W)优势（优势（S)企业经营能力企业经营能力依靠内部优势依靠内部优势抓住外部机会抓住外部机会利用内部优势利用内部优势避免外部威胁避免外部威胁利用外部机会利用外部机会改进内部劣势改进内部劣势克服内部劣势克服内部劣势回避外部威胁回避外部威胁三种基本战略n总成本领先战略n差别化战略n集中战略企业总体战略企业总体战略n多元经营战略多元经营战略q相关多元化相关多元化q无关多元化无关多元化n企业总体战略的实现方法企业总体战略的实现方法q内部开发内部开发q兼并和收购兼并和收购q联合开发和战略联盟联合开发和战略联盟内部开发内部开发可以获得必要的技能和知

14、识；可以获得必要的技能和知识；可以避免收购过程中的文化问可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为；题所带来的破坏性行为；开发的成本可能比收购公司高开发的成本可能比收购公司高可能是唯一的选择可能是唯一的选择41兼并与收购兼并与收购并购并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。取更好的竞争优势。没有一个美国大公司不是通过某种程度、没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起

15、来。有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。乔治乔治 斯蒂格勒斯蒂格勒收购收购n企业为何要通过收购实现增长战略？企业为何要通过收购实现增长战略？q速度更快地进入新的产品和市场领域速度更快地进入新的产品和市场领域q竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复以避免竞争对手的报复q获取财务收益（通过收购获取资产榨取）获取财务收益（通过收购获取资产榨取）q提高企业的成本效益提高企业的成本效益43收购收购n收购面临的问题收购面临的问题q对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定q香港电信的被收购：新加坡电

16、信、李泽楷香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷q新旧企业的文化差异新旧企业的文化差异q负债过大或过度负债过大或过度q对目标企业的评价不充分对目标企业的评价不充分q经理过分关注购并业务经理过分关注购并业务q名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报44互补的资产或资源互补的资产或资源收购能够填补当前竞争力的不足收购能够填补当前竞争力的不足友好收购友好收购友好交易使整合变得平稳友好交易使整合变得平稳精心筛选的过程精心筛选的过程细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的保持财务上的宽松保持财务上的

17、宽松提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目低度到中等程度的负债低度到中等程度的负债合并后的企业保持财务上的弹性合并后的企业保持财务上的弹性柔性柔性具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性强调创新强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分有效购并的特点有效购并的特点联合与联盟联合与联盟松散关系松散关系契约关系契约关系正式关系正式关系正式一体正式一体化化联盟形式联盟形式网络组织，网络组织，机会性的机会性的分包、许分包、许可证、特可证、特权权联营、

18、合联营、合资资收购和合收购和合并并影响资产影响资产管理管理资产不需资产不需联合联合资产管理资产管理可能隔离可能隔离资产需要联合管理资产需要联合管理资产独立资产独立性性资产不能资产不能独立独立资产资产/技术能独立出来技术能独立出来 不能独立不能独立资产的盗资产的盗用用风险高风险高风险低风险低风险高风险高46战略联盟的类型战略联盟的类型互补型联盟互补型联盟减少竞争型联盟减少竞争型联盟响应竞争型联盟响应竞争型联盟减少不确定型联盟减少不确定型联盟经营级经营级公司级公司级多元化联盟多元化联盟协同效应型联盟协同效应型联盟特许经营特许经营战略选择与评价方法：波士顿矩阵法战略选择与评价方法：波士顿矩阵法明星（

19、名牌产品）中性现金流问号（风险产品）负现金流现金牛（获利产品）正现金流瘦狗（滞销产品）中性现金流销售增长率销售增长率市场份额市场份额低低高高高高低低第三节第三节 企业战略实施与控制企业战略实施与控制n战略制定与战略实施的关系战略制定与战略实施的关系n战略控制的过程和方法战略控制的过程和方法第七章第七章 企业营销管理企业营销管理主要内容主要内容市场营销概述市场营销概述企业市场营销及其观念的演变企业市场营销及其观念的演变市场营销管理过程市场营销管理过程竞争性营销战略和目标市场营销战略竞争性营销战略和目标市场营销战略市场营销策略市场营销策略产品策略产品策略价格策略价格策略渠道策略渠道策略促销策略促销

20、策略企业市场营销观念的演变生生产产观观念念产产品品观观念念推推销销观观念念营营销销观观念念社社会会营营销销观观念念n菲利普菲利普科特科特勒勒4P策略策略4P策略策略 产品策略产品策略 价格策略价格策略 渠道策略渠道策略 促销策略促销策略 产品整体概念n三层次构成：核心产品、形式产品和附加产品。核心利益核心利益或效用或效用质量质量特特色色式样式样安装安装信信用用包装包装品牌品牌保证保证送送货货核心产品核心产品形式产品形式产品附加产品附加产品产品的生命周期 销 销售额 售 额 与 利 利润 润 时间 投入期 成长期 成熟期 衰退期 典型的产品生命周期新产品定价策略n吸脂定价q又叫高价策略，是企业在

21、追求最大利润的定价目标指导下，在新产品投放到市场上去的时候，将商品的价格定得很高，争取在短期内收回投资，以获得尽可能多的利润。n渗透定价q又叫低价策略，与高价策略相反，在新产品投放到市场上去的时候，将商品的价格定得很低，以便迅速占领市场，提高市场占有率。n适中定价q又叫温和价格策略，是介于高价和低价策略之间的一种定价策略。该策略尽可能做到生产者和消费者都有利，都满意。价格调整策略n降价n提价渠渠道道直直销销代代销销促销组合促销组合人员推销广告营业推广公共关系制造商营销活动（消费者广告、营业推广、其他）制造商营销活动（消费者广告、营业推广、其他）市场促销的“推”“拉”战术 制造商制造商零售商及零

22、售商及批发商批发商 消费者消费者零售商及零售商及批发商批发商消费者消费者 需求需求 需求需求拉式策略拉式策略推式策略推式策略制造商营销活动制造商营销活动（人员推销、商人员推销、商 业促销及其他）业促销及其他）转卖者营销活动转卖者营销活动人员推销、广告人员推销、广告营业推广、其他营业推广、其他 制造商制造商第八章第八章 生产管理生产管理u生产管理概述生产管理概述u生产过程的组织生产过程的组织u先进生产计划与制造系统先进生产计划与制造系统第第11章章 技术经济分析技术经济分析u技术经济分析的相关概念技术经济分析的相关概念u技术经济分析的主要内容及过程技术经济分析的主要内容及过程u技术经济分析中的一

23、般方法技术经济分析中的一般方法一、技术经济学的研究对象及内容一、技术经济学的研究对象及内容n技术经济是当代技术发展与社会经济发展密技术经济是当代技术发展与社会经济发展密切结合的产物。切结合的产物。n技术经济是研究技术领域经济问题和经济规技术经济是研究技术领域经济问题和经济规律，研究技术进步与经济增长之间的相互关律，研究技术进步与经济增长之间的相互关系的科学。系的科学。n我国的技术经济起源于国际上的我国的技术经济起源于国际上的“工程经济工程经济”即：即：Engineering EconomicsEngineering Economics，目前在国内目前在国内也译为也译为:Technical Ec

24、onomics.Technical Economics.二、技术经济指标二、技术经济指标1、投资、投资2、成本、成本（1 1）经营成本）经营成本（2）沉没成本）沉没成本（3）机会成本）机会成本3、收入与收益、收入与收益4、资金的时间因素、资金的时间因素三、现金流量及现金流量图三、现金流量及现金流量图现金流量图u在技术经济分析中，为了简单、明了地反映各方案投资、运营成在技术经济分析中，为了简单、明了地反映各方案投资、运营成本、收益等的大小和它们相应的发生时间，一般用一个数轴图形本、收益等的大小和它们相应的发生时间，一般用一个数轴图形来表示各现金流入流出与相应的时间的对应关系，这个图形就是来表示各

25、现金流入流出与相应的时间的对应关系，这个图形就是现金流量图。现金流量图。现金流量图的画法现金流量图的画法0123n-1n12 决策中的定量方法决策中的定量方法n决策决策n决策程序决策程序决策树法决策树法线性规划法线性规划法决策程序决策程序发现发现问题问题确定确定目标目标设计设计方案方案方案方案选择选择方案方案实施实施获取获取反馈反馈问问题题是是什什么么应应该该做做什什么么准准备备做做什什么么决决定定做做什什么么实实际际做做什什么么做做得得怎怎么么样样决策环境Certainty确定型确定型Risk风险风险型型Uncertainty不不确定确定型型第第13章章 项目管理项目管理u概述概述u2 2项

26、目的生命周期项目的生命周期u3 3项目计划与控制技术项目计划与控制技术什么是项目？什么是项目？项项目目是是为为完完成成某某个个独独特特的的产产品品或或服服务务所所做做的的一次性努力。一次性努力。一一个个项项目目乃乃是是一一项项独独特特的的工工作作努努力力，即即遵遵照照某某种种规规范范及及应应用用标标准准去去导导入入或或生生产产某某种种新新产产品品或或某某项项新新服服务务。这这种种工工作作努努力力应应在在限限定定的的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。时间、费用、人力资源等项目参数内完成。在在一一定定期期限限内内，依依托托一一定定的的资资源源，以以实实现现一一定的产品为目标而进行的一系列活动。

27、定的产品为目标而进行的一系列活动。项目管理项目管理n以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。管理和项目目标的综合协调与优化。n在项目活动中运用知识、技能、工具或技术，在项目活动中运用知识、技能、工具或技术，以实现项目需求，使项目的利益相关者满意。以实现项目需求，使项目的利益相关者满意。项目管理的维度及构架项目管理的维度及构架n项目生命周期项目生命周期项项目目管管

28、理理过过程程项目生命周期项目生命周期项目管理职能项目管理职能n项目管理过程项目管理过程n项目管理职能领项目管理职能领域域项目生命周期项目生命周期概概 念念 阶阶段段开开 发发 阶阶段段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段时间时间投入力量投入力量项目管理过程项目管理过程计划计划执行执行控制控制启动启动收尾收尾Save BaselineSave Baseline项目管理的职能领域时间管理时间管理工作范围工作范围管理管理质量管理质量管理成本管理成本管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理工作分解结构工作分解结构 WBS11000100001200013000111001120012100122001310013200140001410014200143001222111222122101222012230项项目目子项目任任务务工作包工作包工作单元工作单元甘特图或条形图甘特图或条形图甘特图（甘特图（Gantt chart）工作工作时间时间ABCD10 15 25 35ABCDEF123456双代号网络计划（Activity-on-Arrow)