案例大赛初赛案例分析,NE汽车公司.doc

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1、中国MPAcc学生案例大赛2015年初赛第一阶段NE汽车公司案例分析报告一、报告摘要随着社会的不断发展，汽车在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。从工作用车到生活用车，伴随着生活科技化、快捷化等的发展汽车普及化的势头也越来越汹涌！目前我国汽车产销总体呈平稳增长的态势。2014年汽车产销分别完成2372.29万辆和2349.19万辆比上年分别增长7.3%和6.9%总体呈现平稳增长的态势产销增速比2013年分别下降7.5和7个百分点。面对国内汽车销售转型和新能源汽车的冲击，汽车厂商面临着巨大的挑战。在这一背景下NE公司面临着前所未有的挑战，具体来说有一下几点：直接说重要性程度，依次为以下问题。一、

2、迫在眉睫的销售变革，NE公司作为中国汽车产业自主品牌比起外资技术上的薄弱以及O2O平台的发展，无不潜移默化的改变着人们生活与消费的理念。二、新能源汽车的开发对传统汽车厂商的压力。随着政府的支持鼓励和社会的呼吁，新能源汽车目前正在以闪电般的速度发展着，然而NE公司对于这方面的技术尚不成熟，其主要销售目标大多集中在不发达地区，消费能力偏差。三、新能源汽车制造厂的投资问题。四、员工考核和绩效管理问题。随着公司不断推进转型升级业务逐渐走向多元化，原先的那套绩效考核系统存在诸多不足之处。五、全面的质量管理和流程控制。NE公司准备实行全面质量管理制度，但是在实施的过程中任然存在棘手问题。六、企业对于社会责

3、任的问题。本文结合NE公司目前所存在的这些问题，运用了SWOT分析对NE公司的内部优势、劣势、机会、风险做了全面系统的分析。帮助NE公司建立品牌形象，提高企业在市场的竞争力。并且对于不同层次的消费者发展不同的产品。使NE公司在销售上赢得市场份额。在这基础上本文又使用的PEST分析从政治、经济技术、社会人文这些方面对NE公司进行分析。得出NE公司应该在追求利益的同时关注社会责任、履行社会义务，这样才能健康可持续发展，对企业对社会都是有好处的。在绩效考核问题上本文对NE公司的绩效考核结论是应该坚持以考核结果为主，能力考核和行为考核为辅。研发和考核人员绩效考核体系的建立必须有时效性和实操性并且易于执

4、行。绩效考核系统的设计应该尽量客观。在绩效考核上要以对员工的绩效改进和提升为目标，不应该以奖惩为考核的目的。在全面的质量控制和流程控制上提出了6大要素，即物资控制、设备的控制和维护、生产关键过程的控制和管理、文件的控制、过程更改控制、验证状态的控制和不合格产品的控制。通过以上6步骤的控制，使NE公司的全面质量控制和流程控制起到作用。对于新能源汽车制造厂的投资问题文中对选项一和选项二的现金流量分析得出结论，应该选择选项一更为合理。在开发新能源汽车的压力问题上。文中对新能源汽车的生命周期进行了分析。得出新能源汽车目前还尚不成熟不能过分的对其进行投入。按问题的先后顺序写吧？二、NE汽车公司面临的主要

5、问题排序我们认为，NE汽车公司面临的主要问题排序依次为：销售变革、新能源汽车开发、新能源汽车制造厂投资、NE公司旗下已经有一家新能源汽车公司，而且有了7000辆的销售，如何处投资与开发的关系呀？员工考核和绩效管理、全面质量管理与流程控制、社会责任的履行。排在第一位的应该是企业的销售变革。NE汽车的主要销地是欠发达国家，这些国家的购买能力较差，因此利润空间也较小，比不上发达国家，如果NE汽车公司不能够在国际市场上占有一定的份额，那么它就无法分得发达国家巨大市场的这一份蛋糕。再加上它主要占领的是中低端市场，没有占领高端市场，那么它就需要通过增加销售量才能达到高端市场获得的巨大利润。然而，该公司没有

6、充分利用广告，这样一来，即使它完成了2020发展战略，如果宣传不到位，又没有打造出自己的品牌，知道的消费者较少，销售量提高不了，生产出来的汽车卖不出去，造成产品积压，NE公司也依然没法实现自己的利润目标，所以，转变销售模式迫在眉睫，该公司应该放在首要位置。排在第二位的是开发新能源汽车的压力。新能源汽车作为一种发展前景广阔的绿色交通工具，近来普及速度异常迅猛，中国作为新能源汽车生产、销售第2大国，未来市场前景异常巨大。它的地位实在是不容小觑，所以我们将它排在销售变革后面的作为第二个应当解决的问题。在全球能源危机和环境危机的大背景下，实现节能减排显得尤为重要，所以积极推进新能源汽车应用与发展也是促

7、进我国可持续发展的一大举措。目前，新能源汽车领域存在的诸多问题，归根结底都是技术原因造成的。比如技术如果上不成熟，就要考虑研制的新能源汽车能否被顾客接受，顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等。并且技术进步可以创造竞争优势，为消费者提供更高质量更稳定的产品，新能源汽车安全事故就不会时常发生，一旦发生给企业品牌形象容易造成巨大影响，形成巨大损失，如果大规模产后发生事故，更将面临召回风险，企业可能面临破产的风险。排在第三位的应当是新能源汽车制造厂的投资问题，新能源汽车可以说是当今汽车行业的一个潮流所在，越来越多汽车公司把目光投向了新能源汽车，NE公司正在考虑

8、建设一家新能源汽车制造厂，并且目前有两个投资方案可以选择，我们之所以把投资问题放在第三位是因为我们觉得公司如果选择了正确的投资方案，那么将会对企业长远的盈利产生深远的影响，毕竟消费者的环保意识提高了，国家对新能源汽车的补贴也加大了。排在第四位的是员工考核和绩效管理。既然NE汽车公司能够在中低端占领一定的市场份额就说明在员工考核和绩效管理方面有自己的一套门路，如果想要占领国际市场，NE公司在提高技术开发新能源汽车之外，也要重新考量一下自己在绩效考核方面存在的问题并且加以改善才能优化管理体制。从公司的生命发展周期来看，目前企业正处于最早的导入期。公司发展速度飞快，然而随着公司不断推进转型升级，业务

9、逐渐走向多元化，公司原有的绩效考核体系也逐渐的出现一些不足，例如案例中所说的公司绩效考核所出现的一些复杂的问题。所以针对目前企业所面临的一些主要问题，设计出一套更有效更适合的绩效管理体系，对企业日后的发展和管理及对员工的工作的考核与激励有着重要的作用排在第五位的是全面质量控制与流程控制。这方面带来的直接效益虽然比不上员工考核和绩效管理带来的效益，但是也会对企业正常经营带来影响。NE公司从1989年生存至今，已经有一套基于他原本产能相对稳定的质量管理制度、但是，“逆水行舟，不进则退”，既然NE公司提出了“2020战略”，原本的质量管理控制也必须做出改革。首先，材料第五点已经直接指出了NE公司目前

10、采用职能型组织结构，具有完整的物流配送、冲压、车身、车型等等工序、工厂下设部门众多，在流程衔接上已经给质量管理带来了一定压力，急需且必须解决。其次，NE公司针对正在大力开发新能源业务中所涉及的产品质量检验问题，也表明需要制定合理的质量检验标准，以适应产品更新速度。最后，市场、产业的扩张，以及公司战略从低端产品慢慢向高端产品倾斜，势必给老员工和新员工造成新的责任和压力，这都提醒NE公司需要将改革公司管理制度提上日程。排在第六位的是企业的社会责任。从案例上我们可以看出，NE公司所讲的企业社会责任主要是关于公益责任，尽管继续保持自公司成立以来的社会责任投资力度，必然会导致公司的支出增加，而公司的收益

11、却面临着很大的不确定性，使得公司的现金流压力加大，这对于NE公司来说有很大程度上的影响，不过对与公司来说，不可能说是时时都有大型的社会捐赠活动，所以对于NE公司来说不一定是迫在眉睫要解决的问题，而且即使是有大型的社会捐赠活动对于公司来说也不一定是坏事，也有助于其提升自身的知名度。三、NE汽车公司的分析报告（一）企业概况现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品

12、牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。与此同时，NE公司也面临着一系列的问题，这些问题分别是：1、销售变革。2、开发新能源汽车的压力。3、新能源汽车制造厂的投资问题。4、员工考核和绩效管理问题。5、全面的质量管理和流程控制。6、企业对于社会责任的问题。下面，我们将对这些问题逐一进行分析。（二）销售变革问题的分析1.NE公司的SWOT分析优势：（1）NE公司在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构；（2）战略管理能力强；（3）紧紧

13、跟着新能源汽车的技术潮流，不断开发出更加节能环保的产品；（4）利用互联网，采用线上线下销售方式。劣势：（1）宣传力度不够，广告费用投入过少；（2）未能打造出自己的品牌；（3）无法解决多数居民对于充电桩的需求；（4）新能源汽车技术不成熟价格较高；（5）绩效考核偏重效率考核，缺乏激励机制；（6）在技术、人才、研发方面仍然和主要的汽车制造商有较大的差距；（7）过多重复的部门政策加重了企业成本，降低了效率。外部机会：（1）新能源汽车受到政府的大力扶持，在购车补贴等多个方面都具有先天优势；（2）新兴市场汽车产量占全球汽车总量份额超过1/2；（3）中国政府下发文件，提出要到2020年基本建成充电基础设施，

14、缓解了NE汽车公司开发新能源的压力；（4）中国政府规定本地企业发展到一定规模之前杜绝进口大量工业产品，减小了NE的竞争压力。外部威胁：（1）NE的主要销地是欠发达国家，国际市场所占份额不大。（2）对原材料生产企业存在较大的依赖性，公司的正常生产经营容易受其影响。（3）Uber、O2O冲击着传统汽车行业的发展。从NE公司的利润表中可以看出，该公司的销售成本呈现出每年递减的趋势，销售费用仅占销售收入的5%，对一个企业而言，广告费既不是越少越好，也不是多多益善，广告活动的规模和广告费用的大小，应与企业的生产和流通规模相适应，NE公司已经达到了一定的企业规模，但是广告费用所占比例太小，广告投入力度不够

15、，这就造成了宣传的不到位，没有充分发挥广告促进商品销售的作用。NE公司可以编制广告预算，计算需要投入多少广告费才算合理，利用销售百分比法，目标达成法，销售单位法，利润百分比法，竞争对抗法，任意增减法和支出可能法等多种科学的计算方法制定出自己的广告预算。从SWOT分析的外部因素所面临的威胁这一块儿来看，近年来，滴滴出行，Uber等O2O平台的发展正在冲击着NE公司所处的传统汽车行业的发展，越是在这样的大环境下，企业就越是要确立自己的品牌战略，提高企业在国际市场的核心竞争力，品牌一旦树立，消费者对这种品牌的认知和心里感觉随之而来也将会形成，一旦形成，就不会轻易被模仿。NE公司的生产车型涵盖了轻型卡

16、车、中型卡车等全系列商用车并且有商用车、乘用车、汽车服务三大业务集群，该公司可以充分利用这一优势打造多品牌战略，进行市场细分，让不同的消费者可以自由选择，即使是在相同的汽车上，由于功能的不同也使用不同的商标，在这一战略中可以实行等级划分，即不同的品牌用于相同的商品，但是品质、级别不尽相同，让消费者有更多的选择余地。NE公司可以选择一个以档次为标准的区分，比如既生产高端产品，也生产相对低端的产品，让它们都各自占领着自己的市场份额，拥有不同层次的消费人群，让消费者即使买了不同的汽车，然而都没有脱离开NE公司的产品。NE汽车作为中国的自主品牌无法与外国品牌抗衡，中国市场长期遭遇外资品牌的挤压，面对这

17、样的竞争对手，除了加大科技投入提高汽车质量以外，NE只能够以价取胜，汽车行业的需求弹性一般比较大，新能源汽车更是如此，从swot 分析可以看出新能源汽车受到政府大力扶持，具有购车补贴等多个方面的优势，NE公司其实可以利用这一点适当的降低自己的价格，降价将直接刺激需求增加，但是也可能会带来利润的减少，所以与降价相配套地，企业也要适当的控制成本，目前企业在成本降低上最能有所作为的主要在生产过程成本方面，生产过程成本涉及企业内部管理：采购、生产过程、物流(运输、库存)等环节，以及外部资源管理，如生产组织模式外包、联盟以及其他方式等等，由此可见，对我国汽车生产者来说，如果采用降价模式，生产规模能否有效

18、扩大，成本控制是取得利润持平或上升的关键所在，而企业管理水平的提高是实现这个目标的长久基础。从SWOT分析的外部风险可以看出，NE汽车公司的主要销地是欠发达国家，国际市场所占份额不大，主要的领域是中低端市场，没有占领高端市场。高端市场的市场利润空间更大，与此同时所需要的技术含量也要更高，更何况NE汽车要面对的竞争对手将是久经沙场的外资中高端产品，所以NE应该注重产品结构的调整和定位，进一步提升汽车的制造技术水平，占领结构复杂、精密度高、技术含量高的高端汽车市场，故NE汽车公司增加研发费用也是有必要的。当然，NE公司也可以积极寻求国际合作，向高科技企业寻求技术帮助，引进国外的新工艺、新技术，大大

19、缩短加工时间，提高生产效率和生产质量。NE公司的主要生产和销售地区雾霾问题愈发严重，多数媒体和民众将雾霾问题源头指向了高排量的机动车，在新能源汽车受到政府补贴这样一个宏观环境下，NE公司也应该拓宽自己在新能源汽车领域的业务。新能源汽车对于电机控制系统的要求很严苛，作为新能源汽车的核心部件，电机控制不仅关系着整车性能，还与行车安全息息相关，所以NE公司应该组织建立自己的研发队伍，为生产提供技术保障，找准自己的科技攻关点。好象讲的是新能源汽车的开发，而非销售的变革。这些分析可否直接放在SWOT各点中讲？2.销售变革的建设能否根据前文的分析、及汽车行业特征直接总结提出相关的具体对策？（三）开发新能源

20、汽车的压力分析对新能源汽车生命周期分析：生命周期开始属于生物学概念，就是指一个对象的生老病死。在管理学和经济学中把这一理论运用到产品与企业当中。产品生命周期是指一种产品在市场上的销售情况和获利能力随着时间的推移而发生变化，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。根所以产业相同，新能源汽车也应当遵循产品周期发展理论。导入期：产品用户较少，产品质量有待提高，由于新能源汽车出现时间较短，其产品类型，特点，性能和目标市场尚在不断发展变化中，并且出现的竞争对手少，竞争程度低，需求增长缓慢，为了促进需求，这一阶段的营销成本也自然会高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较

21、小。企业的规模可能很小，企业的战略目标是扩大市场份额，企业利润微薄甚至亏损。主要战略路径是投资于研究与开发和技术的改进，提高产品的质量，企业的产业结构主要是由技术决定企业的进入。成长期：这一期间的标志是产品销量的增加，产品质量有提高且稳定，伴随着大量产商进入，竞争形式主要表现为价格的竞争，此时的市场规模增大，需求也相应增加，需求的价格弹性也增大，逐渐引入大规模生产方式，技术有所提高。企业利润迅速增长且利润较高。这时的主要战略目标是争取最大市场份额，如果市场份额不够，则投资可能出现难以收回的情况，主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的最好时机。成熟期：企业数量适中，市场集中度高，

22、并且出现了一定程度的垄断。产品无差异化较高，这时企业将基于品牌价值，产品创新能力与服务水平。总的来说，新能源汽车是一个新兴产业，遵循新兴产业的特征。主要包括技术的不稳定，缺乏完善的社会协作体系，缺乏统一的产业标准，对资本需求较大、规模冲动、战略不稳定，因此应集中资源，促进产业结构的形成，实现规模经济。新能源汽车产业的形成将改变汽车产业原有的生命周期。传统的汽车产业会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，但新能源汽车产业的形成会使得汽车产业呈现出导入期、成长期、成熟期、调整期和振奋期五个阶段。调整期是新能源汽车替代传统汽车的时期，传统汽车的需求规模和和利润下降，新能源汽车产业尚处在形成期，

23、由于技术不够成熟，缺乏相应的配套资源，规模经济无法实现，利润较小。整个产业转型需要投入大量研究开发费用，并且这个时期技术竞争也非常激烈，同时面临着技术和市场经营风险。但是，随着技术的不断开发，相关配套设施的完善，新能源汽车也必将进入成长和成熟期，从而迎来新一轮的发展热潮。我国新能源汽车发展方向是主要是纯电动汽车、插电式混合动力汽车和燃料电池汽车。按照电池种类的不同，又分为镍氢电池动力汽车、锂电池动力汽车和燃料电池动力汽车。我国对环保和能源问题表示高度重视，尤其是节能减排的问题。对这方面我国政府也提供了大力的支持，对使用新能源汽车可以摆脱人们对石油这种不可再生能源的依赖，改善环境污染状况，更有利

24、于我们向可持续发展的道路前进。首先，关于动力电池，电动汽车使用过程中不会产生废气，与传统汽车相比根本不存在大气污染的问题，对环境的影响很小；还有关于汽车发动机产生的噪音污染与燃油车相比，电动汽车的噪音低，可以降低噪音污染；电动车利用电能驱动能够更高效的利用能源，特别是燃料电池汽车，提高了燃油的经济性，降低了温室气体的排放。现在社会上普遍倾向于锂电池。但是，锂电池并不能够完全地满足整车动力的需要。所以，我们应当积极研究新一代的高性能动力电池。国际上的各有关国家都在不断地探索，国际上正在全面地推动混合动力的应用。我国也在积极地研究、筹措建立一个国家级的动力研究院，探索新型电池，跟踪国际上最新的先进

25、技术。现在，现在，相关许多先进国家都在动力技术方面逐渐推进，在技术的推进上，国外的部分国家也比我国更为先进，我们也应该在这方面要全方位地向国际先进国家学习。从国家的规划中看出现在的主要任务是定位在混合动力汽车的推广使用和提高传统汽车燃油经济性上，之后再推广国内纯电动汽车。加快混合动力乘用车的开发及市场运用，加大混合动力客车的开发推广力度，大力推进天然气混合动力技术的开发与应用。汽车行业应有效地拓展综合混合动力的推广和中国混合动力产品的应用。把新能源汽车产业从低端产品向高端产品发展，提高汽车的质量性及可靠稳定性。树立品牌形象，形成品牌效应。我国新能源汽车发展的最大优势：政府支持。电动车开发刚刚起

26、步，总体上还处于初级探索和跟踪外国技术阶段，主要设备和材料都依靠进口。产量小、研发成本大等原因，使新能源汽车价格普遍偏贵。发展新能源汽车必须要集中解决投入这一问题。为了推广新能源汽车，我国政府花费的功夫远远大于其它国家。事实上，中国目前是全球对新能源汽车的补贴最高的国家。新能源汽车免征车辆购置税，并享受国家和地方财政补助。而传统汽车需缴纳车辆购置税，只能享受商家提供的优惠政策。关于能源费用来说，新能源汽车的使用成本为传统燃油汽车的十分之一。但相关配套资源没有健全，还需加大资金和政策的进一步支持，实现新能源汽车全面进入成长期。所以，地方财政需要安排一定资金，重点对充电站等相关配套基础设施进行建设

27、，让消费者对购买新能源汽车没有后顾之忧。当新能源汽车推广数量达到一定规模时，从实质上解决居民对充电桩的需求，建设与应用规模相适应的基础设施，解决充电桩的问题也需要企业以及社会多方力量的共同的协调促进，尽快实现充电标准化。比如以城市为中心，划出一定半径的城区建设一定数量的充电桩，企业建立相关而用户可以运用手机APP来查找充电位置，也可以进行预约，实现哪里都能充上电。关于电池的保养问题。对电池的保养跟人的保养是一个道理，保养的好自然寿命就更长。这些保养方面的知识也要通过平台对目标消费者进行宣传，蓄电池在存放时严禁处于亏电状态。亏电壮态是指电池使用后没有及时充电。在亏电状态存放电池，很容易出现硫酸盐

28、化，硫酸铅结晶物附着在极板上，堵塞了电离子通道，造成充电不足，电池容量下降。亏电状态闲置时间越长，电池损坏越严重。因此电池闲置不用时，应每月补充电一次，这样能较好地保持新能源汽车电池保养健康状态。其次要定期检查，这样能相对延长电池组的寿命，最大程度地节省开支。还有要正确把握充电时间，根据实际情况进行必要充电，避免伤害性充电。如果电池已经充满，继续充电就会出现过充现象。导致电池失水、发热，降低电池寿命。关于消费者的消费习惯。关键是要提高用户体验，改变用户对新能源汽车的认识，对新能源汽车的消费观的人群主要是有新的价值观的消费人群，这群人主要指85后、90后一代人，这一代人的环保意识越来越强。现在关

29、于消费者决策越来越依赖第三方的评价，汽车消费者尤其如此。在这样的形势之下，企业做出实质性的品牌效应，企业主导的传播影响有限，应该研究利用第三方渠道，如论坛、社交网站、用户评论等。企业如果利用得好，不仅省钱，而且传播效果会更好。比如示范推广，这是一种非常重要的手段，当然也需要我们进一步的探索。你的结论是什么？直接根据前文分析总结你的结论（四）新能源汽车制造厂的投资问题分析NE公司的CEO正在考虑建设一家新能源汽车制造厂，有两种方案可以选择，以下是对这两个方案的分析：1.方案一的财务分析当政府完成充电桩的建设时：初始净现金流量=-50000万元第一年销量5000辆 第二年销量=5000*（1+30

30、%）=6500辆第三年销量=6500*（1+30%）=8450辆第四年和第五年销量=8450辆第一年每辆售价=30000元第二年每辆售价=30000*（1+5%）=31500元第三年每辆售价=31500*（1+5%）=33075元第四年和第十年每辆售价=33075元第一年每辆成本=16000第二年每辆成本=16000*（1-8%）=14720元第三年每辆成本=14720*（1-8%）=13542.4元第四年和第十年每辆成本=13542.4元第一年税后收入=5000*30000*（1-25%）=112500000元=11250万元第二年税后收入=6500*31500*（1-25%）=153562

31、500元=15356.25万元第三年税后收入=8450*33075*（1-25%）=209612812.5元=20961.28125万元第四年和第十年税后收入=20961.28125万元第一至第五年每年折旧与摊销=50000/5=10000万元第一至第五年每年折旧与摊销抵税=10000*25%=2500万元第一年税后付现成本=16000*5000*（1-25%）+2000*（1-25%）=75000000元=7500万元第二年税后付现成本=14720*6500*（1-25%）+2000*（1-25%）=86760000元=8676万元第三年税后付现成本=13542.4*8450*（1-25%）

32、+2000*（1-25%）=10082.496万元第四年和第十年税后付现成本=10082.496万元每年现金流量=税后收入-税后付现成本+折旧抵税第一年产生的现金流量=11250-7500+2500=6250万元第二年产生的现金流量=15356.25-8676+2500=9180.25万元第三年产生的现金流量=20961.28125-10082.496+2500=13378.78525万元第四年和第五年的现金流量=13378.78525万元由于初始投资在五年内摊销，所以第五年后不能折旧与摊销抵税。第六至第十年产生的现金流量=20961.28125-10082.496=10878.78525万元

33、能否用表格直接呈现出来？下同折现率为10%累计净现值=-50000+6250（P/F 10% 1）+9180.25(P/F 10% 2)+13378.78525（P/A 10% 3）（P/F 10% 3)+ 10878.78525（P/A 10% 5)（P/F 10% 5)=13870.94342万元当政府没有完成充电桩的建设时：初始净现金流量=-50000万元第一年销量=5000*80%=4000辆 第二年销量=4000*（1+30%）=5200辆 第三年销量=5200*（1+30%）=6760辆第四年和第十年销量=6760辆第一年每辆售价=30000元第二年每辆售价=30000*（1+5%

34、）=31500元第三年每辆售价=31500*（1+5%）=33075元第四年和第十年每辆售价=33075元第一年每辆成本=16000第二年每辆成本=16000*（1-8%）=14720元第三年每辆成本=14720*（1-8%）=13542.4元第四年和第十年每辆成本=13542.4元第一年税后收入=4000*30000*（1-25%）=90000000元=9000万元第二年税后收入=5200*31500*（1-25%）=122850000元=12285万元第三年税后收入=6760*33075*（1-25%）=167690250元=16769.025万元第四年和第十年税后收入=16769.025

35、万元第一年至第五年每年折旧与摊销=50000/5=10000万元第一年至第五年每年折旧与摊销抵税=10000*25%=2500万元第一年税后付现成本=16000*4000*（1-25%）+2000*（1-25%）=63000000元=6300万元第二年税后付现成本=14720*5200*（1-25%）+2000*（1-25%）=72408000元=7240.8万元第三年税后付现成本=13542.4*6500*（1-25%）+2000*（1-25%）=8802.56万元第四年和第十年税后付现成本=8802.56万元每年现金流量=税后收入-税后付现成本+折旧抵税第一年产生的现金流量=9000-63

36、00+2500=5200万元第二年产生的现金流量=12285-7240.8+2500=7544.2万元第三年至第五年产生的现金流量=16769.025-8802.56+2500=10466.465万元由于初始投资在五年内摊销，所以第五年后不能有折旧与摊销抵税。第六年年和第十年的现金流量=16769.025-8802.56=7966.465万元累计净现值=-50000+5200（P/F 10% 1）+7544.2(P/F 10% 2)+10466.465（P/A 10% 3）（P/F 10% 3)+ 7966.465（P/A 10% 5)（P/F 10% 5)=-731.7963247万元期望的

37、净现值=70%*13870.94342+30%*（-731.7963247）=9490.121497万元由于NE公司只投资其中的49%，即只投资24500万元，所以NE公司能获取的现金流量=9490.12149*49%=4650.159533万元。方案二：NE公司投资初始现金流量=-50000*50%=-25000万元因为项目在第三年开始投产第三年至第七年折旧=-25000/4=6250万元第三年至第七年折旧抵税=6250*25%=1562.5万元第三年年至第七年年产生的现金流量=（125000-60000）*3000*/10000（1-25%）*50%-1700*（1-25%）50%+156

38、2.5=8237.5万元第八至第十年产生的现金流量=（125000-60000）*3000*/10000（1-25%）*50%-1700*（1-25%）=6675万元累计现金流量=-25000+8237.5(P/A 10% 4)（p/F 10% 3）+6675（P/A 10% 3）(P/F 10% 7)=3137.133613万元根据两个方案产生的现金流量分析我们可以得出：方案一和方案二投资都差不多（方案一NE公司投资24500万元，方案二NE公司投资25000万元）但产生的现金流量差异较大，方案一产生的现金流量4650.159533万元，方案二产生的现金流量3137.133613万元，综上分

39、析，方案一更好。（五）员工考核和绩效管理分析一当前企业在发展时期主要遇到以下几个问题：1随着公司产品的多元化和生产工序的精细化，不同产品生产部之间有着大量的交叉重叠，难以将生产成本准确追溯到相应产品，这使得对相应部门的绩效考核存在一定难度。1.首先要对于企业要生产的各项产品再生产之前，有一个准确的成本预算，有一个合理的预估值。从而方便后期的对各项产品的生产部门做出相应的绩效考核。2.对于生产成本由于生产部门之间存在大量的交叉，比如说一台汽车的生产有着许多的复杂工序，许多部件加工，生产可能需要几个部门在一起合作才能完成。难以计算出各生产部门在一台汽车中所耗费的生产成本。对此我的意见是结合汽车生产

40、各部件和生产产品的特点，整合或者分解一些生产部门的制造工序，建立更完善的生产体系，细化各生产部门之间的关系，让生产成本更易于计算。2.一直能够以量化指标考核的项目，如公司的财务部门以每股收益作为财务部门的考核个性指标之一。但是在遇到一些服务性的部门，例如案例所说的财务部门下所设的电算化部门，其部门以加速和提升公司内部数据的共享程度，便利公司财务绩效评价，假如我们同样用每股收益或者预算执行情况作为其绩效考核效率的主要指标，就很难对其作出公平，正确的考核。可是对其部门的效率考核应该以什么原则，方法，指标考核也是一个很难解决的问题。1.首先部门的设立都是为公司的各个方面服务和工作的，各部门应该结合企

41、业的长期发展战略及本部门的主要工作内容做出正确的绩效分析。对于这些服务性部门的效率考核，难点在于很难量化一些它的考核指标。因此我的意见是，结合这些服务性部门的工作特点，寻找一些能够侧面反映及易于量化的指标对部门的工作效率进行考核。如，电算化部门主要是加速和提升公司内部的数据共享程度，那么公司领导或者各生产部门对数据的满意程度或者更新速度就是一些很重要的可考核指标，我们可以将其满意度量化从而进行更方便的考核，分析出各项指标的权重，最终计算出每次考核的分数，以多少满意度为合格，多少为优秀，多少为不及格。3.对企业的研发部门，绩效考核过于注重效率考核，而忽视创意考核。对于员工缺乏应有的激励。为此需要

42、对研发部门提供一套更为有效的绩效考核体系。我认为有以下几点值得注意：1.企业研发部门人员绩效考核需要建立的原则（1）研发部门人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅。绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发部门人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发部门人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守

43、公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。（2）研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行。许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因

44、此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的23个就够了。（3）绩效考核系统的设计尽量客观在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的你好、我好、大家好和轮流坐庄的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。（4）以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考

45、核目的绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。2.NE公司研发部门的绩效管理体系设计思路考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。比如说NE公司可以通过平衡计分卡（BSC）

46、来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展

47、驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。3.NE公司研发部门绩效管理体系的解决方案NE公司研发部门的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。（1）基于研

48、发人员胜任能力（行为）的考核可以通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。（2）基于研发业绩的绩效管理体系设计跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟公司的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从公司的战略进行层层分解，形成对公司战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和