家族企业人才流失的问题及对策分析.doc

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1、摘 要家族企业在我们国民经济中起着重要的作用。但目前，越来越多的家族企业在人才管理方面受到严重挑战，普遍存在员工流失频繁，应对策略匮乏，管理成本上升等现象。如何面对和控制家族企业人才流失，稳定人才队伍，增强企业凝聚力，提高人才的工作绩效把人才管理有效地融入到企业发展战略中去，是家族企业实现可持续发展的当务之急。本文主要就家族企业人才流失的现状及其问题产生的原因进行探讨，在前人研究人才流失的相关理论基础上提出解决的对策，希望为家族企业健康稳定的成长提供参考。关键词 家族企业；人才流失；问题；对策ABSTRACTFamily enterprise plays significant roles i

2、n our economy. However，more and more Family enterprises are in the troubles of staff management such as brain drain，rise in the cost of manpower and are short of solutionsHow to deal with and control brain drain，how to stabilize the staff and enhance enterprise cohesive force and how to improve staf

3、fs work achievements and integrate staff management with the development strategies effectively are the critical problems that the enterprises are confrontingIt has been a major problem of family enterprise to achieve sustainable development. In this paper, I discussed the present situation and the

4、cause of family enterprise brain drain. Based on the relevant theories of previous studies about brain drain, put forward the countermeasures, for family enterprise can healthy and stable growth to provide reference.KEY WORDS Family enterprise; Brain drain; Problem; ReasonI目 录摘 要IABSTRACTII前言11家族企业人

5、力资源管理的特点21.1家族式管理21.2注重关系式治理21.3以亲制疏式的监督22家族企业人才流失的现状和造成的问题32.1家族企业人才流失的现状32.2家族企业人才流失造成的问题42.1.1人才严重缺乏42.1.2企业成本的增加42.1.3影响在职员工的稳定性和忠诚度42.1.4导致客户流失53家族企业人才流失的原因分析53.1落后的家长式管理模式53.2家族式的人才管理模式53.3单一主观的薪酬激励制度63.4家族企业信任的局限性73.5传统落后的企业文化74家族企业留住人才的对策84.1完善家长式管理模式84.2建立正确的人才管理体制94.3建立合理的薪酬制度和激励制度104.4完善家

6、族企业的信任机制114.5塑造优秀的企业文化125总结12参考文献13致 谢15IV前言家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业组织形式，为经济的发展做出的贡献越来越大，对家族企业的研究也是管理学和经济学中重要的研究领域之一。目前，人力资源已成为企业获得竞争优势的重要资源，人才也是企业的第一资源，企业间的竞争从技术和管理水平的竞争扩展至对人才的竞争，在激烈的人才争夺这场无硝烟的争夺战中能否取得胜利，是家族企业生存和发展的关键。但家族企业由于自身条件的限制，人才流失十分严重。人才的大量流失，不仅意味着技术的扩散，企业商业秘密的外泄，设备的转移，客户的流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业发展带

7、来较大的负面影响，即组织混乱、团队间的协作效率低下、顾客对新员工缺乏信任、新员工业务不熟练导致的生产能力下降，影响工作的连续性和工作质量，也影响员工队伍的稳定性和对企业的忠诚度，进而威胁着企业的生存与发展。因此对于我国众多的家族企业来说，如果不能从用人机制上最大限度地留住人才、激活人才，就会造成企业人才资源的浪费，从而给企业生存与发展带来严重威胁。所以人才流失一直都是家族企业研究者们关注的焦点，我国家族企业起步比较晚，在家族企业人才流失方面的研究也相当薄弱，与国外同领域的研究相比还存在不小的差距。鉴于此，本文试图通过人才流失的理解，对家族企业在人才流失过程中现象的了解对家族企业人才流失过程进行

8、原因分析，并提出一些解决方案，为国内家族企业的发展相关研究进行补充和总结。本文结构如下图1-1：具体描述人才流失的现状和造成的问题。对问题进行原因分析。总结对策原因分析家族企业人才流失现状问题根据原因提出对策。家族企业人力资源的特点通过人力资源的特点把家族企业与其他类型的企业区分开来，同时引出人才流失，确定主题。图 11 本文结构1家族企业人力资源管理的特点1.1家族式管理家族式管理源于中国文化的浓厚基础。所谓家族式经营管理模式是指企业的资本由一个家族控制，由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化管理。中国的家族以血缘谱系为主，家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天

9、然信任关系，以保证企业资产的安全性。同时，在当时市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，家族式管理也是一种被动选择。由于家族企业规模较小、资源极为有限，家族式管理可最大限度地降低企业的管理成本和经营风险，因此受到了广泛采用。但是目前，家族企业向现代化、国际化和集团化发展过程中，家族式管理模式越来越暴露出其不足，家族式管理已成为制约家族企业发展的瓶颈。1.2注重关系式治理据调查，在家族企业中，一些重要部门的负责人大多来自家族成员。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。但是同时也带来了人际关系问题和权力斗争。企业负责人为了维护企业的团结与和睦常常疲于协调、平衡各方

10、关系。解决人际关系上的矛盾和冲突。尤其是家族成员之间争夺继承权或重要职务时，负责人更要分散有限的精力。总而言之，家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的，所以注重关系式治理是家族企业人力资源管理的重要特征之一。1.3以亲制疏式的监督以亲制疏是指业主对某些岗位进行安排时将家族人安排在生人周围做监督工作。非家族成员纳入公司后，家族企业对他们的管理与家族成员不同。非家族成员一般担任透明度较高，商业机密较少的职位。例如：技术、生产或行政部。这些岗位绩效容易量化，工作内容具体，代理成本较少，交由非家族成员担任企业业主放心。由家族成员担任财务营销等岗位的几率比较大，因为这些岗位设计到的商业机

11、密较多。如果家族成员不能胜任这些岗位由非家族成员担任，业主会安排家族成员辅助非家族成员进行监督，同时可以使家人学习专业知识和技能。两种类型人员相互竞争，相互促进，有利于整合人力资源。2家族企业人才流失的现状和造成的问题2.1家族企业人才流失的现状随着家族企业规模的日益壮大、市场经济体制的不断完善和国际市场竞争的加剧，家族企业也面临着一个迫切需要解决的现实问题：人才流失问题。很多家族企业在用人机制上陷入了“先家族而后企业的怪圈，不少家族企业重视的是家族血缘关系，以扩大对企业的控制权，却很少认真考虑这种安置对企业来说是否合理，是否有利于优化企业的人力资源配置，能否调动全体员工工作的积极性等。不仅如

12、此，长期以来家族企业一直被过高的人才流动率所困扰，人才流失严重阻碍着家族企业的可持续发展。据权威资料披露：中国每年大概有100万家民营企业倒闭，在5年内破产的民营企业占60的，1年内消亡的占85。其中家族企业占据民营企业的80，人才流失无疑是民营企业破产的重要原因，也是家族企业面临的危机问题。据统计：民营企业的人才流失率接近30，近几年中小型民营企业的人才流失率达50，而民营企业中绝大部分都是家族企业。李媛媛.我国家族企业的人力资源管理问题与对策研究J.管理,2009,(10)从家族企业人才流失的层次上看，高层人才以及科技人员流失比率高。这些人才在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的

13、也不过5年，这些人具有特有的专长和管理经验，是企业发展的中坚力量。这些人才的大量流失，不仅意味着技术的扩散，企业商业秘密的外泄，设备的转移，客户的流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业发展带来较大的负面影响，即组织混乱、团队间的协作效率低下、顾客对新员工缺乏信任、新员工业务不熟练导致的生产能力下降，影响工作的连续性和工作质量，也影响员工队伍的稳定性和对企业的忠诚度，进而威胁着企业的生存与发展，无法应对当前的金融危机的冲击，有30%以上的企业关门停产，甚至倒闭。从流失人才的年龄层上看，年轻人才流失比率高。在我国家族企业流失的人才中，年轻人所占的比重较大，即人才流失与年龄呈负相关。这主要基于三点

14、原因。一是家族企业的制度和企业文化受传统文化的影响，使企业工作环境和学习氛围比较沉默，现在的年轻人在思维活跃、行为开放，家族企业无法满足他们展示自己的需求。二是年轻人学习能力强，自身适应性强，有较大的抱负，希望在事业上有所成就。当现有工作岗位不能满足其需求时，他会选择跳槽。三是年轻人家庭负担相对较小。他们大部分没有成家，家庭负担较小，跳槽的机会成本相对较小。因而其跳槽频率高于年长者。从人才的流向上看，流向外资企业比率高。随着我国改革开放的深入和世界一体化进程的加快，家族企业面临的市场竞争逐渐由地区性、国家性过渡到了激烈的国际性。目前，世界500强已有400强落户中国。由于缺乏规模经济优势，技术

15、创新能力弱，国内家族企业很难与外资企业抗衡，其优秀人才纷纷流向了外资企业。2.2家族企业人才流失造成的问题2.1.1人才严重缺乏我国家族企业一般规模都比较小，对人才的需求也不多。同时，为了克服初期的资金匮乏，抗风险能力差，可暂时不考虑引进外部人才问题。然而，现如今随着家族企业规模的日益壮大、市场经济体制的不断完善和国际市场竞争的增大。一方面，企业所需的人才数量越来越多，而家族内部的人员增长速度却是有限的，跟不上需求的增长。另一方面，企业规模的扩大意味着管理的复杂性增强，对管理者提出了更高的要求，在家族内部的少数人中挑选出能够胜任的管理者变得越来越困难。过高的人才流失率使家族企业本身缺人的情况下

16、更加雪上加霜，人才的引进不但不能形成一个稳定的员工队伍，满足企业自身发展的需要，反而造成了大量的人力资源成本。所以，家族企业十分缺乏人才。2.1.2企业成本的增加 根据美国财富杂志的统计表明，一个员工离职以后，企业从找新人到新人顺利接手工作，其花费的替换成本高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。因此，对于人才频繁流失的中小企业而言，花在招聘新员工身上的费用是一笔不小的支出。家族企业本身就存在着资金不足、效益低下等问题，为填补人才流失所造成的空缺，企业需要引入新的人才。为此，企业要支付一系列的成本。对本已欠缺资金的家族企业来说，其成本将会是非常沉重的。在此过程中，其间所花

17、费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。2.1.3影响在职员工的稳定性和忠诚度家族企业人才流失对其他在职员工的情绪和工作态度会产生消极影响，会影响在职人员的稳定和对企业的忠诚。这是因为人才流失向其他人员表明了另有选择机会存在，有可能会诱发更大范围的人才流失。尤其当其他员工看到流失的人才得到了更好的发展机会，或获得更多的收益时，在职员工就会心动，会对现时所在的企业越来越不满，会更看重眼前的利益，如果这种情况得不到及时解决，最后许多员工都可能会跳槽，即使不跳槽工作效率也会大大降低。对企业尤其是实力较弱的中小企业来说，这种连锁反应的后果是无法设想的。2.1.4导致客户流失企业人才的流失往往也带走了

18、客户的资源和个人的人际关系，老客户的流失对企业来说也是不忠诚、不稳定的体现。老客户的忠诚决定他们选择原来的工作人员为之服务，这是员工与客户忠诚的表现，这种忠诚是持久的，新员工需要花很长的时间重新建立这种社会关系，才能提高生产效率和服务效率。客户的流失造成的企业经营的中断使工作受挫，为此所带来的损失时难以估量的。3家族企业人才流失的原因分析3.1落后的家长式管理模式家长式集权管理推行的是人治型文化，是凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去维系，而不是靠健全的机制和客观的事实来管理人。即使有制度，也往往“权”比“法”大，形同虚设。目前，家族企业中，多数企业主文化素质不高，而且企业管理水平较

19、低，加上缺乏有力的权力约束机制，尽管存在决策迅速、执行有力的优点，但容易导致企业战略决策失误。大部分企业家最初是靠血缘关系和“敢打敢拼”精神获得成功的，家族企业领导者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境等因素影响，相对比较低。随着企业的发展壮大，他们没有自觉地提高自身素质，仍然依靠独裁加强制的模式进行管理。盲目自大，总觉得自己是最能干的，依然凭着一股干劲带领着企业，加上当家族管理为维护自身地位时，常会排斥异己，一意孤行，使决策错误的概率增大。企业发展若过于依赖某个人的意志则有相当大的风险，同时也打击了其他成员工作的积极性、主动性，不重视人才，把人才视为企业的工

20、具，这也恰恰排斥了社会上更优秀人才的加盟。强调服从、控制、独断专行，人才在企业中得不到起码的尊重，优秀的人才通常很难在这样的企业中长期工作和发展。3.2家族式的人才管理模式在家族式的人才管理观念的指导下，家族企业在管理实践中无视人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要。满足不了人才自我发展的需求，因此家族企业人才流失率高居不下。任人唯亲现象严重。由于家族企业“家”的观念非常浓郁，在重要职位的人事安排上，首先考虑的是忠诚度，而不是个人能力。即使同等职位，家族成员与非家族成员的地位和权力也往往不同。晋升制度在家族企业里是“上有封顶”的，做到一定的职位，即使业绩再突出，也不可能晋升。“任人唯亲”现象

21、十分严重。过于“任人唯亲”往往会带来严重后果，使家族外的人才很难获得晋升，始终排斥在决策外，找不到归属感，看不到前途，只有一走了之。因此，在企业的用人制度上，“任人为亲而不为贤”成为家族企业发展的绊脚石。关系复杂，内耗严重。家族企业最大的内耗是人际关系问题和权力斗争。一些老为了维护企业的团结与和睦常常疲于协调、平衡各方关系。解决人际关系上的矛盾和冲突。尤其是家族成员之间争夺继承权或重要职务时，老板更要分散有限的精力。然而，正当自己的企业陷入人力内耗时，其竞争对手则团结一致、众志成城地缺乏对人才的职业生涯管理向你“进攻”。致使你成为竞争中的牺牲品。缺乏对人才的职业生涯的规划。绝大多数家族企业忽视

22、员工对工作目标的追求和自我实现的需要。没有对员工尤其是高素质人才实施职业生涯管理。没有为人才提供适宜的培训和发展机会。普通员工对自己的职业看不到希望，总与周边企业的员工相比，这山望着那山高。加之家族企业的管理制度缺乏人性化，罚款单像雪片满天飞，而且动不动就采用辞退的处理办法，根本无法吸引人才扎根于企业，一旦时机成熟，这些员工就会毫不留恋地离开，造成人才的严重缺乏。3.3单一主观的薪酬激励制度家族企业能做到奖罚分明、按劳分配，同时经营者也有权为企业做出贡献的人随时给予各种奖励。但家族企业的薪酬制度缺乏统一规划，薪酬管理主要靠人治，没有法治。不规范不合理的薪酬制度使企业各类人才的薪酬不平衡，容易导

23、致部分人才产生不受重视、不公平的感觉。在绩效考核上缺乏科学的制度与程序，往往由老板主观决定员工的表现。其结果使外来员工尤其是外来骨干人才感到不公平，严重影响外来人才价值的体现。人才价值受漠视，人才缺失就是在所难免了。此外，我国大多数家族企业在薪酬制度设计中忽视人才激励的层次性和多样性，把物质激励当成员工在企业工作的惟一驱动力，在物质激励手段上，也缺乏合理性，往往有失公正。让那些真正为企业做出贡献的人得不到表扬和提升。而与企业主有方方面面关系的庸才却很可能被奖励和提拔。这会极大地挫伤优秀人才的工作积极性。精神激励的缺失使员工较高层次的受尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，造成员工的积极

24、性不高，没有更大的激情投入到工作中。3.4家族企业信任的局限性家族企业信任是一种特殊主义信任，具有非正式性。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出，华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任，这是一种体现特殊主义的信任结构。即费孝通提出的著名的“差序结构”，一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络。“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子，一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。这种信任格局最简单的就是两分法自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对

25、自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。这使得家族企业的员工没有归属感，看不到前途，只有一走了之。同时，家族企业与职业经理也相容困难。这些都缘于家族企业对家族外的外人很难相信。 3.5传统落后的企业文化企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。一个企业的企业文化受到很多方面的影响，包括企业传统思想，企业制度、企业精神和企业经营理念等等。家文化根深蒂固。家族企业就是以血缘亲情为纽带组建起来的企业形式。因此，家族企业非常重

26、视“家文化”。尽管家文化蕴含着许多积极因素，在家族企业成立初期起到至关重要的作用，但是由于传统家文化固有的一些局限性，对企业经营产生诸多消极影响，不利于企业组织的持续发展。家文化的“重人治，轻法制”，使家族企业在管理秩序方面人情世故盛行，制度现乱象，效率低下。“重血缘，轻能力”在人才选任方面体现为采用任人唯亲、任人唯忠、严重排外的用人机制，使家族企业难以吸引和留住人才。“重关系，轻制度”在内部控制方面，由于存在各种人情网络，管理人员很容易相互勾结，滥用职权，逾越控制，内外串通，阻塞信息沟通，致使内部控制失灵。企业制度本身就能体现企业文化。不同的企业在企业制度的形成过程中会采用不同的方式与方法。

27、目前，很多家族企业的制度都是模仿甚至照搬别的企业，通过这种方式形成的企业制度只能是一种形式，虽然能迅速实施，但是这种制度很难适应企业实际发展需要，并且不能让员工充分理解和认同制度，使得制度的有效性不会长久。企业精神是企业文化的核心价值观。在当今社会，诸如以什么样的态度和方法对待市场和顾客、以什么样的态度和方法对待效率和效益、以什么样的态度和方法对待员工和社会，已成为企业精神的主要内容。许多家族企业虽然提出了文字性的价值观，但多是些模仿性的文字，空洞乏味，很难付诸实行，不能统一企业成员的意念和欲望，激发全体员工的热情齐心协力的为实现企业战略目标而努力。缺乏正确的企业经营理念。一个企业的经营理念和

28、它的管理者是分不开的由于很多家族企业的管理者急功近利，缺乏战略眼光，企业的持续发展就会遇到严峻的挑战。4家族企业留住人才的对策4.1完善家长式管理模式引入现代企业制度。家族企业要解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可依循，必须将家族企业的优势与现代化企业的优势有效的结合起来，既保持家族企业中家族成员的忠诚、积极，又要向现代企业制度发展。家族企业应该审视自己的自身条件，在目前我国的现实情况下，家族企业仍然是我国重要的企业治理模式之一，当企业发展到一定规模，家族企业再选择与之相适应的现代企业制度，有效的融合社会资本，不能让传统落后的家族化管理束缚其发展，应该积极主动改革创新，引

29、入现代企业制度，以延长企业的生命周期。引进职业经理人体制。家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误。企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。因此，家族企业也可以建立职业经理人体系和制度。要么企业家和家族成员自己变成职业经理人，要么请懂得现代企业管理的职业经理人加盟家族企业，参与经营管理。这是家族企业走向成熟的一个重要途径。提高企业领导者得能力。家族企业管理者也必须跟上时代的步伐，尽快改变传统落后的家长式领导方式，努力学习科学知识，增强抵御市场风险的能力：要有“庖丁解牛”的精神，具有全局意识和超前思维，提升管理与决策水平；更要有宽宏的肚

30、量、阔大的胸怀，容纳异己，扬长避短，广聚贤能。企业领导者的综合素质、人文修养、管理理念、远见视野、领导风格可以影响企业的文化氛围，是企业能否留住人才的核心因素。建立学习型的管理模式。美国麻省理大学教授彼得圣古在他所著的第五项修炼一学习型组织的艺术与事务一书中，提出的五项修炼（自我超越、心智模式、共同远景、团体学习、系统思考）受到了普遍的认可并用于具体实践。学习型家旅企业管理机制可以理解为：有心胸开阔、目标高远、勇于自我超越和不断创新的决策层；有共同日标、积极学习、不断进取的员工队伍；有工作即学习，学习即工作的良性循环机制；有能将家族的发展目标与企业的经济目标充分结合的企业家。与传统的管理模式相

31、比，学习型家族企业在充分挖掘企业成员潜力的基础上，更侧重于依赖员工的自主、自觉，依赖于组织内部的相对稳定的运行机制，从而使得家族企业得到持续而又长久的发展。4.2建立正确的人才管理体制改进招聘工作。首先是正确认识做好招聘工作的重要性。人力资源招聘通常被界定为组织以发展和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。是人才引进机制，是人力资源工作流程的开端部分招聘在人力资源管理中扮演着重要的角色：招聘是实现人力资源充足供给的重要手段。是人力资源规划和人员甄选之间的桥梁。是组织形象的工程，是招聘最终将人和组织联系在一起的。其次是做好科学、合理的组织招聘工作。做好招聘前的准备工作，在明确企业发展目标

32、的基础上，制定人才需求计划。采用多种招聘渠道，如现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选等等，通过不同的招聘方式获得不同特点人才。完善晋升制度。一方面建立基于绩效的晋升机制。基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。这种晋升机制可以让家族内部和家族外的人才，都应有平等的竞争机会，使懂管理、善经营的人才担任要职。对于骨干人才来说。他们更为关注的是是否有才能和专业知识发挥的空间职位的提升；被尊重、成就感及自我实现的需要等。这要求建立健全合理的人才晋升，鼓励企业重要职位先从内部提拔，通过公平竞争上岗，让员工看到自己努力的方向。另一方

33、面是改善基于人际关系的晋升机制。人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。由于家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的，所以重要职位的晋升主要采用基于人际关系的晋升机制。很多有实力的外来人才得不到晋升机会，造成家族企业人才流失率高居不下。基于人际关系的晋升机制不应该成为人才选拔机制的主要机制，这种非制度机制只能起到一种参考作用。于公企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易，今后更能在工作中相互合作；于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今后更可能得到对方的回报。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在家族企业中晋升者有良好的

34、群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。因此，基于人际关系的晋升机制不可缺少，但是不能单独采用这种选拔机制，只能成为一种参考机制。重视人才的职业发展规划。一般来说，人才应聘到家族企业工作，等工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展规划。作为企业员工，其职业发展的途径通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。家族企业如果要留住人才必须考虑人才的职业生涯规划问题，人才的职业生涯规划可以为人才营造

35、施展才华的空间和舞台，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，让做更多事人能够得到合理的回报。根据人才、职业的特点和规律。为人才的发展提供机遇和动力，从而使员工的发展方向与企业的目标融合在一起。使人才清楚自己在企业中的发展道路，看到自己的发展前景，不为自己所处的地位和未来的发展感到迷茫。职业生涯规划是指企业建立职业通道，针对员工各自的能力与个性制定定向培养计划，以使其适应各工作岗位的需要，帮助员工充分发挥自己的潜能，达到职业生涯的最高峰，其具体流程图如图4-1。工作分析职业生涯设计及实施员工素质测评职业通道设计图 41 职业生涯规划流程图4.3建立合理的薪酬制度和激励制度首先，薪酬的设计要

36、解决家族企业内部的公平性。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。其次，是外部的竞争性。家族企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。最后，薪酬的设计要符合经济性。家族企业本身实力较弱，资金有限，过高的薪酬会导致企业资金运行的困难，所以家族企业所考虑的不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性，还要考虑企业的承受

37、能力，要合理配置劳动力资源，只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。企业的激励制度的实质在于满足人的需要，一个理想的激励制度是指能够充分的满足员工合理的需要。根据马斯洛的需求层次理论，可以把人的需求分为五类：自我实现需要、安全和保障需要、归属和社会需要、尊重和地位需要、自我实现需要。这五种需求由低向高依次排成一个阶梯，当低层次的需要得到相对满足后，下一个层次的需要就占据了主导地位，成为驱动行为的主要动力。对于人才而言，他们的生存需要与安全需要在很多家族企业是可以得到满足的，我们要关注的是其余三个深层次的需要，结合现代社会的工作领

38、域，可以把马斯洛的需求层次理论进行概括和细分如下图4-2：自我实现需要成就需要生理需要权利需要安全和保障需要尊重和地位需要归属和社会需要精神激励物质激励福利薪酬地位需要图 4-2马斯洛的需求层次理论细分图所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。精神动力是促使人们积极工作的精神力量和精神原因。美国管理学家皮特(TomPeters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物

39、质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，其激励程度高，维持时间也比较长。创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。4.4完善家族企业的信任机制完善家族企业的制度。首先，制度既要体现合理的契约关系，又要突出情感因素，对家族式企业而言，基于尊重和信任的弹性管理更加利于外来员工以公司为家，从而提高其组织信任度。其次，让外来员工参与制度建设，使制度在最大程度上体现公平、公正、透明，可以有效减少管理过程中的主观偏差，从而减少制度执行过程中的信任危机。再次，制度要结合企业特点，尽可能准确、客观，以企业考评方法为例，在信任危机较为严重的家族式企业中可侧重使用业绩考评法而慎

40、用360度考评法，因为360度评价法以定性和主观为主要特征，有可能使外来员工对考评结果的权威性产生怀疑。道德建设一方面要求家族企业主注重修身养性，言必行，行必果，真正与外来员工诚心相待、平等合作、大度分享。另一方面要求企业对所有员工尤其是家族成员加强素质教育。加强与员工的交流。业主与员工加强沟通与交流，进而增强相互间的了解、信任、关心、支持，使企业发展形成步调一致，同心协力。建立健全职业经理人的信誉制度。中国家族企业信任范围的优化整合要求在一定条件下吸纳新的管理资源，因此需要建立完备的职业经理人制度，包括职业经理人的资格、行为以及责任等方面的程序和实体规范体系。规范的职业经理人制度的建立，是中

41、国家族企业信任范围优化整合以及控制权改革的基础性条件，将为中国家族企业下一轮飞跃奠定基石。4.5塑造优秀的企业文化企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。因此它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如制度建设、培育企业精神和树立正确的企业经营理念。首先是制度建设，企业制度作为企业文化的重要组成部分，是关乎企业文化能否健康成长的最关键的因素，只有把企业制度建设好了，才能打造出优秀的企业文化。家族企业更要重视制度建设，实现人力资源管理由人治向法治的转变例如，建立平等的奖惩制度和考核制度，并且要严格执行。再次是培育企业精神，其关键就在于确立正确的价值观。企业

42、精神是企业的灵魂，一个优秀的企业，必须要有一种积极竞争向上的精神来支撑。由于家族企业受到家文化的影响使企业缺乏以人为本的价值观，不看重员工的利益，使得人才流失非常严重。所以家族企业要把人视为管理的主要对象和企业的重要资源，培育以人为本的企业精神，由此而延伸出正确的经营理念，只有确立正确的经营管理理念才能为企业指明发展的道路。科学的企业经营理念要求员工能够理解与内化，更应该在市场的变化中，实现理念创新由于家族企业员工学识背景经验及思想等都不同，必须在日积月累之后，才能使企业精神和经营理念成为大家的共识，齐心协力，形成企业文化。5总结人力资源已经成为企业不容忽视的第一资源，人才的流失也意味着企业宝

43、贵资源的流失，家族企业的人才流失问题更是日益严峻，人才流失的背后隐藏着诸如体制、管理等方面的问题，也带来了对社会、个人和企业的不利影响，因此加强对企业人才流失的科学管理十分重要。对于人才流失前首先要树立以“以人为本”的人本管理理念，其次是提高领导者素质，加强家族企业自身管理，最后是建立完善的人力资源制度体系；对于人才流失后企业应健全合同约束机制、及时补充合适人才，尽量把人才流失的损失降到最低。由于时间和精力所限，本文在对前人研究进行了一定的综合和补充的同时，仍存在某些方面的局限和今后改进的方向，尤其是缺少实证性分析。参考文献1刘英基.家族企业骨干人才缺失的原因及对策分析J.商场现代化,2007

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