（财务管理）华润集团内部控制.ppt

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1、华润集团内部控制姓名：XX 学号：XXXX班级：会计 XXX一、华润集团概况华润集团是一家成立于1938年的拥有74年历史的老牌公司。公司前身是在香港注册和运营的外贸企业,联合行。改革开放后，华润抓住机遇，通过一系列实业化投资，迄今，已经是旗下共有21家利润中心、在香港拥有6家上市公司的集团公司。华润旗下公司有实体企业1200多家，在职员工35万人。1.华润集团简介2.华润集团主营业务华润主营业务包括七大战略单元：消费品，电力，地产，医药，燃气，水泥，金融，另外还有其他业务：微电子，纺织，化工。华润的经营范围跨越电力、地产、消费品、燃气、医药、金融、零售、啤酒等多领域。其中华润的零售和啤酒规模

2、全国第一，雪花啤酒、万家超市、怡宝矿泉水是享誉全国的著名品牌。截止2011年资产负债表日，华润总资产达7644亿港币，营业额3365亿港币，利润额358亿港币。而这几项数据在09年分别是4169亿，1607亿。这可见华润的资本迅速增长。华润集团组织架构中国华润总公司华润股份有限公司华润集团有限公司华润创业有限公司华润电力控股有限公司华润置地有限公司华润水泥控股有限公司华润燃气控股有限公司华润医药集团有限公司华润金融控股有限公司华润零售（集团）有限公司华润雪花啤酒有限公司华润五丰有限公司华润饮料控股有限公司华润煤业控股有限公司华润新能源控股有限公司华润三九医药股份有限公司华润深国投信托有限公司华

3、润微电子有限公司华润纺织（集团）有限公司珠海商业银行股份有限公司华润投资控股有限公司华润化工控股有限公司沈阳华润三洋压缩机有限公司华润物业有限公司泰国长春置地有限公司华润营造（控股）有限公司华润资产管理有限公司华润商标由来华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润标志的设计意念源自盛唐书法宗师颜真卿所写的“华”字，颜体素以自然雄健、气势磅礴著称，书法风格十分契合华润的企业形象。颜真卿的“华”字中间由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的中国文化一脉相承。华润标志中琥珀黄的正方形象征大地；四个抽象化了的“人”字分别代表华润“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人

4、们生活”的经营理念；四个“人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业蒸蒸日上；白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润人勇于面对挑战，积极创新思维。2011年报表日华润在财富全球500强中位列第346位。目前华润正在实施“十二-五”发展战略，将在发挥充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、利润额过百亿的业务单元，力争在十二五期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产10000亿的目标，打入世界五百强前250位，把华润建设成世界一流企业。4.企业文化4.1企业定位华润是与大众生活息息相关的多元化企业华润是与大众生活息息相关的多元化企业这是华润基于企业历

5、史、顾客需求，为自己在商业竞争中确定的角色和方向，它向大众传递了华润的经营特点和管理模式，表明华润所从事的业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。4.2企业使命与您携手，改变生活 这一使命表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现了华润人的崇高理想与不凡追求。4.3企业愿景建设“世界一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。追求卓越发展，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业，实现超越利润之上的追求。4.4经营理念一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润标志中四个“人”字的内涵，它表

6、达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨。华润的行业选择、产品服务、社会责任的履行，无不建立在“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的经营理念之中。华润以人为企业发展经营的根本目的和根本动力，关注精神的价值，尊重人的价值。为此，华润不但要为社会提供丰富多彩的产品和服务，更致力于为大众奉献美好高尚的生活方式。5.华润主要下属公司1.华润创业有限公司华润创业有限公司华润创业有限公司（简称华创，香港交易所编号：00291）於香港联合交易所挂牌，为香港恒生指数成份股之一。集团专注於中国的消费品业务，包括零售、啤酒、食品及饮品业务，并以成为中国最大的消费品企业为使命。1.1华润

7、万家有限公司华润万家有限公司，属于零售连锁业，旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、VIVO、采活、VanGO等著名品牌。其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。1.2华润雪花啤酒（中国）有限公司华润雪花啤酒（中国）有限公司，总部位于北京，其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下包括雪花啤酒雪花 Snow品牌和30多个区域品牌，占有中国啤酒市场21%的份额。1.3 华华润润五五丰丰有有限限公公司司，1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产

8、、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。1.4 华润怡宝食品饮料（深圳）有华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司限公司隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市高新技术产业园区（北区），集团的主打纯净水品牌怡宝Cestbon，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。2 华润电力控股有限公司：2.1 华润新能源

9、控股有限公司华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。2.2 华润煤业控股有限公司华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。2.3华润燃气（集团）有限公司华润燃气（集团）有限公司是华润（集团）

10、有限公司的全资附属企业（一级利润中心），是由华润燃气有限公司、华润燃气投资（香港）有限公司及华润集团持有的燃气企业于2007年1月，合并改组而设立的专业化燃气公司。华润燃气主要在中国内地投资经营与大众生活息息相关的城市燃气业务，包括管道燃气、车载燃气、瓶装燃气及燃气器具销售等。自2004年于苏州投资运营第一家城市管道燃气项目后，业务发展迅速，目前已在南京、成都、昆明、济南、武汉、厦门、苏州、无锡、镇江、大同、安阳、襄阳、岳阳、景德镇、昆山、启东、通州等60多座大中城市投资了燃气企业，2009年燃气年总销量达65亿立方米，用户近800万户，已成为中国最大的燃气运营商之一。2007年4月，华润燃气

11、与中国最大燃气供应商之一-中国石油化工股份有限公司签署战略合作协议，华润燃气将在气源、技术、市场开拓等方面获得上游供应商的支持。2.4华润置地有限公司华润置地有限公司（HK 1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，从2010年3月8日起香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成分股，成为香港43只蓝筹股之一。截至2009年底，公司总资产超过960亿港元，净资产超过390亿港元，土地储备面积超过2210万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到2010年3月，华润置地已进入中国内地25个城市，正在发展项目超过50个。华润置地致

12、力于通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中具竞争力和领导地位的公司。华润在香港拥有6家上市公司。其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。二、华润发展概要1938年，为了团结香港及海外支持抗战的民主人士，接受和保管各界抗日捐款和物资，为抗日根据地采购军需物资及药品，在老一辈无产阶级革命家周恩来、陈云的领导下，华润前身“联和行”（Liow&Co）于香港成立，创始人杨廉安。1948年，联和行进行改组、扩

13、大，更名为“华润”公司，钱之光任首任董事长。华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。1.成立初始动机2.大事记 1938年“联和行”(Liow&Co.)在香港成立。1948年，“联和行”改名为“华润公司”，第一任董事长为钱之光先生。从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。1957年，华润参与发起了广交会。从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。70年代

14、初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。1983年，随着香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司，属于国务院国资委管理的中央企业。1992年 华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。90年代中后期，华润旗下五丰行、北京华润置地、励致国际等企业先后成功上市，华润同时积极和国际资本接触，正式开始了借助资本市场壮大企业的发展阶段。2001年至2009年华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化

15、建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。“华润”由来趣谈“华”代表中国，“润”取自毛泽东的字“润之”，蕴含“中华大地，雨露滋润”的美好寓意。3.华润发展量化统计4.近年来影响华润的重大决策4.1现金的迅速增加方法一：华润创业向华润集团买零售业务时，向市场配备了一亿三千七百九 十万新股，套现约十九亿元。方法二：仅华润集团下属公司华润创业，在1995至2000年向银行借款138亿元。方法三：发行可转换债券。2000年 1999年 1998年 1997年 1996年千美元）6996，0166078，2694123，4742432，5332559，6894.2华润集团与华润创业的资产互换a.

16、华润创业向华润集团收购华润零售，致使股权结构与控制结构改变。b.华润创业向华润集团收购华润石化华润集团华润创业现金七亿九千六百万，励致股权54.9%华润石化收购华润石化前架构图19.7%收购华润石化后架构图C.华润集团购入华远房地产，华润置地出生华润集团华远公司现金七亿华远房地产17.7%股权1994年12月，香港华润创业有限公司注资当时的北京市华远房地产股份有限公司（即公司前身），由此开始了华润集团在内地拓展地产业务的历程。2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他部分法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润华润置地置地（北京）股份有限公司”

17、。三、华润成为世界500强特色1.多元化发展战略1.1借力多元化“他山之石，可以攻玉。”华润在走多元化发展战略的过程中，不断运用合资、并购已有市场公司和资本市场的魔方，从而充实自己的现金流，简省了占领市场的过程，就这样不断的兼并，交换股份，交换资产，华润在迈向百年老店的路上，省力又省时不少。1.2信息化装备多元化的集团公司中，许多克服不了“阿喀里斯之踵”尾大不掉的管理问题。这就必须借助信息化，避免人事混乱。华润一直未停止过对信息化的追逐，由于集团多元化的特点，信息化必然与企业整体与职能管理相适应，呈分层次应用特点。华润在探索中，开发了适合自己的核心应用系统，其结合平衡计分卡原理模板，加入了审计

18、体系、HRMS人力资源系统等先进职能单位，科学地将各利润中心系统与集团整体系统相融合，增加许多新的功能。1.3华润的6S管理体系 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母公司管理复杂化的困难局面。在华润集团原有的9大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。出去地产、啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。华润在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，这个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。6S体系是将华润多元化的业务及资产划分为责任单位

19、并作为利润中心进行专业化管理的一种体系,它以管理会计理论为基础,以全面预算为切入点,以评价考核为落脚点,其目的不仅是解决会计管理方面的问题,更重要的是解决集团的系统管理问题。所谓6S,实际上是个“system”简称。6S体系的迅速演变：第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年,华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是在专业化的基础上,将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心,每个利润中心再划分为更小的利润点,并逐一编制号码,使管理排列清晰,进而推行预算管理,编制管理报表,相应进行审计和评价考核。这是6S管理体系的雏形,即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制

20、度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上是全面预算管理的系统化和制度化。第二阶段是管理体系的发展阶段。2003年,在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下,6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来,并将战略管理作为主线贯穿6S始终,同时加人两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系,其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素。相应地,6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统,从而实现了6S的变革性跨越。这是6S管理体系的基本内涵:业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评

21、价体系、经理人考核体系。第三阶段是管理体系的创新阶段。即推动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样,一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S的进一步落实和深人推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。目前，6S其它系统的信息化经用已经有华润集团信息技术部门进行研究开发，其中全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系的信息化试点工作已在一个利润点测试运行，并准备总结推广，而内部审计体系和经理人考核体系的信息化也已经处于起步阶段。实际上，随着信息技术的发展，信息化已经成为实施企业战略的一个重要推动因素，二信息化所涵盖的数据库、信息系统、网络和技术基础设施等，

22、也成为企业一项重要而又战略价值的无形资产。2.华润资金管理特色2.1价值型财务管理体系对于多元化企业来说,价值管理是其核心管理理念,不断地管理资产的流动性,应当成为其独有的价值创造模式。通过多年持续的努力,如今,华润集团的财务创新管理取得了一定的成效,成为业内追求卓越的典范。创新5C体系华润集团将“建立有华润特色和业界领先的资金管理体系,为集团的战略发展提供资金服务、风险监控及价值创造,保障集团的可持续发展”作为其资金管理使命。伴随着业务转型,华润集团的财务管理不断适需而变,相应形成了独具特色的5C价值型财务管理体系。5C体系是以资本、资金、资产管理为主线以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹

23、集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。5C体系内在的逻辑循环公司在价值创造过程中首先考虑资本来源、资本成本和结构比例设定公司资本结构通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务实现现金创造获得持续增长所需的内部资金来源通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理通过与资产结构相适配的资金筹集安排获得持续增长所需外部资金来源并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。华润集团是我国国企的代表，也是通过资本运作实现集团多元化的探索者。华润以美国GE为标杆，在香港发展放缓的情况下，大举进军内地市场，运用资本的杠杆作用，在多个行业和领域大量收购，并迅速做

24、大做强，成为行业的领头羊，期望在大陆再造一个华润。华润的这种运作手法已经初显成效，在零售、啤酒、纺织和地产等行业实现突破，加快了实现目标的步伐。3.华润成功小结华润成立于1938年，在战争年代，华润为国内提供物资保障，在建设时期，华润是中国进出口贸易在港澳和东南亚的总代理，为国家的建设和发展作出了巨大贡献。经过70年的洗礼，华润集团已成为一家大型的综合性企业集团，横跨多个产业。进军内地后，迅猛发展，为华润的发展揭开了新的篇章。四、华润内部控制特点华润集团随着业务整体扩张，各战略单元、利润中心分布在不同的竞争行业和较广的市场领域，导致行业管理方法差异比较大，管理层级较多，很多主营业务单元像啤酒、

25、零售、电力，在行业中已建立了自己的地位，已成为了一个个小集团，各自总部对自己下属利润中心的整体控制能力问题已经摆在集团面前。能否避免风险，能否控制整体企业扩张速度，能否控制好管理风险和文化风险等。这不仅关系到集团战略业务单元的任务完成效率，还关系到集团总部的总体战略进行。以上这段话是华润现任董事长宋林在审计工作会议上的讲话，此次会议的主题是强化内部控制 提升内审价值。导言在华润改组扩张的过去时里，面临的以上问题，只有在企业内部制度设计、内控设计方面着手，建立适合华润自己结构特点的内控制度，增加华润所需要的内审部门系统，切割并整合相关人力资源与物力资源。华润找到的答案就是6S体系，而其中最核心的

26、环节便是内部审计体系。内审的作用在于：战略的执行力、预算的完成度、管理报告和业绩的真实性、集团规则的遵循都需要通过内审进行再认定；内审结果给予各层级经理负责人考核评价的参考依据；内审充当了内控的主要监督执行部。1.强大的内部审计体系6S体系的重头戏1.1华润内部审计关注的问题A.利润中心与集团整体战略的一致性。不仅仅关注战略目标一致性，还包含管理思想的一致性。B.对国家法规和集团制度的遵循。过去有的利润中心审计进不去，现在由审计内部条例，任何人不得阻碍内审工作，不能讨价还价。C.财务管理信息的可靠性。财务不真实的背后是源于文化，如果华润经理人没有诚信文化，华润整个未来发展就没基石可言。亏了没有

27、关系，讲真话，写真数。不可由于面子、由于侥幸去掩盖。诚信文化假若损害，是无法由利润弥补的。D.经理人经济责任的认定。经理人要开展任期经济责任审计，客观评价其任期经济责任的履行情况，为集团任用，考核和奖惩经理人提供客观依据。E.关键营运环节的风险控制。内审要检查利润中心营运流程是否健全规范，特别是要检查各项重大决策是否经过了必要的论证和审批程序；对影响营运效率和效益的关键流程环节与要素，如：采购供应链、成本控制、销售等，内审还要进行分析评价，提出改进建议，以上这些主要是战略业务单元要关注的。F.重大投资项目管理。从投资并购项目的立项、评估论证、审批决策、建设到投产经营或者重组整合完毕，内审要通过

28、审计监察项目决策程序是否符合要求，建设过程是否遵循规定，投资效果是否达到预期。G.企业文化建设。关注利润中心的企业文化建设是否符合集团诚信、业绩导向的要求，经理人的核心价值观是否和集团保持一致。对新加入华润的公司，要关注企业文化的融合情况，提升华润文化的渗透力。H.总结推广最佳实践。这是内审一项非常重要的工作。通过审计，不仅要善于总结问题，还要善于推广最佳实践，两只手都要抓，这对我们的管理借鉴有非常大的作用。内审部有其他业务单位没有的角度位置，而这种位置决定了其对资源掌握的宽度和深度。把这种资源经过分析，再反馈给利润中心，这种方式是总部对各层级最佳的掌控方式。1.2 进一步加强内审体系建设A.

29、修善内审体系。集团已经形成两级审计架构，集团审计部与各上市公司审计部组成了集团审计主体。两级审计部门开展审计工作各有侧重，相互配合、资源共享，形成合力，共同监督，具有内部监督和风险防范的职能，上市公司需要协同配合。上市公司虽然是一个独立财务实体和经济组织，集团作为大股东在现行法律下与上市公司有相对独立的管理关系，但是上市公司作为集团控股子公司，保持与集团的一致性比强调独立性更重要，因为这关乎集团的长远发展。过往，经常有些上市公司把“上市公司是一个独立整体”作为借口，在协同上制造障碍。B.创新审计工作，提高审计水平。要丰富审计方式，增加多种形式的联合审计。过去集团审计部作了很多工作，以后除与上市

30、公司联合审计之外，还要借外力，与外部机构一起联合审计，相互学习，取长补短。C.建设一支诚信专业高效的审计队伍。适合华润需要，高素质的审计队伍是开展审计工作的基本保证。团队建设工作关键在于落实，过程中需要关注：对内审人员进行规划，建立管理序列与专业序列并行的双轨制发展体系；增加具有一线工作经验的审计人员比例；加强内审人员与集团其他岗位的交流，公开透明人员执业流程。D.加强内外部的沟通交流。我们要向外部单位学习，学习的关键在于把优秀的管理方法本土化，不是照抄照搬。制度可以搬，文化搬不来，文化决定习惯，习惯决定行为，行为决定结果。企业往往忽略文化与制度的关联性，所以认为可以拿来。对华润而言，我们从来

31、没有打算剽窃，但是一定要学习他们的长处，从别人走过的道路学习，反思与探索并行。当前我们的内审制度就是这样不断改进来的。”强化内部控制，提升内审价值“是再造新华润战略顺利实施的重要保证，集团重视和支持审计工作，各利润中心、各级经理人必须支持、配合审计工作，共创和谐审计氛围。2 信息化产品提高内控效率2.1信息化加速之路如何高效、全面地在拥有三级甚至四级子公司的华润集团内部传递信息、输出决策与反馈指令，这直接关系到企业营运的不可避免风险。华润的研发团队，利用IT技术，自行研发了通用于企业上下一致的预算、内审、资源系统软件。出于维护、调试和发展华润的信息管理，华润集团几乎每个子公司都组建了信息管理部

32、，专门负责信息安全。在过去的十年中，华润早已意识到信息传递的速率直接关系到内控的真实可靠性和及时性。2.2华润全面预算系统的特点之前预算系统存在的不足1.预算目标的设定便于严谨2.预算过程缺乏逻辑性和系统性3.预算的基本指导思想与战略管理相脱节4.同一个企业再向下分解预算指导思想时，与向上分解形成排异引入报告和全面预算系统后1.预算是基于战略目标的分解，并依据战略举措和行为规划，从上至下保证了战略的落实2.通过系统对预算基础和流程的规范和固化，保证了预算形成过程和标准化和一致性，并将一致性贯穿最低执行层 3.通过系统强制性由业务人员从最底层进行业务预算的编制，从上至下保证了预算和战略的可执行性

33、实施全面预算系统的意义全面预算系统与华润6s管理报告系统相结合，系统每月自动对各项指标的预算执行情况进行比对，并逐层深入钻取差异产生的根源，对战略执行进行分析和监控。全面预算和管理报告系统的数据来源于战略的分解，因此，很容易从系统中提取与各层核心战略性指标相对应层级的业绩评价指标体系。由于前者基于战略落实的系统性和一致性，由此也相应地在最大程度上保证了构架的各自层级的业绩评价体系的战略一致性。通过实现管理体系的标准化和信息化并加以复制，可以有效的推进对 并购企业的整合，信息化的管理系统具有标准化和一定程度的强制性，并可移植入母体的管理理念和企业文化。华润的企业多元化经营特点决定了华润需要一个一

34、线牵制的管理体系，而这个体系据以目前技术只能通过信息系统来完成。相对人来说，信息系统目前是最客观、理性和安全的。2.3财务核算系统的统一资金集中管理的现代化模式建立数据大集中模式的华润资金管理系统，实现资金集中和信息化收集，通过自己管理系统银企直连系统网银系统的连接，降低负债水平，提高资金使用效率；对现金流出问题的公司及早预警，即时风险管理，从而实现强有力的内部控制。建立集团整i体和利润中心资金分析和评价体系，形成集团与资金中心的内部沟通机制和渠道，定期沟通交流，促进内外部协同。建立资金管理体系，保障集团发展战略的资金需求，推进内部协同，提供决策支持，优化资本结构和资源配置，规避及防范资金风险

35、，实现价值公允性即时化。以华润电力为例集团财务部推动”总队总“银企合作模式建设，指导利润中心制定适合自身管理需要的资金集中管理模式。统一商讨银行优惠费率，降低资金集中管理的手续成本。建立周例会汇报制度，通过各负责单元出示书面表例，包括一周数据和市场数据分析。以上周例会严格每周实行。华润电力总部制定推广计划，统一规划，分步实施，先易后难成立资金项目实施团队，由财务部牵头，战略管理部信息中心和用友公司配合，提供全面技术指导制订了资金管理集中目标：提高总体风险和管控能力；降低资金沉淀；提高资金使用效率华润内控总结华润集团公司由于是总部与各利润中心分离，各利润中心与各子有限公司分治的架构，加上公司股份构成复杂，许多外资与本土并存，各子公司之间股份杂糅，造成许多利益分布不均，这就使得权力的层叠。俗话说得好：人治不如法治。用制度来约束人比人管人要透明有效，避免人情面子。华润作为一家一直在扩张的上市公司，制度建设，内部控制的不断完善，各种管理体系不断自动化、智能化，其实就是说，离开人的干涉，事情会做的更顺利。谢谢观赏！