民营企业绩效考核研究分析.doc

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1、毕业设计（论文）( 2011届 )题 目： 民营企业绩效考核研究分析 以XX企业为例 系 别： 工商管理系 专 业： 工商管理 学生姓名： 学号： 指导教师： 职称： 教授 完成时间： 2010 年 4月 26 日 成 绩： 上海财经大学浙江学院毕业设计(论文)正文目 录摘 要3ABSTRACT3一、绪论4（一）、民营企业绩效考核研究背景4（二）、绩效考核的研究意义4（三）、本论文的主要框架5（四）、本论文的创新与不足5二、民营企业绩效考核文献综述5（一）、国内文献综述5（二）、国外文献综述6三、理论综述7（一）、360度全方位绩效考核7（二）、平衡计分卡（BSC）8四、我国民营企业绩效考核的

2、现状分析10(一)、民营企业定义11（二）、绩效考核定义11（三）、绩效考核的内容11（四）目前民营企业绩效考核存在的问题11五、针对目前绩效管理中存在的问题所要采取的措施13（一）制定科学合理的考核指标13（二）对考核者进行培训13(三)选择合理的考核周期14（四）绩效面谈14（五）员工自我评估14（六）绩效考核结果反馈14六、以XX企业为例进行案例分析15七、结论16参考文献1617摘 要随着我国民营企业的蓬勃发展，绩效考核在企业管理过程中的地位日益凸显，并逐步成为当前民营企业有效管理员工，为企业员工培训提供信息，能为员工晋升提供一定的参考，同时考核结果也是企业对其员工薪酬发放的重要依据，

3、提高企业经营业绩的重要管理手段之一，面对当前日益激烈的市场国际竟争，我国民营企业必须建立正确的绩效考核体系，从而使员工的个人价值与企业的战略价值保持一致。本文将介绍绩效考核是企业管理中的作用，就我国民营企业如何科学合理的进行绩效考核进行探讨，并纠正目前企业绩效考核存在的误区，使绩效考核能够实践化，以及积极探索创新绩效考核新内容，针对民营企业的特点进行针对性的改善措施，探寻企业绩效考核能够更加健康合理的发展。 关键字：绩效考核、民营企业 ABSTRACTWith the vigorous development of private enterprises, performance evalua

4、tion in the management process more and more important, and gradually becoming the effective management of private enterprise employees, training employees to provide information, also provide a reference for staff promotion, and evaluation result is that the enterprises pay their employees an impor

5、tant basis for payment, and improving business performance is one important management tool, the face of increasingly fierce international market competition, Chinas private enterprises must establish the right performance appraisal system, so that the staffs personal the strategic value of enterpri

6、se value and consistent. This article will introduce performance appraisal is a business management role, Chinas private enterprises to conduct performance evaluation of scientific and reasonable to explore and correct the current Corporate Performance Assessment for the error, and performance asses

7、sment of innovative content, so that enterprises can be more healthy and reasonable performance appraisal development.Keywords: performance evaluation, private enterprises民营企业绩效考核研究分析-以XX企业为例 一、绪论 （一）、民营企业绩效考核研究背景绩效考核是人力资源管理的核心环节之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工、增强企

8、业活力和竟争力、促进企业发展和提高市场地位等方面发挥着重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行员式管理的重要途径。（汪燕林，2010）改革开放以来，中国民营企业得到了飞速的发展，民营经济是公有制经济的强有力的补充，同时对中国GDP的增长和促进中国市场经济的活跃以及国家税收的增长有着重大的贡献。并逐渐成为支撑国民经济的重要组成部分，在2004年到2010 年这6 年时间里，我国民营企业不管在规模和数量上，都发生了翻天覆地的变化，从430 万户增加到4500万户，占全国企业数量的比重也由48.08% 上升为72.38% ；注册资金增加的幅度也很大，由63307.7

9、亿元增加到161331.1 亿元，占全国企业注册资金的比重从30 . 6 3 % 增至2 6 .3 3 %。据了解，全国规模以上工业企业（年收入超过五百万的企业）目前仍然保持着一个较高的速度增长，而私营企业，民营企业的年增长率均高于全国水平；而且，上述两类民营企业的工业增加值占全国的比重之和由2006 年的71% 增加到2010 年的90.6%。然而，根据有关资料统计表明，我国的民营企业平均生长周期偏低，只有3年左右。21世纪企业的竟争，就是人力资源管理水平高低的竟争，绩效管理是人力资源的核心内容，而绩效考核是绩效管理的重要环节，也就是说，如何实施科学有效、正确合理的绩效考核，是民营企业在竟争

10、中立于不败之地产关键。（二）、绩效考核的研究意义绩效考核是人力资源管理中企业对员工进行考核的一个至关重要的环节。对企业员工进行绩效考核，对其工作可以做到相应的评估和具体的量化，其考核结果也可以跟员工的工资薪酬、员工职位的晋升、员工职务或职称的评比、个人培训紧密联系起来，能更加充分的发挥人力资源管理的效果优势，也可以充分调动员工的工作热情，促使员工转变为积极的工作心态，有力提高员工创造性，通过对员工经常性的或者说是系统性的沟通，可以有增加企业这一个大家庭的凝聚力，也可以使企业文化得到落实，对企业员工进行绩效考核，其中最主要的是着眼点就是为了充分开发员工的内在潜能，使员工最大限度为企业效力，提高其

11、工作绩效水平，增加企业员工的工作满意度和未来的成就感，将公司的经营目标分到部门和个人，将员工的个人价值与企业的战略方向结合起来，使员工能够理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用，从而达到双赢的目的。（三）、本论文的主要框架文献综述与理论概述民营企业的绩效考核现状分析针对存在的问题所提出的对策案例分析结论（四）、本论文的创新与不足本论文的最大创新之处在于注重理论联系实际，着重研究了几个目前比较流行的绩效考核办法，同时也根据目前国内民营企业绩效考核存在的误区提出了相应的对策，针对性强，可操作性高。不足之处在实际操作过程中，由于我国民营企业数量多，彼此差距大，因此研究过程会比较复杂。二、民营企业绩

12、效考核文献综述（一）、国内文献综述崔雪松(2002)在理论界中提出了绩效考核新思路，即建立民营企业绩效评估体系，但不同的是，它是以3P模型为基础的；余幕(2004)在甘肃农业着重研究了目前绩效考核指标存在的不足之处，同时也提出了相应的解决方案；钟卫(2005)建设性的提出正态分布法，即像正态分布的一样，两头小，中间大的规律，再根据员工的好坏，强制将他们放在中间或者是两头；钱风章(2006)通过大量研究分析找到了360度反馈评价的特点，并提出我国企业在运用此种方法时要注意的问题。赵应文2009年在人力资源管理和概论中概括的提出绩效考评的方法有（1）、等级排序法。所谓等级排序法也称分级法、排序法，

13、是按照分级程序的不同，将社会组织内全体员工按总体工作表现、绩效状况的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，即从最好到最差到最好依序排列下来的方法。（2）量表考评法量表。 这种考核法简单实用，是运用得到最普遍的工作绩效绩效考核之一。（3）目标管理法。是由管理学大师彼得.德鲁克在管理实践一书中首先提出的。德鲁克认为：“每一项工作都必须为达到总目标而展开”，衡量一个员工是否合格，关键要看他对于社会组织目标的贡献如何。（4）关键事件法。（5）行为锚定等级法，也称行为定位法。（6）关键业绩指标法。关键业绩指标（KPI）法提运用关键业绩指标进行绩效考核，这是现代社会组织特别是企业中受到普遍重视的办

14、法。这一办法的关键、是建立合理的KPI。一般说来，KPI的制定，要研究组织内部各种工作流程的输入和输出情况，从中找出关键参数，通过对这些参数的衡量，制定评价绩效的关键业绩指标，即KPI。(6)360度评价法。360度考核评价法也称全方位评价法，是一种将绩效考评和人才培养相结合的管理创新。（7）平衡计分卡，是由1992年美国哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿创造的，简称（BSC）它将企业未来发展的方向，使命以及发展的战略紧紧的和本企业的绩效考核联系起来，并将企业战略转化为可考核的指标，从而使企业的战略目标能和企业绩效考核直间挂钩。（二）、国外文献综述（1）（加）罗伯特.巴克活Robert

15、Bacal （1982）在绩效评估中提出360反馈法。绩效记录和评估中的360度反馈法是这个领域的最新办法。在20世纪90年代，这种方法最早出现是为了评估和改善经理的绩效。再后来，此方法得到了不断的补充和完善，可以用来考核各种阶层的员工。（2）（荷）休伯特K.兰佩德（HubertK.Rampersad）1996年在全面绩效计分卡中提出全面绩效计分卡是融合了平衡记分卡和其它管理方法，是以个人与企业绩效可持续增长为中心循序渐进改进、发展和学习的系统过程。改进、发展和学习是全面质量管理的三个基本因素，它们之间既联系又相互平衡。全面绩效计分卡=持续过程改进+发展+学习，它综合了个人和企业的发展方向、愿

16、景、突出角色等，并且不断改进、发展、学习的这么一个过程。三、理论综述（一）、360度全方位绩效考核360度绩效考核又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自已、客户专家，每个评估者站在自己的角度对评估者进评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度来效度，但是每位评估者的评估权重可以不同。1. 上司评估（60度）。上司是直接管理被考核的员式的，同时也是绩效评估中最重要的评估者，因为在日常工作中，上司对下属的表现心理最清楚，最客观。2. 同事评估（60度）。同事是常常与被评估者一起工作的人，对被考核者平时的工作过程了解的最清楚，如果一起完成上司派发的任务的话，谁做

17、的多谁做的少也一二楚，所以说，同时只要客观公正的反映情况，其内容是非常有评估价值。3. 下属评估（60度）。下属评估上级一般不常用，它在开放的西方企业中是近年来的新生事物。尽管是新生事物，但它对企业民主作风的培养、企业员工之间的凝聚力的提高等方面起着重要作用。在美国，通用电气、杜邦等大型跨国公司纷纷引入了下属评估上级的评估体系，取得了良好效果。4. 自我评估（60度）。自我评估，尤其椒设立目标时鼓励员工参与的项目。自我评估通常是目标管理中的一个重要组成部分。员工参与设定目标会使员工在工作中更明确自身努力对于达到企业目标的作用，这样，员工在工作中就会有更多的主人翁态度，许多企业采用自我评估方法。

18、5. 客户评估（60度）。客户评估有一种优势，即不受企业利益链的影响，可以较直观的评估，不过，对客户评估的话只适合于做销售或者采购之类的岗位，所以说有其局限性。6. 专家评估（60度）专家评估也是一种评估信息来源。专家是指在绩效评估方面有专业知识的专业人员。专家往往是企业外部人员，不受企业内部利益机制所左右，因此相对比较公正。但同时专家评估的难度也比较大，要求比较高，只有在评估企业高级人才时才运用。上司同事客户下属专家自我评估360度绩效评估操作过程：1.准备过程因为360度绩效评估影响评估能否顺利进行和保证结果有效性的作用，所以准备工作很重要，准备过程的主要目的是让考核者和被考核者双方都能清

19、楚的知道什么是360度绩效考核，是怎么样的一个过程，只有所有人了解清楚了，才能更好的让员工参与进来。 2.评估过程 建立反馈队伍，同时，也要征得被考核者的同意，只有这样，被考核者才能接受、认可考核的结果。还要对考核者是进必要考核技能培训，避免受到主观思想的干扰。此外，还要设计360度反馈问卷方案。实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。在考核过程中，最好使用匿名评价，这样才能让评估者无所顾虑的反映真实的情况。3.反馈和辅导过程 通过考核结果的反馈，可以让被考核者从各方面人对自己的评价，从而更加了解自己的长处和短处，可以更好的截长补短，更好的改进自己

20、，从而为公司服务。同时，企业如果条件许可的话，可以请有关专家过来一对一辅导，提升自身技能，更好的为公司的战略服务。（二）、平衡计分卡（BSC） BSC是以四个方面对企业战略管理的绩效进行非财务性的和财务性评估的评分卡片。它能解决我们在传统的财务评估方法的滞后性、只注重短期利益等多方面的缺点，而且是一个将企业战略管理控制与绩效评估结合在一起的方法，原理和流程如下：1. 以企业的愿景和战略为核心，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Lear

21、ning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 基本框架图 财务方面计分卡顾客方面计分卡内部流程方面计分卡创新与学习方面计分卡卡质量与战略1.根据各责任部门分别在、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体评价分析考核。2.操作的目标，建立对应的绩效考核评估指标体系，这些指标不仅要与企业的战略方向相一致，还要顾及并平均企业短期和中长期的目标，正确的反映绩效财务和非财务方面的信息。3.由各部门主管和有针对性的岗位员工一起设定各指标，并写出其评分的细则，如意见不同，可以综合他们的意见，取平均值，并周期性的评估各部门在财务、顾客、创新与学习、内部流程等

22、四个方面的战略目标的完成情况，及时反馈，即时调整战略偏差，或者修改原指标，保证公司战略朝着正确的方向进行。BSC管理循环过程的框架见下图：共同意向公司战略具体目标（四个方面）绩效评估指标（四个方面）调整 反馈实施步骤：定义远景制定企业长期的战略目标.掌握当前的形势。概述将来执行的战略方案；定义参数。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，台州某公司采取了三个步骤：第一步是阐明与战略计划相联系的财务手段，然后以这些手机措施为基础，制定财务目标并且确定达到目标所需要的行动是什么。第二步，在客户方面不断重复该过程，在这一过程，我们所要在乎的是“客户会如果看

23、待我们，假设我们要完成这些财务目标的话？”第三步，公司明确消费者转移价值所必须做的内部过程，然后企业上层要问自己的是：自己是否达到一定的创新程度？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上面的过程，公司为了各个环节、各个方面达到平衡，并且所有的行动和参数都能向往一个方向发展变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把各个不同的步骤再重复做几次。让每个员工都能理解到平衡计分卡的概念和职责，并且依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。根据所测量的员工具体职责相联系的目标完成情况来考察其业绩，并以指标上的得分而发放奖金，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。四、我国民营企业绩

24、效考核的现状分析(一)、民营企业定义：现在大部分人把民营企业简称为民企，表示非公有制的企业。，只要一个企业中没有国有企业的投入，当然除“国有独资”、“国有控股”外，均可以叫做民营企业，它是由社会中私人经营，以民间的资金作为企业的资金投入，并且经营者自担风险，自负营亏。（二）、绩效考核定义绩效考核是指评估者根据企业的工作目标或绩效标准，采用科学有效、合理的考评方法，评估员工工作业绩和工作任务完成情况，员工的工作态度和员工的工作技能素质，同时将考核的结果反馈给员工的过程。（三）、绩效考核的内容鉴于员工的工作任务和内容的不同，因此绩效考核的内容也不都相同。但是，绩效考核的内容一般包括绩、德、能、勤等

25、方面的考评。具体内容涵盖以下个方面：（1）德，包括工作态度、思想道德和职业道德水平等。思想道德其实是最重要的，工作作风是员工办事时的风格，如是是否尊重他人、是否民主、是否尊重客观规律以及知错就改等；社会道德是指员工在处理个人与社会关系方面的倾向，如是否遵守法律等；职业道德是指员工是否履行自己的岗位职责，是否保守企业的商业机密，是否热情的对待企业的客户（2）能，是指员工从事企业工作的水平。包括一个人的学识和智能、技能等。（3）勤，是指员工对待工作的认真程度。一般来讲，员工的工作能力越强，其工作业绩就越好，对社会组织的贡献就越大。但在实际工作中，常常存在这样的情况：即个人能力很强但工作不认真的员工

26、，其对组织的贡献远远不如那些能力一般但工作兢兢业业的人。所以，员工的绩效考核还在包括工作态度的考评。（4）绩，是指对员工工作绩效考评。对工作业绩的考核实质上是对员工工作效率及结果进行评价和认定，也就是考核员工在一定期间内对企业做出的的贡献。对员工工作业绩的考评通常包括员工完成工作任务的质量，多少，以及为组织做出的其他贡献等。（四）目前民营企业绩效考核存在的问题1不科学，不合理的考核指标绩效考核体系的不合理性、不科学性体现在两个方面。一是考核目的不清晰，没有方向性，只是机械的为了考核而考核，没有真正达到主观能动性，企业高层管理和企业员工都没有清晰的认识到绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的

27、目的所在。二是绩效考核的指标标准不合理。考核指标中的定量部分和定性部分分配的比例不合理，不科学，对定量的指标从员工的绩效考核看，定性的部分比较少，同时将员工的素质和我员工的绩效混淆掉，从而导致在企业员工绩效考核中对企业员工的基本的素质考察比较多一点，而对业绩水平，工作技能考察的却少之又少。2.绩效考核的过程比较比较模式化、流于形式。一方面，民营企业的高层越来越关注到员工绩效考核在促进其企业管理以及员工个人职业成长的重要作用。可是另一方面，民营企业的考核人员却又对自己的考核责任非常的慎重，明哲保身，过于追求完美，过于急功近利，往往期望一步到位，即在考核过程中就能把所有的矛盾和问题解决掉，对于形式

28、又过于关注，往往一个考核方案是改了又改，改了又改，从而导致指标越来越细，表格也越来越多，近而考核成本不断的被加大，同时让企业的员工们觉得考核很麻烦，是一种负担，是一种约束，使他们感觉考核就是和利益的直接挂钩，促使员工关心于考核后能拿多少奖金，在利益分配上纠结，将本应为计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进的绩效考核变成了，出题表，答题表，排名次，拿奖金的这么一个过程，变成了一种简单化的模式，使考核过程形式化，没有体现考核客观性，终究使绩效考核流于形式，而没有得到实效。3.考核过程中考核的人易出现主观性的失误与偏差。一是考核的人对被考核人的好不或者说是优劣往往是根据个人喜好，然后再人这种喜好推出

29、其它品质。如果被考核者被“写”明是优的，那他往往被“优”的光环笼罩着，并由此推出其它一切好的品质;如果这个人被标明是“差”的，那他是往往是被“差”的光环罩着，即认为他什么都不好。实际上，这是一种以偏概全的现象，这是一种心理的弊病，绩效考核过程中,把企业员工与工作没有联系的绩效看的过重，以一点推其它点，很容易造成以偏概全的这么一个局面。在被考核的人对考核的人特别不礼貌时，就容易造成考核者对被考核者的全盘否认，但很可能这个被考核者的工作绩效都很不错的。人们往往在交往时记住的是最近一段时间该人的表现，而不去想以往他的表现好坏。如有的企业员工一直上班不迟到，但是今天上班迟到刚好被领导看见，领导对他的印

30、象肯定马上会降下来，所以这样子很容易造成我们对事物的片面、以偏概全的理解，从而导致工作上的判断失误。4.绩效考核的结果没有得到有效的反馈在我们民营企业的日常工作中，一般都是比较重视考核的过程，在过程上很花力气，而在考核后问题的反馈却很轻视，从而导致我们的绩效考核只是个评优评奖的工具，没有实际发挥它的真正作用，从而使有些民营企业既花了大量的人力物力，而收到的效果却微乎其微，并且使员工也失去了参加的积极性，增加了其厌恶情绪，给管理工作带来的反向的作用。5.考核的时间周期和方法不合理工作绩效考核时间周期是员工接受工作业绩考核的时间间隔。其实考核的频率也有讲究，一方面如果考核的太疏了，如很多企业是到了

31、年底才考核的，而这时企业的考核者对被考核者平时的表现往往记不清楚了，加之到了年关还有诸多的事情要做，更是让考核者对绩效考核形式化。而另一方面，如果我们的企业考核的太频繁了，像一个月考核一次的话，则会造成不必要的人力物力上的浪费。其实我们绩效考核到底应该多少天一次，或者说几个月一次，那我和我们设置的题目有关，跟我们设置的考核指标有关。可以每个企业对于绩效考核来说各有不同，所以应该科学合理的制定适合自己企业的绩效考核周期。6.绩效考核的时候交流沟通不科学我们绩效考核的根本目的就是发现问题，解决问题，分析问题。用简单的英文则表示为What-how-improve,目前的我国的很多民营企业都没有达到绩

32、效考核的这么一个真正目标，主要原因当然也有与下属的沟能不畅，考核者与被考核者的沟通不畅，缺乏对企业员工的有效、直接的沟通，致使我们的员工参与的力度不够，没有达到员工踊跃参与的这么一个局面，由于没有有效的沟通，还使考核者制定的考核指标缺乏客观的依据，对指标评价不明确，考核的结果也使员工难以信服，可想而知在绩效考核中，沟通是多么重要的一个环节。五、针对目前绩效管理中存在的问题所要采取的措施（一）制定科学合理的考核指标我们对员工的绩效考核主要包括是员工的工作业绩，工作态度，道德素质，工作的能力等等，其中对员工进行行绩效考核时要把工作业绩放在首位，制定绩效考核的指标时要充分考虑到考核时的可操作性，可检

33、验性。在这里，我个人建议使用目标考核法，即对个人的考核与所在部门的考核相结合，这样既有利于个人业绩的增长，又有利于增加整个团结的团结性。在制定绩效考核时，要减少绩效考核评估的误差，对指标要尽可能的量化、细化。（二）对考核者进行培训没有人生来就是天才，要提高考核时的区别度，让考核者了解考核标准很重要，当然，牚握考核的方法更重要，只有这样，我们的评估就会越准确越公正，同时，加强考核者的培训也可以提高考核者的自信，使绩效考核走上正轨。(三)选择合理的考核周期由于每个企业自身的发展状况都有所不同，所以对绩效考核的频率也不尽相同，综合下来，主要由以下几方面决定：一是由企业的工作的性质来决定要选择什么样的

34、考核周期。二是由工作任务的完成时间来决定考核的周期。鉴于此，每个企业要根据自身的不同情况，来选择科学合理的考核周期。例如，一个企业的员工人数在比较多的时候，在一定时期内如果每个员工都考核的话，则会造成考核者的负担加重，直接影响了这次考核完成的质量，所以要采取分开考核，根据岗位的不同分别进行一个周期的考核，当然考核的时间可能会不一样。（四）绩效面谈重视绩效考核面谈效果以及高层和员工在考核前的准备，增强与员工的沟通效果。在我国的绝大部分企业里，绩效考核面谈都不被采用。其它这是很有必要的，因为绩效考核面谈不但能够让高层与企业员工的就工作业绩达成共识，同时也拉进了高层管理者和普通员工的距离。值得注意的

35、是，我们在面谈前要做好准备，也要掌握一定要的面谈技巧才能达到一个理想的效果。（五）员工自我评估让员工自我评估，防止与主管出现不愉快的事情。绩效标准与员工的绩效目标的达成，一定要以员工参与为前提条件。自我评估是一个相当好的方法。员工的参与，让考核变的更有效，也增加了员工的参与度，员工如果预先参与到自我评估，就会站在更加客观的基础上来看待考核的情况，从而出现摩擦的机率也会大大降低。（六）绩效考核结果反馈绩效考核的结果可以分为优、良、及格、不及格，并且还要借鉴员工以往考核的结果进行对比。同时还要抽几名员工进行绩效面谈，在面谈过程中，将本次考核的结果反馈给抽上来的几名员工，让这些员工谈谈本次考核的看法

36、和有什么好的意见。一方面表扬和鼓励在本次考核中获得优的员工，并且为他们进一步的提升工作业绩提供指导，另一方面，对本次考核中表现不好的员工要加强监督和警告以及工作的指导，对几次考核下来波动比较大的员工我耐心询问其原因，其实解决员工消极对待工作的情况，应该帮助的尽量帮助，应该解聘的也毫不手软。总之，通过面谈的方法能够全面直观的了解被考核者的感受，从而能最大程度上的减少考核中出现的偏差，对企业以后的工作相当有好处。六、以XX企业为例进行案例分析 XX企业是台州是一家成立的民营企业，但随着企业规模的扩大，发现原有人力资源管理模式已经跟不上企业前进的步伐了，为能充分调动员工的积极性，经高层领导决定将引进

37、360度绩效考核制度，XX企业也在实施前对全体人员进行了各类培训，目的是使他们了解360度绩效考核的过程和注意事项。（1） 在考核前，首先公司要对考核者进行挑选，一般是选具有代表性的公司经理，各部门经理，以及在公司待了很时间的员工，然后进行适当的培训。一般来说，360度绩效考核一般多是由多名评价者进行评价考核的，包括上司，客户，下属，同事等。对于XX公司，对下属的考核一般多方面的，主要包括工作态度，工作业绩，工作能力，工作适应性等方面考察，而且还针对不同的部门职位进行不同侧重内容的考察。（2） XX企业将通过问卷设计的方试进行考核，同时对不同的评价者定不同的考察内容 下面表是对XX企业公司部门

38、经理的部分考察内容测评内容考核标准非常好比较好一般差领导水平计划水平非常好比较好一般差组织水平非常好比较好一般差辩才水平非常好比较好一般差创新水平非常好比较好一般差自学水平非常好比较好一般差来源：台州XX企业人力资源部（3） XX企业不同评价者的比例情况总经理客户同事下属50%20%20%10%来源：台州XX企业人力资源部(4)XX企业为确保考核顺利进行，在考核完成后，总经理以及各部门经理还跟员工进行协商，从而使评估者与被评估者从始至终都能保持联系，同时通过面谈的方式，给员工一个比较宽松的氛围，使他们能够表达出自己对本次考核的建议与看法，同时开展批评与自我批评，完善绩效考核，鼓励员工开发自己潜

39、力和个人发展计划，同时，也为部门经理提供各种培训机会，对普通员工，邀请各类讲师来公司开展座谈会，同时通过问卷的形式跟踪考核培训效果，对表现突出的员工进行适当的奖励，如发奖金，旅游等，对连续表现不好的员工，将其列入公司解聘观察名单七、结论目前流行的360度绩效考核和平衡计分卡以及KPI等绩效考核都对开发领导和员工潜力有积极的作用，在美国、日本等其它国家早已广泛的应用，我国民营企业如果真的想要更深入的发展，更有市场竟争力的话，必须要清醒的认识到绩效考核的重要性，正确的认识和运用绩效考核，并且和人力资源管理各环节有机结合，从而使员工的战略目标和企业的战略目标相一致，我相信，如果我国民营企业真正学会运

40、用绩效考核的时候，也就是中国民营企业在世界上站稳脚跟的时候。 朗读显示对应的拉丁字符的拼音参考文献1 汪燕林，浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策，四川建筑，2010.04，第30卷2期，3.2 冯莉，民营企业发展现状与问题的实证分析，发展研究，2008年07期.3 赵应文.人力资源管理和概论M.北京:清华大学出版社,2009:264271.4 邹华，修桂华.人力资源管理原理与实务.北京：北京大学出版社，2008：162.5 （加）罗伯特.巴克活（Robert Bacal）.绩效评估M.北京：机械工业出版社，2005：8182.6 （荷）休伯特K.兰佩德（HubertK.Rampersad）.

41、全面绩效计分卡）M.北京：机械工业出版社，2006：67.7 张云德，田中禾.现代企业绩效管理M.兰州：兰州大学出版社，2007:1316.9 付亚和，许玉林.绩效管理M.上海：复旦大学出版社出版社，2003: 121.10 李国荣. 民营企业管理创新探索M.上海：上海财经大学出版社，2008: 56.11 车娇. 中国民营企业创新研究M.湖南：湘潭大学出版社，2009: 7880.12 李亚. 民营企业管理概论M.北京：机械工业出版社，2006: 4547.13 李中斌，王贵军.绩效管理M.北京：中国社会科学出版社，2007: 99101.14 李宝元.绩效管理M.北京：机械工业出版社，2009: 104106.15 林泽炎. 执行绩效管理M.北京：中国发展出版社，2008: 812.16胡君辰 人力资源开发与管理.上海：复旦大学出版社，2004，223226.致谢本论文是在导师万君宝的指导下完成的，记得刚开始时我还不知道论文从哪里着 手比较好，还好导师和王德发老师耐心的指导我应该从哪个角度写，用什么样的结构比较好，所以，我觉得今天能按时顺利的完成大学本科毕业论文，导师和各位指导我过的老师同学是功不可没的，在这里，我要再次向你们表示深深的谢意。 柳宇华2011年4月于上海财经浙江学院.忽略此处.