《企业集团财务管理模式的研究》.doc

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1、摘 要 随着现代企业制度的建立以及一些通过资产重组、行业联合、跨行业兼并等形成的大型企业集团的出现，对企业集团的财务管理模式提出了新的要求。为了加快企业集团的发展，实现企业集团的科学化，必须结合具体的国情以及企业运营环境的差异，建立科学的企业集团财务管理模式，这也是我国政府及企业集团管理者必须面临的重大课题之一。 本文首先提出了在市场经济条件下对企业集团财务管理模式进行改进的必要性，阐述了对其进行改进的研究价值及意义，并对国内财务管理理论研究进行了简要综述;其次从现代企业集团的概念及特点、财务管理模式的基本理论、特征及影响因素出发，结合国内具体企业集团的财务管理模式进行案例分析，归纳并指出目前

2、企业集团财务管理模式存在的问题，主要有财务组织结构及财务人员配备不合理、财务管理观念及财务方法落后、财务信息的分析体系不健全等;最后在对企业集团财务管理模式运行的配套条件及应遵循的原则进行研究的基础上，提出了适应我国现代企业制度要求的企业集团财务管理模式的改进方案。关键词:企业集团;财务管理;模式;改进目 录第1章 绪论11.1选题的背景11.2选题的意义11.2.1选题的理论意义11.2.2选题的实践意义21.3选题思路2第2章 企业集团财务管理模式的基本概念及理论42.1企业集团的概念及特点42.2财务管理模式的内容72.3现行财务管理模式的特征132.4财务管理模式的影响因素153.1A

3、 集团简介193.2A 集团财务管理模式203.2.1集中化的财权分配203.2.2财务总监委派制度233.2.3审计监督24第4章 目前企业集团财务管理模式存在的问题284.1财务组织结构及财务人员配备不合理284.2财务管理观念及财务方法落后294.3财务信息分析体系不健全304.4委托代理问题的解决机制不完善304.5资金管理制度不健全315.1财务管理模式改进应遵循的原则335.2财务管理模式的改进345.2.1财务组织结构的设置345.2.2财务风险预警系统的建立375.2.3激励与约束机制的建立385.2.4加强资本运营管理395.2.5成本动态管理405.2.6财务预算体系的建立

4、42第6章 结论46参考文献4951第1章 绪论1.1选题的背景 现代企业制度是市场经济运行模式的重要基础之一，建立现代企业制度是我国经济体制改革的必然趋势，也是社会主义市场经济的客观要求。现代企业制度的建立为财务作用的发挥提供了更广阔的天地，同时也对企业集团的财务管理模式提出了更高的要求。现代企业的组织形式中重要的运营模式之一是多元化、多角化、集团化经营，并且日益呈现出大规模、跨国化、跨行业的经营趋势，越来越多的企业组合成企业集团，正走向成熟、走向世界。现代企业的上述特点，对我国企业集团现行的财务管理模式提出了新的要求。如何对企业集团财务管理模式进行改进，是目前理论界普遍关注的问题，同时也是

5、大型企业，特别是企业集团比较困惑和正在探索的问题之一。1.2选题的意义1.2.1选题的理论意义 在计划经济体制下，由于企业的一切经营行为都是依靠国家计划统一安排和调度，企业实际上不具备主体资格，没有决策自主权，也不承担经营风险，市场经济是与计划经济完全不同的资源配置方式，在这两种不同的经济体制下形成的财务管理模式是完全不同的。面对不同的经营现状，企业采用不同的财务管理模式，在发展的不同阶段也适用不同的财务管理模式。如曾在中国企业管理舞台叱咤一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等人，在其创业之初管理方略频频得手，而在企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明不同发展水平的企

6、业需要与之相适应的财务管理。企业认真研究、充分吸收和借鉴其他国家，特别是发达国家的成功经验和做法是十分必要和有益的。由于我国的具体国情以及企业运营环境的差异，我国企业不能直接套用国外的财务管理模式，必须结合我国的经济条件和企业具体的特点对财务管理模式进行总结和创新。1.2.2选题的实践意义 针对财务管理模式与现代企业组织形式的不适应性，对企业集团的财务管理模式进行总结性创新。这对企业集团的发展有着重要的实践意义，可以为企业集团财务管理模式的选择提供一种依据;为企业集团财务管理模式的创新提供一种思路;提高企业集团总体财务运营能力，增强企业集团抵御财务风险的能力。1.3选题思路针对具体企业的财务管

7、理模式进行分析，并在对其进行分析归纳的基础上，探索适合企业发展的财务管理模式改进方案。第一章从企业所处动态经济环境出发，提出构建企业集团财务管理模式的研究价值和意义.第二章从理论上分析企业集团的概念及特点，财务管理模式的基本理论及影响因素。第三章案例分析，对A集团的实际案例进行分析。第四章分析目前企业集团财务管理模式存在的问题。第五章企业集团财务管理模式的改进方案。第2章 企业集团财务管理模式的基本概念及理论 要对企业集团的财务管理模式进行改进，必须先从企业集团财务管理模式的基本理论出发，系统的研究构成财务管理模式的要素及相关条件，构建科学全面的财务管理模式。2.1企业集团的概念及特点 企业集

8、团是以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体的多法人企业联合体。企业集团的成员企业包括企业集团核心企业（母公司，即集团公司）以及与之有产权联系的子公司和关联公司。集团公司作为其成员企业的出资人或协作人，依靠对各成员企业的出资比例或协作协议，控制和影响着各成员企业。从组织形式来看，企业集团是介于单一企业与市场之间的一种中间性组织，即准一体化组织，是企业组织形式的一种创新，在一定程度上共享内部一体化组织的规模、范围和分散风险的经济性，发挥协作效应、节约交易成本，实现集团整体价值最大化。企业集团主要有以下特点: (1)群体性 企业集团是一个具有多层次结构的联合体。企业集团的成员虽然有相互参股或控股关系

9、，但一般都是独立法人。企业集团区别于一般的企业群体，也不同于单个企业，一般的企业群体是更为广泛的概念，企业集团只是其中一种有特定纽带联合起来的企业群体，而单个企业即使规模再大，也只是大型企业。 (2)规模大 这里所说的规模，既指企业集团核心企业的规模，也指企业集团整体的规模。从整体规模上来讲，要有五个以上由其控制的子公司。由于企业集团整体规模大，各子公司、分公司往往分布在不同地域范围内，甚至分布在世界各地，与母公司相隔很远的空间距离，这给企业集团的信息传递、集团公司对子公司的财务控制、财务监督都带来了很大难度，传统财务管理模式也就很难胜任。 (3)经营多元化 企业集团在经营方向上，一般都实行多

10、元化经营，包括经营层次上的多元化和产品经营的多元化。通过多元化经营进入市场经济的各种领域，企业集团在增强其竞争发展能力的同时，也提高了抵御市场风险的能力，从而加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。总体上来看，多元化经营是大多数企业集团的共同特征，企业集团规模越大，这种特色越明显。 (4)层次化 企业集团各成员之间可以以各种方式为纽带相结合，其中资本纽带是各集团成员间最基本最主要的联结纽带，同时企业集团内部成员企业之间还有生产、销售、技术、契约作为联结纽带。企业集团成员也可以以产权关系为纽带，按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次:核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层在集团中

11、处于核心地位，其经营管理状况直接影响集团其他成员，不仅决定着一个企业集团的性质，还关系着企业集团的凝聚力和向心力的大小;紧密层是指由核心层掌握着实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容;半紧密层由参股子公司组成，母公司对其没有主要控制权:松散层是由以合同、协议等契约为纽带与母公司结成较为稳定的经济合作关系的企业组成，松散层企业成员与母公司和集团其他子公司之间没有产权关系，仅仅是一种建立在各方平等互利基础上的合作关系。 (5)经营国际化 经营国际化是企业集团的又一重要特征。在资本主义国家，企业集团在商品输出技术和资本输出上占据重要地

12、位，几乎所有大的企业集团都是跨国经营的。近年来，随着经济全球化水平的提高，一些大型企业集团的地理属性和国家属性不断削弱，开始摒弃传统的民族主义束缚，向全球化方向发展。2.2财务管理模式的内容 财务管理是基于企业在生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，其管理目标是促进资金的流动性及应用性，最大限度的实现资本增值。现代企业制度下，企业必须自负盈亏，只有充分利用财务管理的方法，保证企业的财务管理、营销管理及生产运作管理相互补充、协调配合，才能使企业更好的运转，有更大的竞争力。财务管理的主要内容是筹资、投资和利益分配。 财务管理模式的内容涉及非常广泛，主要有如下几个方面: (1)企业财务管理

13、目标 研究财务管理目标，有利于完善财务管理的理论结构，有效地指导财务管理实践;科学地设置财务管理目标，有利于优化理财行为，实现财务管理的良性循环。企业财务管理目标决定企业财务管理模式的基本框架及运行方向，企业财务管理目标是企业财务管理的一个基本理论问题，是企业理财活动所希望实现的结果，不同的财务管理目标将产生不同的财务管理运行机制。关于企业财务目标的综合表述中，有三种主要的观点:利润最大化、每股盈余最大化及企业价值最大化。曾经有调查显示:32%的企业实际上以企业价值最大化作为财务管理目标，55%的企业实际采取利润最大化作为财务管理目标，通常利润最大化会作为公司的财务管理目标。然而企业集团受所处

14、的经济体制及企业不同发展时期等因素影响，国有企业与其他所有制企业在理财目标上尚有不同，利润最大化已经不适合每个企业的特点。企业集团应该立足于自身实际，确立企业集团的财务管理目标。 (2)财务管理组织机构 企业财务管理组织结构是企业财务管理运行的组织保证，是财务管理模式的外部表现及直观表现。财务管理组织机构因企业规模的大小而不同:在小型企业中，财务管理工作只是作为会计工作的一部分来进行的，工作重心是利用商业信用筹集资金和回收企业应收账款，很少关心筹集资金方式和投资决策的选择，随着企业规模增大，财务工作会越来越重要，如财务分析与规划、资金筹集、投资管理及盈利分配等;在大中型企业中，一般都设有独立的

15、财务机构负责企业的财务管理工作。企业集团要建立合理的财务机构和运行机制，必须首先明确集团本身的组织机构及其一些基本的特征 (3)财务管理体制 企业集团财务管理体制是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度，简称财务管理体制。权与利历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，围绕这一中心问题，采取集权式还是分权式成为企业集团管理所面临的最大难题。集权与分权，从体制上关系着组织结构的设置与权责利的明确，从管理战略上关系着集团总部对成员企业积极性的判断及专业分工和团队协作机制的塑造。 企业集团财务管理体制按管理权限的集中程度可分为:集权型、分

16、权型、集权与分权相结合型。 集权型财务管理体制 集权型财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，统一调配资金，实行集中管理。在这种体制下，母公司管理着财务活动的各个方面，包括:财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与控制、利润归集与分配、甚至日常会计核算等。子公司只享有很少的财务决策权，重大财务事项都由母公司统一管理。 分权型财务管理体制 分权型财务管理体制是决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。分权模式下的子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责

17、任的情况进行考核与评价。 集权与分权相结合的财务管理体制 集权与分权相结合的财务管理体制是在对集权型和分权型进行批评和借鉴的基础上设计的一种财务管理体制。根据母公司权力集中程度的不同，该种模式又可以分为相对集权型和相对分权型。 一般而言，企业集团选择财务管理体制时会受到各种因素的影响，主要有子公司的性质、集团经营方式、子公司执行力等。从集团层次上看，母公司对紧密层企业的控制要比半紧密层企业严，对全资子公司的控制要比相对控股子公司严，母公司应对参股关联公司和协作企业采用分权制，对全资子公司采用集权制，对相对控股子公司采用集权与分权相结合的方式;我国企业集团呈现出多角化的经营趋势，涉及业务和经营品

18、种较为广泛，所处环境比较复杂，一般应采用集权与分权相结合的方式;企业集团的整体协同与个别创造性问题也影响其选择，有些子公司的执行力情况较好，则采用相对分权的管理体制，反之，则用集权的财务管理体制。总之企业集团应根据自身实际情况，做出合理的选择。 (4)财务战略 企业集团组建的目的在于发挥资源聚合优势，为使企业集团的资源能真正聚合在一起并发挥效益，集团总部必须置战略管理于管理的首位，也就是说，财务管理必须以服务于集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略。财务战略是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期收益为导向，通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析，针对企业的融资、投资和资金分配等财务

19、活动制定的一套系统、长期的行动方案。在制定企业财务战略时必须将企业集团可能遇到的困难考虑在内。 企业财务战略主要有以下三种:扩张型财务战略、紧缩型财务战略、稳健型财务战略。 扩张型财务战略 企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生有利的变化，以企业的资产规模迅速扩张为目的的一种财务战略。企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润的同时进行大量外部融资来弥补内部积累对企业扩张需要的不足，从而使企业财务战略目标比原有的战略起点大幅度提高。 紧缩型财务战略 企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，以预防出现财务危机并求得新的发展为目的的一种财务战略。企业采用这种财务战略，往往会尽可能减少

20、现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。这种财务战略目标与原有的战略起点相比会有向相反方向偏离的态势。 稳健型财务战略 企业预期到未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置，提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。 在企业不同的生命周期中，其财务战略的重点也不尽相同。一般而言，生产战略应成为进入初创期的企业战略管理重点;步入成长期的企业，营销战略将取代生产战略而成为企业战略管理的核心;当企业步入成熟期和

21、衰退期时或企业处于转型时期中，企业所处的市场环境与财务状况会突显财务战略对企业战略的全面支持作用，财务战略及其管理则成为企业管理的中心。总之，如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业集团在任何阶段都必须考虑的问题。 财务管理模式是共性与个性的统一。一方面，由于企业产品不同、技术水平不同、经营战略不同等因素，决定了各个企业的具体模式不可能完全相同，必然存在着个性;另一方面，财务管理模式是对企业具体财务管理工作的高度概括，又表现出一定的共性。2.3现行财务管理模式的特征 企业集团的因其自身面临的内外部环境不同，形成了不同的财务管理模式，从根本上来讲，目前企业集团的

22、财务管理模式具有以下特征: (1)财务管理目标多元化 企业集团是以母子公司为主体具有多层次结构的多法人经济联合体，由于它们的财务管理目标并不完全一致，企业的财务管理目标呈现出多元化。从母子公司的角度来说，它们每一项财务活动都是以实现其股东价值最大化为目标。在实际运作中，母公司为了实现整个集团范围内的股东财富最大化，有时可能会损害某些子公司的利益，这就使母子公司的财务管理目标发生了暂时性偏离，从更深层次上来讲，母公司对子公司的控制将会受到一定的影响。 (2)财务管理内容复杂化 从大型企业集团的内部组织来看，构成其组成单位的企业可能有所有制、行业和规模方面的差别，也可能有国家、地区、政治、经济、法

23、律甚至文化和传统方面的差别，这些差别的存在肯定使大型企业集团的财务管理在对象上表现出复杂性。企业集团财务管理不仅包括筹资管理、投资管理、利润分配管理等常规性内容，还包括规范集团财务治理结构、选择合理的财务管理体制、实现集团内部资金融通、制定集团内部转移价格、加强集团财务监控以及分配集团企业利润等。 (3)财务管理环境开放性 在市场经济条件下，企业处于一个全方位开放的市场环境中，企业的财务管理活动是在一个不断变化的环境条件下进行的，企业与环境之间不断进行信息交流，存在开放的信息流。企业的任何行为都是在充分考虑其所处内外部环境的前提下做出的。这种开放性一方面加大了财务决策的难度，另一方面也促进了财

24、务管理内容的丰富和发展。2.4财务管理模式的影响因素 企业集团在其发展过程中，会受到众多外部或内部因素的影响，使其性质、组织、经营等方面发生变化，这些因素本身及所导致的变化会对企业集团财务管理模式有所影响。具体来说，主要有以下因素: (1)产权制度 产权制度是企业制度中基础性的制度，是决定企业集团财务管理模式最根本的因素，它为财务管理模式的选择提供总体的方向，其中产权关系是最基本的关系。企业要追求利润，在生产经营过程中，必然会牵扯到资本运用、利润分配等关系到利益主体的问题。目前，企业集团投资主体多元化，企业集团规模越来越大，利益关系也更复杂。产权制度对企业财务管理模式的运行有着更大的影响。 (

25、2)经济环境 经济环境是指对企业财务活动有影响的一系列经济因素，主要有经济发展状况、通货膨胀、政府的经济政策等。经济发展状况对企业的理财有重大影响，在目前我国经济增长较快的时代，企业要跟上这种发展，必须要筹集更多的资金，增加相应的厂房、工人及设备等。经济发展的波动对企业理财有极大影响，最先影响企业销售额，进而影响现金的流转，财务管理人员必须做好准备，应对突发状况。通货膨胀是财务管理中最棘手的问题，企业对通货膨胀本身无能为力，只有政府能控制。在通货膨胀情况下，原材料价格上升，保持存货所需现金增加，人力成本和其他费用的现金支出也会增加，这时企业要通过相应地提高产品售价增加现金流入量，通过挖掘内部潜

26、力降低成本，但产品售价提高受产品竞争限制，而降低成本的潜力有限，极易造成和加剧企业现金流量的不平衡。政府具有宏观调控职能，国民经济的发展规划、经济改革的措施、政府的行政法规等，对企业的财务活动都有着重大影响。政府的经济政策会对某些地区、某些行业、某些经济行为给予优惠、鼓励，反之，也是对另外一些地区、行业和经济行为进行限制，企业在财务决策时，要认真研究政府政策，争取趋利除弊。 (3)企业经营方式及特点 企业经营方式及特点对企业财务决策也有所影响。从经营方式上来看，有租赁经营、资产经营及股份经营，经营方式的不同对企业筹资来源和方式及利润分配方法也有很大的影响。就企业的经济成分来说，有全民所有、集体

27、所有，有个体经营、私人经营，还有中外合资、中外合作和外资经营，不同经济成分的企业，其资金来源和利润分配有着显著的区别，企业的财务制度很不一样，国家在税收、价格上所采取的政策也有差别。企业必须根据经济成分来筹集资金、投放资金、分配收益、处理与各方面的财务关系。另外，在财务管理中还应当按照企业生产类型的特点来组织各项财务活动。 （4)财务能力 企业财务能力是指企业所拥有的财务资源的有机组合体，是企业能力的财务综合体现，也是企业形成有效竞争力的必要条件。企业财务能力是企业能力系统中的一个子系统，它主要由财务管理能力、财务活动能力和财务表现能力构成。财务能力是企业制定财务战略的重要影响因素，它与企业财

28、务战略的协调程度严重影响到企业的生存、获利、发展，对企业来说至关重要，同时它也是制约企业核心竞争力调整、提升的重要因素。企业财务能力随着经济的发展而不断发展，不同国家、不同地区、不同行业的企业以及不同时期的同一个企业，其财务能力也是不同的。在市场经济条件下，企业集团应根据自身的经营方式和特点，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内微观环境和市场竞争环境，对自身财务管理模式进行选择和调整。第3章 A 集团财务管理模式分析3.1A 集团简介A集团是国务院批准的大型试点企业集团，成立至今已有20多年历史。目前，公司核心、直属企业38家，二、三级法人单位共有400多个，职工16万人(其中行业管理单位

29、8万人)。主要从事金属制品、钢材加工、耐火材料、煤化工产品、机电修造、劳动防护用品、铸造、机械加工、计量仪表、运输机械和工业建筑等十几个行业的生产。集团公司拥有6座大型铁矿山、4个选矿厂、1个炼铁总厂、2个炼钢厂、13个轧钢厂和焦化、耐火、机械、动力、运输、建设、综合利用等辅助配套单位，以及技术中心、设计研究院、自动化公司等科研、设计单位。生铁、钢、钢材的综合能力均在1000万吨以上。2008年以来，A集团按照“改革、改组、改造、加强企业管理”的要求，不断深化企业改革，形成母子公司体制框架，现代企业制度初步建立。不断探索公有制多种实现形式，成立了有限责任公司;创建了股份有限公司，其股票在香港和

30、深圳上市。不断进行大规模技术改造，走出了一条“高起点、少投入、快产出、高效益”的老企业技术改造新路子，主体技术装备和生产工艺达到国际先进水平，形成了从热轧板、冷轧板到镀锌板、彩涂板、冷轧硅钢的完整产品系列。鞍钢成为国内能够生产轿车面板的少数钢铁企业之一和全球最大的集装箱钢板供货企业。3.2A 集团财务管理模式3.2.1集中化的财权分配经济的不断发展，市场竟争日益加剧，使A集团越来越感觉到，需要进一步加强财务管理，提高企业竞争力和快速反应能力。对财务信息进行集中统一管理，以最大限度提高资金使用效率，准确及时反映各集团成员运营状况，实施有效的监控，这是新形势下A集团财务管理的迫切需求。A集团财务集

31、中化、信息化建设，就是在这样一个背景下提出并付诸实施的。根据 A 集团财务信息管理系统建设的要求，软件公司制定A集团的财务信息管理系统的实施方案。首先，集团公司对财务集中监控由于A集团成员多、分布广，存在会计信息失真、信息滞后和监控困难的情况。所采用财务管理软件从以下几方面加强A集团的财务监控:网络技术保证会计信息完整实时:实现会计核算数据直接采集，集中处理;跨单位、跨期溯源查询多单位数据;集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理,同时满足个性化需求。确保核算数据真实准确:最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理:动态会计平台自动生成会计凭证。减少人工干预，确保会计

32、信息质量，同时提高会计工作效率。完善的内控体系:会计信息数据实时查询便于及时监控:通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限范围，加强企业内部监控;制定审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责;预警机制便于企业及时进行相关业务处理。其次，费用支出审批控制A集团对其下属公司拥有绝对的控股权，为保证资金的安全和有效利用，对集团内各项费用的开支根据业务类型及金额大小设置相应的审批结构和审批权限，实现企业对日常各项费用等支出的审批与控制。通过报账中心子系统，定义业务类型及各种单据的审批人及审批条件，在业务发生时进行审批权限控制;同时系统会自动将相关的审批信息以交办事务、待

33、办事务的形式即时传递给相关人员进行审批，加强对费用的控制并优化审批执行过程;另外，结合报账中心审批流的设置实现网上跨级提交审批事件，将费用支出控制在支出申请环节，加强资金的支出控制。最后，严格权限管理因财务数据高度集中与共享，安全机制显得极为重要，软件公司财务集中管理解决方案通过技术和应用的两个层面来保证:只有被授权的人才能在系统中进行相应的操作，即上级可以查询下级的数据，下级不能查询上级，同级之间不能互相查看，不同的用户只能查询和处理其职责权限内的数据。3.2.2财务总监委派制度A集团内所有全资及控股子公司的则务总监都是由董事会聘请，并直接对董事会负责 ，行政编制隶属集团总部，全部福利待遇均

34、由总部负责。各子公司财务部不设经理一职，经理职能由财务总监行使，财务总监需向总部及各子公司总经理汇报工作。A集团总部的财务总监除了对总部财务部行使职权外，还要对各子公司的财务总监进行选聘、督导和召集。集团财务总监每个月在总部集中一次，汇报工作，交流各子公司的情况和问题。A集团财务总监的编制及福利待遇的安排，使财务总监在日常工作中既服务于总经理，又能保证集团财务政策的贯彻;总部财务总监对子公司财务总监的管理，一方面起到了对众多财务信息在进入最高决策层之前的一次专业化的“滤噪”过程，另一方面，也使子公司能及时得到总部的支持，使问题能得到及时处理;各财务总监的定期集中机制，便于很好地进行事中控制，也

35、能够促进财务监控整体水平的提高。A集团的财务总监运行机制有其可取之处，但笔者认为还有可以进一步改进，在有条件的地方，还可以让财务总监在各成员单位间进行定期的岗位轮换，比如成员单位同在一个城市，这既可以避免财务总监由于对环境的熟悉而可能形成的“机会冒险主义”倾向，也可以对财务总监形成继任者监督的压力。3.2.3审计监督A 集团审计监督的成功之处A集团的审计是严格而细致的,A集团每年都定期和不定期地对集团总部、全资及控股子公司及其下属事业部进行财务审计，确保了集团财务管理的规范化。A集团的审计委员会在总裁的直接领导下进行工作,其对被审单位的审计报告将直接影响到被审单位的业绩，较差的评定结果极可能导

36、致撤换该单位的领导人。因此，集团所有成员单位对内审都极为重视并予以积极配合。A集团内审标准是根据A集团财务政策手册制定的A集团内审标准，并发放至集团各成员单位，作为自查工具。内审部门在对子公司审计过程中会侧重两方面:一是看子公司有否完全按A集团财务政策手册运作;二是及时查找手册在实际操作中有无漏洞，从而对其进行不断完善更新。内审部门对被审单位进行审计的结果分为四个等级:良好控制一较高标准控制一基本控制一较低标准控制。对评为最差等级的单位，审计委员会会派人进驻协助整改。内审结果需双方同意，若被审单位对评定结果有异议的，亦可直接与审计最高管理人员协商，若无法解决可向集团提出申诉，以保证审计结果的公

37、正客观性。A集团审计委员会进行审计的程序如下:首先，一组(三至四人)内审人员会在审计前一星期内通知被审单位将进行内审并告知其内审重点及时间，这样避免了子公司为应付审计提早做准备;内审人员到达公司后先了解公司业务运作再做出审计计划，然后分头进行审计，他们会要求各有关人员填写A集团内审标准中的问卷并进行初步提问，接着会索取大量相关资料进行抽样查证，再提出他们发现的问题要求予以答复，若答复不能令人满意，他们将把此问题及整改建议列入评定报告，并根据其风险及 严重性分为四类。在这里需要特别提及的是A集团内审人员不但肩负查找子公司问题的重任，还需就所提问题提出整改建议这一作法。它不但可以增强内审人员工作的

38、审慎性和专业性，被审单位还可通过他们获得其他子公司的先进管理经验，从而达到在企业集团内部进 行横向交流的良好效应。A集团不仅有一套非常严格的内审系统，更有一批素质较高的内审队伍。内审人员都 是从事财会工作多年有着丰富审计经验的专业人士组成，他们对实际工作非常了解，在进A集团后将接受全面的业务及财务审计政策培训并跟随其他审计小组进行学习，在他们正式接受内审工作后，仍会定期接受集中培训;同时，较高的收入报酬和内审纪律对内审人员不得在审计期间接受被审单位的请客及送礼的规定，也尽可能地杜绝了其接受贿赂的可能性和保证了审计的客观性。A集团审计监督的不足之处内审人员的构成仍存在不足。集团目前己经实现了财务

39、管理的信息化，一切财务数据的传输都是通过网络进行的。而集团的审计人员还主要采用传统的查看凭证等方法进行抽样审计，对于下属公司可能通过计算机软件的舞弊行为没有可行的防范措施。笔者认为，在新的形势下，A集团应注重计算机审计人员的引进和培养，对现有审计人员也要提高计算机水平，以便于利用计算机辅助审计，提高审计的效率和质量。计算机辅助审计工作应当由具有计算机专业技术资格的审计人员担任。集团应当定期对承担计算机辅助审计的审计人员组织专业进修和岗位培训。现阶段可以同研究机构合作，外聘计算机方面的专家协助进行审计。此外，笔者认为对审计人员除应规定相应的职责外，还应明确规定相应的奖惩，即审计人员的薪酬要和其工

40、作成果挂钩。发现问题要有相应的奖励，同样的，如果存在问题没有查出来，或有意隐瞒，则要有一定的惩罚措施或者追究刑事责任。加大审计人员失职所需承担的风险，使审计人员在权衡风险和收益时，能够没有丝毫的犹豫，尽职尽责。派往子公司的审计人员要实行轮岗制度，审计人员之间进行互查，最大限度的防止错误和舞弊的产生.第4章 目前企业集团财务管理模式存在的问题4.1财务组织结构及财务人员配备不合理 现行的财务管理体制，对财务管理机构和会计核算机构不加区别，人们在财务管理中按照会计核算的方法进行财务管理。实际上，虽然财务管理与会计核算的对象相同，但两者在方法、目的和要求等方面存在着很大的差异。比如说会计的对象是资金

41、运动中能以货币计量的经济运动，而财务管理的对象是资金的筹集、使用及分配的各个环节;会计的方法是设置账户、复式记账登记账簿、编制财务报表，而财务管理是决策、计划、控制定性分析与定量分析相结合;对会计的要求是要合乎规范、真实有用，而财务管理是要合乎管理目的;会计的要求是提供会计信息，而财务管理是优化财务状况、控制风险程度及增加企业价值等。像目前这种财务管理与会计混淆不清的现象是由于历史原因造成的。在计划经济条件下，企业只是被动的执行国家的财务政策，无法达到财务自主，随着企业的发展及现代企业制度的建立，财务管理对成功的经营一个企业有着关键的作用，应该赋予企业财务管理独立的内容。然而即使有些企业意识到

42、财务管理的职能，企业管理人员也无法运用科学的方法进行理财，财务人员的业务能力不强，整体素质不能令人满意，只有少部分人具备会计师资格和企业会计主管经验，其他人员的职称基本上是助理会计师和会计员。由于财务部日常工作量较大，工作人员缺少培训，在涉及公司对外投资、融资管理、预算、审计等方面缺乏专业人员，导致企业集团财务控制能力严重不足。4.2财务管理观念及财务方法落后 企业集团的所有权和经营权高度统一，企业所有者直接负责经营和管理，客观上是减少了使用成本，但有些领导者缺乏基本的财务知识，在企业发展过程中也没有理财专家，财务管理一直是沿用旧的财务观念。公司负责人认为财务部的工作就是保管好现金和银行存款、

43、按月提供报表及核算清除各个账目等，费用报销、对外投资、借款审批及资金调度等不需要财务人员的参与，只是由董事长或总经理说了算。财务部只是行使部分职能，无法做到事前预测、事中控制、事后分析，也无法与产供销联系起来。公司领导的财务风险意识、货币资金的时间价值观念淡薄，对风险收益的认识不充分，导致一些项目出现投资损失和回收时间过长的问题。在现存体制下，企业财务管理方法偏向于规范，忽视实证，一味强调对国家政策或财务政策的执行，缺乏对企业实际工作的系统分析与客观评价，尤其现在财务管理工作中充满着风险和不确定因素，只强调规范的执行情况，将很难对具体财务活动做出科学决策。4.3财务信息分析体系不健全 目前财务

44、与会计信息虽然是对经济业务的连续纪录，但总体是面向企业外部的，主要是定期提供一些通用的财务报表和基本的财务分析指标。这样的财务信息局限性非常明显，业务部门希望知道的是企业的生产或销售到底存在哪些问题，产生问题的原因是什么，这些问题导致怎样的后果，这些信息恐怕在我们企业的财务信息中很难找到，还有财务信息的滞后也会使企业失去好的机会。企业集团没有建立一套针对性的财务分析指标体系来评价总体的财务状况，并对以后的趋势和可能出现的问题加以预测。4.4委托代理问题的解决机制不完善 根据契约理论，企业集团是利益相关主体(外部债权人、客户、内部股东、经营管理者和职工31等)之间缔结的一组契约的联结。企业内各经

45、济主体之间的契约关系是一种委托代理关系，委托代理关系实际上是企业的经营权与所有权分离，企业经营者与所有者之间建立权利与责任的关系。委托代理关系的建立，对双方、对社会都会产生有益的影响，这种委托代理活动的正常进行，既可提高委托人开办事业成功的可能性，又使代理人因从事代理活动而获得收益。这样，不同的主体提高了各自的效用，也有利于社会资源的有效配置。但在带来益处的同时，委托代理关系也会产生一定负面效应。委托代理关系中委托人和代理人行为目标有时是不一致的，基于各自的利益追求，委托人的期望是其财富最大化，而代理人则更多关心自己的利益、权力、报酬、保障、福利、名声、地位等，从而利用职务便利，实施购买高级别

46、汽车、装修豪华办公室等不利于委托人的行为。另外契约关系中的信息不对称和契约不完备，会产生代理问题32，即道德风险及逆向选择。道德风险是企业集团的管理者敢于突破规章制度的限制，做出一些损害所有者利益的行为;逆向选择是企业集团所有者无法识别经理人的条件优劣，可能越是能力低的人越会成为管理者，最后导致劣者取代优者。4.5资金管理制度不健全 企业集团没有根据业务发展建立财务长期增长模型，没有设定明确的资本结构标准、资本回报率和股利分配政策，短期负债比例高，资金闲置或不足的情况经常发生;总体经营战略不清晰，投资项目的选择追求短期效益，盲目性较大:对项目的实施没有进行可行性研究，一味的追求多元化经营:应收

47、账款回收速度慢，经常造成周转不畅的局面，资金流动出现障碍。 从我国企业集团财务管理模式的实际操作情况来看，与社会主义市场经济的发展要求仍有很大差距，与西方发达国家成功企业的财务管理模式相比仍任重而道远，我们必须从实际情况出发，按照现代企业制度的要求，有针对性的改进企业财务管理模式，提高企业财务管理水平。 通过对企业集团财务管理模式的改进，可以使企业集团建立起比较完善的财务管理体系，使财务管理工作从单纯的会计核算转变到全面的财务预测、财务分析及财务决策上来，使财务管理与供应、销售、生产等部门相配合，提高企业集团的综合水平。第5章 企业集团财务管理模式的改进 通过对企业集团财务管理模式的改进，可以使企业集团建立起比较完善的财务管理体系，使财务管理工作从单纯的会计核算转变到全面的财务预测、财务分析及财务决策上来，使财务管理与供应、销售、生产等部门相配合，努力提高企业集团的综合水平。5.1财务管理模式改进应遵循的原则 对企业集团财务管理模式进行改进是一个系统而复杂的工程，为了达到既定的目标，必须精心策划、统筹兼顾，在设计及实施过程中，应在现代企业制度和企业集团总体经营战略的基础上，坚持如下的原则: (1)实用原则 财务管理模式的重建关系到企业的运行及发