超越团队-梅雷迪思.贝尔宾.doc

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1、超越团队超越团队系一位国际知名作者提供的概论性著作，阐述在新的时代里，人们及其工作如何得到最佳联系。目录第一章：团队角色的影响第二章：压力之下的团队概念第三章：团队与团队的区别第四章：理解团队角色第五章：粉红色工作的意义第六章：会议的框架第七章：授权到底怎么啦第八章：奖励和薪酬第九章：增加工作的价值第十章：反馈与网络第十一章：决策与成熟的团队第十二章：管理的矛盾第十三章：超个体一种典型的工作组织第十四章：从团体到超级团体第十五章：迈向正确方向的几步第十六章：蛇和阶梯简介梅雷迪思.贝尔宾的概论性著作超越团队(Beyond the Team) 超越团队(Beyond the Team)系一位国际知

2、名作者提供的概论性著作，阐述在新的时代里，人们及其工作如何得到最佳联系。超越团队基于梅雷迪思.贝尔宾（R.Meredith Belbin）对世界各种组织所做的广泛工作，以更为深入的视角，切入团队运作。现代工作需要在团队角色，工作角色和专业角色兼顾均衡的理念指导下，进行积极探讨和反复检验。对现代工作日益复杂的需要，可以通过一个由国际多方试点所验证了的色彩系统得到解决。一个以色彩为基础的过程严密的沟通形式能够在拥有不同语言和不同价值观念的劳动者中获得灵敏的反馈。在新的时代里，工作沟通的社会性复杂属性甚至可以和昆虫世界的复杂相比较。信息技术扩展了人们的联系网络，通过创造出与社会这一超级有机体更为密切

3、的组织形式显示出巨大的力量。超越团队最后指出，一个成熟的团队，对如何把握团队角色和工作角色有广泛的理解，并能够因此在成员之间进行有效的工作分配。梅雷迪思.贝尔宾（R.Meredith Belbin）博士凭团队管理，他们为什么成功或失败和之后的工作中的角色两书而被誉为”团队角色理论之父”。他于剑桥大学获得学位，之后在游历和就职于世界许多国家的过程中显示了其研究讲演和咨询的卓越的能力。1988年，他创立了贝尔滨协会，致力于组织互联空间，一种以计算机为基础的人力资源管理系统，今天这一系统已被广泛运用。同时，他的力作正在到来的组织形式和改变我们的工作方式分别于1996年和1997年出版。第一章：团队角

4、色的影响小单位常常能引人注目地运转良好。在这里对管理人员意见的调查似乎是一个正面的信号，调查显示，在管理者未来要注意的事项中，团队工作排在第一位。越来越清楚的是，商业和公共服务业人士花在讨论和会议上的时间越来越多。在这种情况下，更需要让团队工作和其他团体活动提高效率。这一主题在我以前的两本书管理团队：他们为什么会成功或失败（Manasement Teams: WHy They Succeed or Fail）和其后的工作中的团队角色（Team Roles at Work) 冲已有所讨论。其他作者也注意到了这个问题，例如卡曾巴赫（Katzenbatch）的团队的智慧（The Wisdom Of

5、Teams）。团队工作由两部分组成-团队和工作。然而，这个用语更多强调的是团队而不是工作。在此我承认这是我的疏忽。这本书试图补救这一不足，把重点放到了要完成的工作上。工作是如何沟通的？工作性质如何影响有利于工作完成的社会安排呢？在很小的团队中，或者是更特殊的很密切地一起工作的两个人，着眼点更多的是落在个人与其工作的关系上，而不在工作本身上，因为，他们完成工作的效率与他们彼此如何相处密切相关。这是一种简单的情况。而简单的事情可以成为一个好的起点。所以，从我早期的研究开始似乎是明智的，我要尽可能简明地提出一个假设，指出有关影响团队功能的因素的主要发现。经过长期的研究，团队角色的基本点才显露出来。在

6、亨利管理学院（Henley Management College）与剑桥大学的产业培训研究部（Industria1 Training Research Unit）合作进行的试验结果出来以前，我认为并不存在任何有关团队角色的理论。这项实验在实践性上的最初意义超过了理论性。一些急需解决的问题被提了出来了。一些根据相似原则组成，拥有相同使命的团队，是什么原因使得有的团队比其他团队表现更好呢？答案是就像学校组合在一起形成”辛迪加”，从而能帮助人们更好地利用学习的机会。实验的情况使辛迪加的成员为进行一系列心理测试做好准备。在此基础上，这些人按各种组合在一个管理游戏的竞赛中尝试交际的建立。集体努力的结果能

7、以财政数据表达出来。因此一个公司在运作上为什么比其他公司更有效率，需要指定经过培训的观察家来解释公司相对成功或失败的原因。观察家操作一个系统分析贡献的大小。每个成员的贡献既要衡量贡献的类型，又要衡量每类贡献的大小。观察家还要附加一份高质量的报告，分析影响团队业绩的最重要因素。收集和分析这些材料最终得出了几个发展的假设，这些假设最终成为预测的参考因素。按照预测的财政业绩，在星期一练习开始时，从高到低将公司排成一列，一旦已经知道团队选出的主席的身份，把排名表封入信封，送到练习的秘书处保管。这个信封要在星期五练习结束时打开，并与最后的结果相比较。预测有时是成功的，这证明我们在一定程度上抓住了有效率团

8、队的特征。这些预测的主要基础建立在贡献的模式上，只要充分了解团队成员的个人情况，就可以估算出有活力团队的特点。人们在完成团队工作做贡献时仅用几种有限的方式，这正是研究所揭示的内容。基本贡献包括：协调团队的努力，明确前进方向，开创新思想，开发资源，评估选择，组织工作，细化工作，支持他人以及提供专业服务。这些贡献类型的最终提供者有：协调人、设计师、园艺师、资源调查者、高级评估员、执行人、计算机专家、团队工作者和其他专家。每一名团队成员都可以用特定的团队角色贡献模式来描述。人与人之间在团队角色模式上差别很大。然而，能观察到的是，一个人在某种角色上很强，它在另一种角色上通常较弱。所以最重要的是让谁与谁

9、搭档，把具有互补性的人结合起来，在工作中的业绩已证明远比类似的人在相互竞争中更有效。团队角色的理论现在已成为管理教育中一个基本部分，并且在产业上产生了很好的效果，特别在研发团队（RD team）的形成和管理方面，在项目团队（Project team）和一般的管理团队（management team）方面，效果显著。然而，有几家学术机构发表文章，对这种理论或方法表示疑虑，怀疑它是否能用于概括团队角色。后来，斯特拉斯克莱德大学（the University of Strathclyde）心理学系的特里、亨特（Terri Hunter）完成了一项更广泛的研究，分析团队角色理论的有效性和可信性。她写道

10、：人通过用录像现察遍布整个英国的各类组织内的真正的工作团队，团队角色和模式的理论被得到了证实。团体要完成录像播放的商业游戏。个人完成情况的录像用一系列行为确定分数，这些来自Belbin学会对行为的描述和不同团队角色的特点。团队的每个人要完成名义OPQ和16PFS这两个组织好的个人测量标准，从中得出其团队角色。用这三种方法中的一种，每个人能得出三种不同的团队角色。源于两个调查表的团队角色与个人所观察到的行为部又强的关联度。亨特同样看到团队角色理论中的一个重要问题。她发现了支持这一假设的有力证据，一个团队在其成员中拥有的团队角色越多（即一个更平衡的团队），团队越会成功。即使没有进一步的科学支持，有

11、效的团队工作的基本课程也已经扎根。亨特研究分析了英国109位受训者，她发现，大部分受训者相信Belbin的概念具有实践价值，一半以上的人报告说那是他们的组织所采用的惟-一种团队角色模型。在我自己的书管理团队：他们为什么会成功或失败中，包括了一份自报表，无疑对这种思想的传播有贡献。自报表在培训课中越来越普遍。然而，它有一个缺点，即它在性质上是一个循环。人们无疑承认，产出与自身的付出是一致的。过分依赖自报表，把它作为测量个人团队角色的惟一方法，开始暴露出许多问题。虽然在许多情况下，自己报告的情况与他人对自己的看法一致，但在一些情况下，两者存在很大的差距。人们还没有认识到这种差距的显著性。这个领域要

12、实行人员调整的战略。但在调整前，需要采取一些技术步骤。本书开发了一种引出观察者评定的方法。这个评定可与自报表的数据相联系，从而可以测量两者一致的程度。在此阶段因为要手工汇总来自传统的纸和笔的数据，工作很艰难，这样的检测不再能满足形势的需要。各种输入的数据电脑化使得人们得以处理大量的信息，并进行必要的计算分析。一种新的调查方法现在已成为可能。在工作场所的调查显示，效率高于平均水平的个人，其自报的情况与观察者得出的意见相当一致。另一方面，当把两套信息分开时，两套情况不符的是实际上不能适应工作的人，即那些效率低于平均水平的人。用日常的用语来表达，这意味着，那些能把自己的真实情况表现出来的人，与那些把

13、自己的真实情况藏起来或不能正确认识自己的人相比，他们在的社会和工作关系中具有更大的优势。”我认为自己有创造力”-”我不认为他的创造力极低。”）然而，自报的情况与他人意见不符并不表示此人差，只不过说明它没有真实地反映出个人的实力。我们常常碰到这样的情况，某个人在某个领域拥有很好的声誉，这与他自己报告的情况一致，但他的同事们却不这样看。此处的问题通常在于一个人的失败他自己难于精确地表白。一些非常谦虚的人就属于这种的类型。他们很少说自己的主张，因而也无法让别人了解自己，所以很容易让人觉得与他们一起工作很难。所有这些例子证实，学习并了解其他人是如何看待自己在团队中的角色真的大有好处。如果两者相差太大，

14、就应做一些调整。这种学习产生了一个焦点：要通过运用自己的语言和行为，尽可能地向其他人提供和自己的真实情况一致的信息。另一个重要的收获在于对有难度的职位找到了一种调整战略。如果某个人身处领导位置，而这一团队角色对另一个人最适合，竞争是一个好主意吗？如果以团队有无效率为中心的话，这显然并非是一个好主意。相反，那些熟悉团队理论的人被鼓励牺牲团队角色。他们宁愿担任次一点的角色。采取这样的行动要有一种自律精神，在短时间内承担结果。一但它不会持续很长时间。一旦这种变更拖延下来，或者在这个过程中没有给当事人留情面，就会出现紧张的状态。这种可取的行为最终表面化，或者明显的压力将是付出牺牲团队角色的代价。有关团

15、队角色理论的报导开始传播开来，有越来越多的人在实践中检验其价值。当我们认为不可能有进一步的发现时，这个局面却最终形成了。然后发生了一些奇怪的事，表面上看似乎很矛盾。随着这个理论的稳固，它赢得了更多人的接受，但在实验中预测却开始失去先前的灵敏。我们开始怀疑以前的成功预测来得是否偶然，即使我们统计分析的结果表明这是不可能的。随后对这种现象的解释开始出现。参加试验的公司是为了进行管理上的尝试，看看他们对这个理论有什么反应，看看他们对个人的资料有什么反应，不同的公司反应不同，而现在他们已了解这种理论。有些参加试验的公司现在不再重视这些资料，对试验施加压力，认为他们的时间应当更好地花在他们直接面临的工作

16、任务上。相反，另外一些公司把这些信息视为可利用的信息，即使他们偶然对自己的机会采取悲观的看法。无论他们有什么看法，公司都要根据这些信息调整他们的行为，以增加其成功率。我们得出的结论是，人类的行为是按或有的可能性进行的，并不是不确定一成不变的确定模式。人们不一定以某种特定的方式行事，因为他们想怎么做就怎么做，这是他们的自由。如果他什J拥有能帮助他什1的信息，他什1将行使自己的自由。团队角色的理论实际上成了一种哲学，但由于这种哲学为人们一起工作提供了便利，所以流行开来。第二章：压力之下的团队概念团队工作在取得进步的同时也产生了一个问题。在更广泛的商业和公共服务领域，只要一接触到“团队工作”这个词就

17、会被公众所认可。“团队工作”这一用语的含义是协商和合作，它最终要为成功地协商与合作而服务。实现了这个目标可算是个大胜利。因为它标志着组织文化的重大转变。但在许多胜利中也包含着灾难的种子。一旦团队工作到达了顶峰，这一用词就会出现在任何人的口中，用在任何事上。中层管理人员和从事人事工作的人为了得到人们的赞扬，最安全的方法就是宣称自己相信团队工作。但各种具体情况差别很大，团队工作既是样板，同时也是一种危险的信号。在人们对团队工作最感兴趣的时候，我被邀请与其他三人一道参与一个由施乐公司（Xerox）赞助的全国性竞赛，评判谁是公共部门的最佳团队，参赛者众多，裁判要阅读每个参赛者的书面情况和报告并给出评判

18、。最终选出4个参赛者。随后在伦敦的肯辛顿市政厅（Kensington Town Hall）召开了一次会议。会上这4个参赛者向听众报告了他们的情况，4个参赛者都提交了值得称赞的报告，他们所取得的成就据称都受到了独立检查人的检查。最后剩下的就是最后的裁决。裁决要把他们的口头表演考虑进去，并且要在详细的盘问下弄清他们成就的可信性。大家一致决定，最后的胜利者是曼斯菲尔德（Mansfield）区市政厅的清洁工。也许人们会感到奇怪，那些收集垃圾的人竟然能在这样一个引人注目的场所获取这样一项荣誉，更有甚者认为，他们的贡献竟然超过了其他更有价值的竞争者。另外，这些清洁工表现得非常自信。在当时流行的强制性投标竞

19、争中，他们经过激烈的竞争，成功地承包下了市政厅的清洁工作。他们自己开会决定参赛，以便向人们展示，他们能完美地提供灵活而又有充分保障的服务。为了来伦敦，他们身穿”最佳团队”的T恤，坐在一辆由梅厄（Mayor）提供的劳斯莱斯的车从曼斯菲尔德到了伦敦。他们的理解是，如果他们没有得奖就要付汽油钱。书面报告是由一位开垃圾车的司机写的，他与他的同事流利而自信地回答了提问。结果宣布后，其他参赛者走上前衷心地祝贺他们。这件事引发的第一个问题是，为什么曼斯菲尔德市政厅的清洁工表现得像一个团队。在这一点上，社会经济背景提供了某些线索。在竞赛之前的某个时候，这一地区有过煤矿关闭的痛苦经历。一时间，许多矿工来到劳动市

20、场，但工作空缺很少。由于市政厅想替换某些无力提供优质服务的清洁工，一些矿工从这些空缺中看到了机会。新的应聘者通过在井下的实际经历了解所有有关团队工作的事。由于矿工工作隐含着危险，工作性质需要他们合作，团队工作对他们来说是生死攸关的事。这与竞赛中的其他参赛者形成鲜明的对比。其他团队没有裁员的风险，他们把团队工作看成一种策划和艺术。一般的参赛者讲述的似乎是一个部门的年度报告，雇员在其中得到了适当的表扬。并没有明确的社会进程指标显示所取得的进步。在报告的结尾才会第一次提及团队工作。有时候，直到最后一页才出现团队工作这个词。此时它可能会反复出现几次。并非只是这次经历才使我的头脑中对团队工作的走向播下了

21、怀疑的观念。越来越多的组织设立培训部门，开发课程，用以提高团队工作的普遍价值。通常，人们要参加某种训练，进行某种团体活动，这些活动既吸引人，又刺激。这些活动的目标并不是开发更有效率的工作模式，而更强调让人们了解团体中其他成员的行为和观点。收获之一是能增进沟通与一理解，这一点深受欢迎，特别是在人们难得与其他人交谈的组织中更是如此。这一成果也是这些新型培训课程的能看得见的最主要的收获。人们常提及的另一收获是大家很喜欢这些活动。人们宣称他们是多么喜欢这些活动，这也意味着这一课程值得开展。这可能是一个使人满意的消息，但是如果沉溺在这种满足中也会导致培训失去重点。在某一社会背景中让人们享乐，是激励雇员的

22、一种手段。在实现自我先干业绩要求的文化中，这样的培训目标显得特别重要。在此我要提到，我和一名同事曾受邀为美国一家大型工业企业开设一门培训课。这一企业迄今为止一直是以一种雇员高度自主的方式运营着。结果之一是它的业务不断下滑。新任命的CEO现提倡对企业文化作大的转变。所以公司转向了团队工作。我们采用的练习名为团队垄断（teamopoly），它是以那个著名的自主管理游戏”垄断者”（Monopoly)为基础设计的。换句话说，要成功就要成功地建立垄断条件，走在前面的人拥有巨大的优势。在这种变异的垄断者游戏中，4个人组成一个团队，它比原来的游戏更复杂，谈判的范围更广，规则的设计使运气的影响较少。当然，游戏

23、中有胜利者也有失败者。在练习结束时，团队要分析它的力量所在和薄弱之处，探讨退步和失败的原因，以便从中吸取有益的教训。过去，我们发现，与那些胜利后相互祝贺一番的团队相比，那些在游戏中遇到困难的团队能学到更多的东西。然而，在这一点上，游戏并没有按计划行事。在最初的试验中，参加者全部来自人事工作领域，采取的是一种更温和的方法处理人们组织的事务，目的是分析这一课程是否适用生产和销售人员。在练习中，他们不喜欢竞争性因素，而宣称更喜欢那?quot;人人都是赢家”的游戏。这是我第一次遇到这种情况，以后则经常遇到。由于培训在设计时要让人高兴。让人不高兴的事虽然能让人学到更多的东西，但也会打乱受训者头脑的和平。

24、培训是一种手段，它目的是培养团队精神，让人明降协作和相互作用的道理。培训要激起受训者的希望，而不是使受训者心绪不宁或让一切改变。碰巧，温和的制度取代强硬的制度被证明是短命的。所以，这种培训似乎在走向死局。另一个相关问题是培训和教育课程，那些对他们非常有吸引力的培训和教育课程导致了再培训的困难”在课程中我是那么高兴，现在我才认识到我的工作是多么枯燥。”“培训者比我的上司好多了。”“自从我受训回来后我感到更不满了”，在一定程度上，培训课程有自己评判成功与否的标准，而主办培训实体的评判标准却不一样，问题总是很容易显露出来。把娱乐的因素引入课程中也许是不可避免的。在其他领域也会发生这种事。例如，在现实

25、中花在广告和公共关系方面的开支。高层管理人员经常保留着一些包厢和运动会的昂贵门票，为他们自己和有权势的人提供享乐，包括少数经过挑选的委托人和客户。这样做通常并没有想改变他们的态度或观点，或是要确保新的业务的意图。同样，许多企业在外出度周末的高层管理人员和他什的要求身上花费巨资。由董事会轻易就决定这样做了。在某些情况下，甚至在找到为此提供资金的方法之前，就决定要开展这些令人愉快的活动。随后，讨论的重点是将计划安排在培训还是广告预算中更便利。自乐已成为一种推动业务的力量，不管预算来自何方。这并不是说，公司不值得花钱为压力重重的雇员提供一种偷快的休闲方式。在某些国家剥削严重，缺少的正是这个。在过去，

26、特别是在法定节假日的规定以前，英国仁慈的雇主通常要为他们的工人安排一次郊游活动。起先，煤矿主用马车把他们的雇员拉到布莱克浦（Blackpool）度假。工人视此为一种荣幸，尽管现在有各种节假日，可以到许多浪漫的地方，这一做法仍延续至今。很明显，没有道德上原因，为什么公司的董事们不为他们自己及其雇员提供道义上能支持的款待，公司能支付这些费用。然而，这是另一回事，人的动机是如此复杂，当把娱乐因素引入培训后，培训的这一侧面成功了，但培训的根本目的却变得模糊起来。将娱乐引入培训，风险是可能失去重点。人们不准备学习团队工作的基本技巧，虽然，团队的行动具有更大的价值。相反，培训变成了一种受人欢迎的团体活动，

27、但这也意味着培训的结束。随着团队工作失去其锋芒，人们产生了新的盲目倾向。团队工作也意味着，每个人都要负责任。责任平等，同时又缺乏角色的差别，实际上是无人负责。团队工作开始失去吸引力。这样一种情况无疑是一种倒退，它不久就会导致操纵式（dirigiste）管理制度的出现。这种转变在很短的时间内就会出现。一旦某位董事长退休了，或被解聘，另一人起而代之，新人新做法，过去的做法会被扔在一边。不理解团队的价值和重要性，不理解团队的意义，就可能使团队多年的发展毁于一旦。第三章：团队与团队的区别随着团队工作成为一个时髦用语，它开始替代适用面更广的一个词：团体，包括自主工作团体，它们都被团队这一时髦用语取而代之

28、。每一种团体活动现在都被描述为”团队工作”。在此，也许有人会用莎士比亚的话来做辩解：”名称是什么？玫瑰如果换个名称，它闻起来还是那样香甜。”所以，人们无论是用团队还是团体，这有什么区别？对那些决策者来说，的确存在差别。团体心理学是一个早已存在的领域。大型的团体都有自己的标准。大型团体中的小团体也是如此。例如，集体的精神能产生一种强大的力量迫使年轻人选择某种时髦式样的衣服，即使这些衣服在某些场合很不合适，或穿着很不舒服。这些标准迫使个人采取群体所确认的标准化生活方式。团体心理学不像团队那样强调在合作中各人角色的不同，它只是高树共同行动的大旗。如果要保留优秀团队工作的原则，使其不受乱用词语的影响，

29、就必须指出团队与团体的不同。我用一种简单的方法把这两个词区别开。对经理们讲话时，我会说：”团队是管理学从体育那里借来的一个概念。在管理人员的等级结构中从未使用过团队一词，从成吉思汗（Chengis Khan）的嘴中也吐不出这个单词。”接下来我会让他们明白，体育中的原则能很好地用在管理上。随后，我会安排一个练习，让人们明晓团队与团体的六大差别。通常人们的反映是使用那些难以理解的抽象概念来说明两者的区别。例如，他们可能要提及某种认识或态度、感觉。我会向：”作为一个旁观者，这些如何能帮助我找到团队与团体的差别呢？”必须采用更简单的方法区别两者，不能让国队工作陷入到任何团体的工作中。所以我让自己找到最

30、好的区别方法。经过仔细的考虑，我决定最好先用一个简单的4个字母的词-规模（size）来说明之。团体包括的人数有多有少，但随着团体中人数的增加，每个人的身分以及他在团体中的特殊角色在削弱。取而代之的是团体的身份以及团体的功能。这种情况一旦出现，团体成员将依赖他们的领袖。我们从大型政治集会或宗教集会上可以找到实例。团队是完全不同的一种情况。有几个人带着不同的目标走到了一起。每个人，理想的说，都作出自己最大的贡献。个人在这个社会群体中要寻找各自的身份。所以，从行为上看，团队与团体中的个人行为截然不同。如果团队比团体小，自然就会产生这样一个问题：团队能小到什么程度？根据我多年的经验，我总结出团队的最适

31、当人数是4人。我的想法是，4个人中一个人可位于正方形或长方形桌子妾朆示倢笺獽9冠漰倎圀着，以鼓励他们行动。这样的安排，就是一个团队。我也乐于让5个人或6个人组成一个团队。超过6个人，个人的贡献就会变得更不平衡，某个人可能成为支配者。随着人数的增加，少数人的支配地位加强，而个人的贡献价值下降。出现这种情况就形成了团体的局面。在权力斗争中决策管理（decibel management）扮演了一个重要的角色。到这时候，就可能出现一个实权人物充当组织的领导者，他的地位也因为其他人追随他而得到加强。强调规模的重要性与团队竞赛中的教训是一致的。每一个竞赛团队都有适当的人数。限制人员的数量是为了使每个运动员

32、在团队中扮演一定的角色。在足球运动中，每一队当然不可能有30个球员参赛，否则，赛场会是一片混乱。但如果赛场上球员太少，他们就得拼命奔跑，直到精疲力尽。所以，每一活动领域都有一个理想的”玩家”数量。但在人数问题上，体育的团队活动与一定数量的人走到一起做出决策、采取行动存在重大的差别。在前面一种情况下，运动员可能分散在场地中，最明显的是球场两边的队员在比赛过程中，他们相互很少沟通。但在一个产业或公共服务业中，团队的成员彼此间需要不断地沟通。团队作为一个公司的实体，充当的是公司的头脑。这一头脑的问题是，它有几个大脑。每个人的想法不同，只有限制大脑的数量，才能向躯体传送适当的信号。在这种情况下有两种可

33、能：要么是近乎一片混乱，要么是一个大脑接管全部事务，其他的大脑受到压制。团体思想清晰度的下降是通过欧文贾尼斯（Irving Janis）的研究加以明确的。贾尼斯在一项证据充分的研究中表明，某些政治失败或产业失败，其根源在于决策过程。他细心地注意到了失败症状的共同特点，把其称为”团体思想”。这些症状包括：幻想团体保持一致，坚不可摧，对团体之外的人持陈见，幻想团体之内的人都是优秀的等等。贾尼斯虽然已经详细研究了这些现象，但下面的问题还是引起了我的注意。为什么整体的表现无法呈现局部的能力呢？很明显，这一现象仅仅只是团体的现象，在我的职业生涯中。我注意到在团队中很少出现类似的现象。在贾尼斯的研究中最显

34、著的一点是，高层人士，他们肯定很聪明，在处理大问题时表现得很不理智。这显然是一种团体现象，只在团体中存在。这使我做出如下的假设：任何团体的行为都显示，团体的智力水平与团体成员的平均自力水平无关。现在的问题是，团体的表现是否与我的预测一致。在这一点上，贾尼斯没有给出明确的答案。我认为其原因在于，贾尼斯所研究的团体没有团体人数的数据。这种信息在历史分析中不太重要，但在预测时却是必须的。我的经验让我相信人数的重要性。我所遇到的最混乱场面总是在大型团体中，人们却想当然地认为大型团体秩序井然。这让我想起一句俗语：”骆驼就是某个委员会所设计的马。”规模的重要使我列出规模与效率在脑力工作中的密切关系图（见图

35、2）。人数从一个人上升到少数几个人，效率趋于大幅提高。古话说得好：”三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”也许，三个人总比两个人强，四个人又比三个人强。人数再多，增加人的就不是增加群体的智力，而是开始降低其价值。在英语中，当人们描述较大的群体时会使用类似暴徒、乌合之众等贬义词，从中可以看到这种现象。在工作产生期间的智力会因与其他人相互作用而提高，但随着人员数量的增加，智力随之下降。在规模之后，我认为区别团体与团队的第二个关键因素是人员的选择（selection）。在这一点上，与足球运动是一样。我问那些受训者：”如果一个足球队不断让其支持者失望，他们会怎么办？”答案无疑是这样：”球迷们会要求解雇球队的经理

36、。”听到这话我略带惊讶地问：”但是，经理并不踢球啊？”最终，无需讨论，每个人都会明白，经理的重要性在于挑选球队的人员。球员挑不好或者选中的球员不能彼此配合，当然打不好比赛。正因如此，挑选球队人员的经理才是关键所在。区别团队与团体的差异还涉及其他一些因素（见图3）。例如，领导和组织的问题，这决定着团队或团体的前进方向。一个平衡良好的小型团队的完美特征是，领导人由成员轮流担当。一旦出现问题，不同的人前来解决问题，并做出他们各自独特的贡献。在典型的团体中，情况却截然不同。虽然工作重点在变，但领导人不变，因为，单独首领是很难改变或替换的。当单独首领在一个团体中取得优势后，他们通常总是使政策标准化。把他

37、们的行事方式与喜好强加到别人身上。不同意见受到排斥。通过对外行动来缓和内部的紧张局势，现在人们只对外人保持逗留不去的敌意。学习班的一个练习是询问参与者区别团队与团体的不同。人们认为属于团队的许多特征在团体中也不同程度的存在。团队只有少量特征。图中所列出的最顶端的两个特征对集体行为具有最大的影响。事情的结果是，大团体抛弃其单独首领。独裁的行事方式最终转变成独裁的制度。如果多数人开始后悔，他们的反应之一是换领导人。所以就爆发革命。在历史上，这种情况已多次发生，但它通常意味着一个暴君取代了另一个暴君，事情又开始从头而来。要改变这种循环就要把团体变为团队。团队保证不会产生独裁，因为团队的权力是分散地分

38、布在团队成员手中的。然而，这一改变需要一场社会大革命。如果不强调教育与民主，不经过适当的过渡时期，这一切不太可能发生。同时，多数组织会在团队与团体之间摇摆。个人贡献大的领导人将继续把自己的意见强加到别人头上。这种做法与团队无关，他们要成为团体的领导者，团体的成员并没有凝聚成一个整体，容易形成众人仰赖领导人的局面。要确保这一切不会发生，最好的方法是围绕个体和团队的网络构成工作，并尽可能抛弃用团体作为组织基石的做法。第四章：理解团队角色团队中的人们不仅是在各种社会关系下共事：他们在一起是为了完成一项工作。这与他们要扮演的角色种类有关。工作角色可以定义为个人在团队内要完成的任务或担负的责任。个人在团

39、队中的角色表明了个人在工作关系中要做出的贡献：他们是工作投入的一部分。工作角色强调的是工作要求（demands），为易于交流要有一种事先计划好的语言，提出投入（inputs）与产出（outputs）在更稳定平衡中被带到一起的期望。读者也许会问：在这个新的黄金时代，这样的问题为什么变得如此重要，在人类历史发展早期，人的要求低，解决问题的办法相对简单。在工业化之前的社会，工作并没有那么复杂，男女之间，不同年龄的人之间，不同社会地位的人之间有着传统的劳动分工，这种分工能满足当时的需要。然而，随着工业化的来临，传统的劳动分工成为制约因素。工厂提供了大量的工作岗位，需要大量的工人。这些岗位根据所需的职业

40、技能进行分类。一个行当或职业的定义不再仅仅与学徒和培训有关，还普遍涉及到所使用的工具。所以，一种职业的人实际上不接触其他职业的工具。在当时，人们很容易看到这些变化的好处，而忽略了这种做法的不足。当工作岗位数量充足时，工作之间的界线似乎是一件小事。但是，在经济萧条时期，曾经明确划分的工作定义打开了工作界线纠纷的大门。一旦跨越工作界线的各方认识到岗位正在消失的现实，麻烦就来了。担心工作没有保障，就会紧抓住传统做法不放，这些做法在竞争越来越激烈的压力下不断弱化。严格按职业来划分岗位的方式过时了。把工作建立在某种职业或行当的技能基础上，对工作效率只能产生有限的影响。司在不同种类的岗位之间分配工作活动时

41、，无疑会发生不规则的工作流动。严格设置职业界线意味着失去弹性，工人受到雇佣的可能性也会降低。面对这种缺点，另一种劳动分工方法能更公平地分配工作。工作可细分成很小的单位-从而进行研究、测量与评估。这意味着，只有当一个雇主能够找到足够的工作内容时，才能宣告创造了一个新岗位。结果，岗位从一种职业活动演变为一种适合于目前的产出需要而必需的工作投入。在这种情况下，多种技能为劳动生产率带来了巨大的好处。然而，它同时也引发了新的问题。万能型的劳动力从理论上说每个人都能做任何事。所以，由谁来决定让哪一个劳动者干活？干什么活？什么时候干活？一个可能是形成自主工作团体。由团体自身决定这些问题。但不幸的是，正如上一

42、章所论述的那样，团体不能有效地运转。团体缺乏决策所需的结构，或团体的成员倾向于通过培养团体思想的方式达到携手联合。在某些情况下，组织的松懈导致某个主导人物的出现，这样在团体内就形成了等级制度。就这样，它转化为一个传统的组织形式，历史的车轮又回到了原点。这是现在普遍存在的一种危机。面对这个问题，虽然我们早已明晓，团队比团体的生产率更高，并且采用了一种大有益处的投入术语表示团队成员间的工作关系，但还是需要一些共同的术语表示工作的要求和有关的工作产出。团队角色是指个人要做出的贡献。这向前迈出了一大步。但仍然要问这样一个问题：目的是什么？这些目的要反映外部世界的要求。在现有的传播方式下，人们的要求可以

43、列出一大堆来，没有次序安排，也可以走向另一极端，列出几个简单的目标，让每个人讨论如何能更好地前进。我们只有依赖等级制度才能把正式的要求转化为有序的进步，这就是为什么如此多为工作而提出的社会设想的范例却被证明是短命的。工作特性通常是不确定的，这表明工作本身带有明显的偶然性，或确实是每一件事都明显的错了。随后的调查揭示对职责的确定人们存在着误解或混乱。这一点毫不奇怪，因为工作角色从来没有表述为职责，或者在使用该术语的地方，人们并不清楚它的涵义。此时我联想到医学上旧病复发的例于，因为旧病复发的责任难以确定。并发症在根本上是充满矛盾的，病人属于某个专家或医生负责，但疾病却不知道属于什么，它们也跨越了部

44、门界线。大多数组织通常都接受某些职责需要大家分担的看法，而另一些职责则适合由特定的人履行。但没几个人知道哪些职责属于前一类，哪些属于后一类。更为严重的是，许多人看不到责任与任务的差别。任务是必须完成的某些工作，而责任是某个人或几个人要承担的义务。由于我不时要对一大群经理讲话，我认为有必要弄清这两者在工作中的角色和特征的差别。然而，我不久就受到了讨论者的反对。他们指出，某些任务非常重要，应当交给一个可信赖的人。在这种情况下，任务的承担者就是责任人。所以，可以说任务与责任之间实际上并不存在根本的差别。甚至是彼得德鲁克（Peter Drucker）深获好评的著作管理，任务，责任，实例（Managem

45、ent，Tasks，Responsibilities，Practices），也没有定义任务与责任的不同。原因是假设存在差别是无可置疑的。但情况并非如此。我发现，责任（responsibility）一词在公众用语中有三种不同的用法。一种是指道义观念上的责任-适用任何雇员。另一种是指控制面的范围-在工作评估中可以据此决定报酬水平（参见第八章）。控制面大意味着所监管的下属人数多，或者是个人负责的资本设施昂贵。第三种责任是指为某一结果负责-这是经理们典型的责任，他们拥有某些权力，力求达到某种程度的产生带。这种体验让我认识到，用词极易变成沟通的障碍。这一个结论得到了牛津英语词典（Oxford Engli

46、sh Dictionary）的支持，许多广泛使用的单词有好几种含义。词语的含义之广，含义之间的差别让许多人感到吃惊。人们最喜欢用的一些词语都会出现以下这种情况：不同国家的人们经常随意使用像领导、团队工作、竞争等词汇，人们一边点头同意同时听者与说者的意思可能大不相同。跨国公司或者在不同种族人们群居的社区就会出现这种语言差异的问题，词语的误解现象广泛存在。似乎只有一种办法能消除这一问题，那就是在沟通时用另外一个词。用颜色代替他们的位置（见图4）。颜色的优点是无需任何口头表达就可以传达词意。一个岗位的核心工作可分为四类。某些任务是某个人必须用某种方式完成的工作（蓝色工作）。还有一些工作与个人责任有关

47、，个人要负担工作结果（黄色工作）。还有些任务可以根据环境用不同的方式完成（绿色工作）。最后是与决策有关的责任，需要由团队中的几个人分担（橙色工作）。颜色的选择很重要，因为需要它来提醒人们需要什么。用颜色很醒目，对许多人来说颜色代表情绪或让人联想到政治。所以，如果人们接受用颜色进行沟通，颜色必须有含义。我们认为，蓝色代表传统，可以把它视为分散型结构的正式用语。蓝色是海的颜色，而航行需”秩序”（Shipshape）。黄色的英文单同的第一个字母是Y，是一根带有2个树枝的树干。对你来说，Y的两个树枝代表你要选择前进的方向。绿色被普遍认为是环境的颜色。如何完成一项任务应当考虑具体的环境。橙子是一种水果，

48、也代表一种颜色，水果是圆的，正是圆桌的形状，团队通常开圆桌会议。本图用7种颜色形象地分析了不同类型的工作角色。人们有时在感情上难以接受这种方法。只要记住每一种颜色均有代表意义即可。我们认为，这种解释很简单，易于被经理和工人们所理解。在我们的第一次引导试验中，我们决定比较特定的工作是如何出现在两组人面前的，包括评估如何把时间分配到工作的不同内容上。对经理的评估没有告知任职者，并且在适当的时候要比较两组评估数据。一般的情况是，经理们大多把工作视为蓝色工作。如果任职者正确完成了工作，就会得到一个正确的结果。任职者为调查人员提供了另外一种景象，他们把自己看做是承担了大部分黄色工作，并且认为经理们不懂得他们的责任有多大，也不清楚有关的决策是什么。更明显的一点是，两组人用截然不同的词汇描述同样的工作。这两大差别显示，这两组人之间的沟通联系薄弱。从调查者的观点看，要弄清楚这两种有关工作的观点相差有多远，或是否一致，需要很多时间。我们现在决定改变计划。在工作角色的未来架构中将包括经理和任职者两方的贡献。经理将列出核心工作，而任