建筑项目管理组织和项目经理.ppt

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1、建筑工程项目管理建筑工程项目管理建筑与机械工程系建筑与机械工程系主讲：王丽主讲：王丽第二章第二章 建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织本章教学目的：本章教学目的：u了解建筑工程项目组织、管理组织的基本概念；了解建筑工程项目组织、管理组织的基本概念；u掌握建筑工程项目组织方式的特点与选择方法；掌握建筑工程项目组织方式的特点与选择方法；u掌握项目经理部掌握项目经理部5 5种组织形式的特点与选择方法；种组织形式的特点与选择方法；u了解项目经理的重要作用及其挑选与培养。了解项目经理的重要作用及其挑选与培养。2第二章第二章项目管理组织项目管理组织基本概念初识基本概念初识基本概念初识基本概念初识1 1

2、、组织、组织2 2、建筑工程项目组织、建筑工程项目组织3 3、建筑工程项目管理组织、建筑工程项目管理组织3第二章第二章项目管理组织项目管理组织组织有两重含义：组织有两重含义：第一层含义：各生产要素相结合的形式和制度。具体表现第一层含义：各生产要素相结合的形式和制度。具体表现为为组织结构和组织的工作规则组织结构和组织的工作规则。第二层含义：为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，第二层含义：为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。具体表现为对所需的资源进行合理配置。具体表现为组织行为组织行为。基本概念初识基本概念初识基本概念初识基本概念初识1 1、组织、组织4第二章第二章项

3、目管理组织项目管理组织 组织与目标的关系组织与目标的关系组织与目标的关系组织与目标的关系目目 标标 组组 织织人人方方法法和和工工具具生产方法和生产方法和工具工具管理方法和管理方法和工具工具生产人员生产人员管理人员管理人员目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素5第二章第二章项目管理组织项目管理组织组织机构的作用组织机构的作用（1 1）组织机构是施工项目管理的组织保证；）组织机构是施工项目管理的组织保证；（2 2）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥；）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥；（3 3）形成责任制和信息沟通体系）形成责任制和信息

4、沟通体系基本概念初识基本概念初识基本概念初识基本概念初识1 1、组织、组织6第二章第二章项目管理组织项目管理组织 建筑工程项目组织建筑工程项目组织是指建筑工程是指建筑工程项目的项目的参加者、合作者参加者、合作者按照一定的规按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。目的行为主体构成的协作系统。2 2、建筑工程项目组织建筑工程项目组织项目的参加者、合作者主要包括：项目的参加者、合作者主要包括：1 1、项目业主、项目业主 投资人、最终决策者投资人、最终决策者2 2、项目管理者、项目管理者社会监理社会监理3 3、项目专业承包商、项目专业承包

5、商 设计、施工、供贷方等设计、施工、供贷方等4 4、与项目相关的政府、与项目相关的政府5 5、项目驻地环境、项目驻地环境业主业主专业专业承包商承包商社会监理社会监理合同合同合同合同监督管监督管理理内部系统内部系统外部环境系统外部环境系统政府政府机构机构驻地驻地图图2-1建建筑筑工工程程项项目目组组织织结结构构图图基本概念初识基本概念初识基本概念初识基本概念初识7第二章第二章项目管理组织项目管理组织 建筑工程项目组织建筑工程项目组织是指建筑工程项目是指建筑工程项目的的参加者、合作者参加者、合作者按照一定的规则或规律按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的整体，是建筑工程项目

6、的行为主体构成的协作系统。构成的协作系统。2 2、建筑工程项目组织建筑工程项目组织基本概念初识基本概念初识基本概念初识基本概念初识 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式是指建是指建筑工程项目采用的承发包方式。筑工程项目采用的承发包方式。2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式8第二章第二章项目管理组织项目管理组织1）定义：建筑工程项目管理组织）定义：建筑工程项目管理组织是指是指在建筑工程项目组织内在建筑工程项目组织内，由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性的组织机构。律组织起来的临时

7、性的组织机构。3 3、建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织2）根据工程项目管理主体的不同，建筑工程项目管理组织可分为：）根据工程项目管理主体的不同，建筑工程项目管理组织可分为：业主的项目管理组织业主的项目管理组织与与专业承包商的项目管理组织专业承包商的项目管理组织。3）通常，建筑工程项目管理组织的）通常，建筑工程项目管理组织的核心核心是：项目经理部或项目管理是：项目经理部或项目管理小组。小组。注意区别与建筑工程注意区别与建筑工程项目组织的不同项目组织的不同基本概念初识基本概念初识基本概念初识基本概念初识2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.3 2.3 建筑工程项目经理建筑

8、工程项目经理9第二章第二章项目管理组织项目管理组织u项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。u目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。u任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。境不同，导致他们的组织结构也会不同。2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式10第二章第二章项目管理组织

9、项目管理组织2.1.1 2.1.1 建设单位自管方式建设单位自管方式（基建办、筹建处）（基建办、筹建处）历史与发展：计划经济时期惯用的组织方式历史与发展：计划经济时期惯用的组织方式弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PMPM在低在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式。水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式。建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位供货单位供货单位2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式11第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1.2 2.1.2 设计设计建造方式（设计、施工分离

10、式）建造方式（设计、施工分离式）2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式项目业主项目业主设计单位设计单位施工总承包单位施工总承包单位承包商承包商（施工总承包合同）（施工分包合同）承包商承包商承包商承包商监理工程师监理工程师-工作关系工作关系合同关系合同关系1 1、施工总承包方式、施工总承包方式12第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1.2 2.1.2 设计设计建造方式（设计、施工分离式）建造方式（设计、施工分离式）2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式项目业主项目业主设计单位设计单位承包商承包商承包商承包商承包商承包商监理工程师监理工程师-工作关系工作关系

11、合同关系合同关系2 2、分项直接承包方式、分项直接承包方式承包商承包商承包商承包商承包商承包商13第二章第二章项目管理组织项目管理组织（1 1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。（2 2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。（3 3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。（4 4）在在大大型型工工程程项项目目中中，业业主主将将面面对对很很多多承承包包商商，直直接接管管理理承承包包商商的的数数

12、量量太太多多，管管理理跨跨度度太太大大，容容易易造造成成项项目目协协调调的的困困难难，造造成成工工程程中中的的混混乱乱和和项项目目失控现象。失控现象。（5 5）业业主主可可以以分分阶阶段段进进行行招招标标，可可以以通通过过协协调调和和项项目目管管理理加加强强对对工工程程的的干干预预。承包商之间存在着一定的制衡。承包商之间存在着一定的制衡。（6 6）项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。）项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。分项直接承包方式的特点：分项直接承包方式的特点：2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.2 2.1.2 设计设计建造方式

13、（设计、施工分离式）建造方式（设计、施工分离式）14第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1.3 2.1.3 设计设计施工（连贯式）总承包管理模式施工（连贯式）总承包管理模式（统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”）2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式15第二章第二章项目管理组织项目管理组织总承包模式的特点：总承包模式的特点：（1 1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。的方便。（2 2）这这使使得得承承包包商商能能将将整整个个项项目目管管理理形形成成一一个个统统一一的的系系统统，降降

14、低低管管理理费费用用；使使得得信信息息沟沟通通方方便便快快捷捷、不不失失真真；有有利利于于施施工工现现场场的的管管理理，缩短工期。缩短工期。（3 3）项目的责任体系是完备的。）项目的责任体系是完备的。（4 4）在在全全包包工工程程中中业业主主必必须须加加强强对对承承包包商商的的宏宏观观控控制制，选选择择资资信信好好、实力强、适应全方位工作的承包商。实力强、适应全方位工作的承包商。2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.3 2.1.3 设计设计施工（连贯式）总承包管理模式施工（连贯式）总承包管理模式（统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”）16第二章第二章项目管理组织项

15、目管理组织建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位材料设备供应单位材料设备供应单位项目管理公司项目管理公司1、项目管理承包型、项目管理承包型建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去做。建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且工程设计、施工单位也可以把他们项目管理公司主要负责项目管理，而且工程设计、施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.4 2.1.4 项目

16、管理模式项目管理模式17第二章第二章项目管理组织项目管理组织:业业业业 主主主主分 包 商1C MC MC MC M.设 计 单 位分 包 商2供 货 商1供 货 商2合同关系协调关系2、项目管理咨询型、项目管理咨询型2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.4 2.1.4 项目管理模式项目管理模式18第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.5 2.1.5 一体化项目管理模式一体化项目管理模式19第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.6 BOT2.1.

17、6 BOT模式模式BuildBuild：东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，：东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授予项目公司特许权，由该公司负责项目融资和组织项目授予项目公司特许权，由该公司负责项目融资和组织项目建设建设建设建设；OperateOperate：项目公司负责项目建成后的：项目公司负责项目建成后的运营运营运营运营及项目债务的偿还；及项目债务的偿还；TransferTransfer：在特许期满项目公司将工程：在特许期满项目公司将工程移交移交移交移交给东道国政府。给东道国政府。BOTBOT（buildbuildoperateoperatetra

18、nsfertransfer）即建设经营移交）即建设经营移交 ;BOOTBOOT（buildbuildownownoperateoperatetransfertransfer）即建设拥有经营转让）即建设拥有经营转让;BOOBOO（buildbuildownownoperateoperate）即建设拥有经营）即建设拥有经营 ;以上三种方式一般以上三种方式一般统称为统称为统称为统称为BOTBOT方式方式方式方式 。20第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.7 2.1.7 业主选择项目组织方式时考虑的因素业主选择项目组织方式时考虑的因素21

19、第二章第二章项目管理组织项目管理组织1 1、概念、概念 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。行项目管理的组织机构。特点：一次性；动态管理特点：一次性；动态管理组成：项目经理组成：项目经理+各种专业技术人员各种专业技术人员+相关管理人员相关管理人员设置：要根据工程项目的规模、复杂程序和专业特点设置项目设置：要根据工程项目的规模、复杂程序和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科，小型项目经理部一般只需设职能人员经理

20、部可以设处、科，小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。如水电处、安装处、打桩处等等。2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.1 2.2.1 项目经理部概述项目经理部概述22第二章第二章项目管理组织项目管理组织2、项目经理部的地位、项目经理部的地位u它是施工项目管理的核心；它是施工项目管理的核心；u对企业来讲，它是企业的下属，又是企业的利益代表；对企业来讲，它是企业的下属，又是企业的利益代表；u对业主来讲，它是建设成果目标的直接责任者，是业主直接

21、对业主来讲，它是建设成果目标的直接责任者，是业主直接监督控制的对象。监督控制的对象。2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.1 2.2.1 项目经理部概述项目经理部概述23第二章第二章项目管理组织项目管理组织3 3、施工项目经理部的作用、施工项目经理部的作用u项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理实体；最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理实体；u通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个工程项通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个工程项目经理部成为市场竞争的主体成员。目经理部成

22、为市场竞争的主体成员。2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.1 2.2.1 项目经理部概述项目经理部概述24第二章第二章项目管理组织项目管理组织u项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式施工项目管理组织中处理管理层次、施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构的类型组织结构的类型。u常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组

23、织形式组建项目管理机构（项目经部）。合适的项目组织形式组建项目管理机构（项目经部）。2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式25第二章第二章项目管理组织项目管理组织1 1、直线式、直线式2.2建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式项目总经理项目总经理职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度管理跨度(幅幅度度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员特点：特点：注重项目和客户；注重项目和客户

24、；每个工作人员只有唯一上级。每个工作人员只有唯一上级。26第二章第二章项目管理组织项目管理组织2 2、工作队式（职能型）、工作队式（职能型）2.2建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C特点：成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领特点：成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。27第二章第二章项目管理组织项目管理

25、组织3 3、部门控制式、部门控制式2.2建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门施工队施工队(项目经理)工程部班组班组班组班组28第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部公司公司职能部门职能部门1 1职能部门职能部门2 2职能部门职能部门3 3职能部门职能部门4 4项目甲项目甲项目乙项目乙项目丙项目丙矩阵式组织形式示意图矩阵式组织形式示意图4 4、矩阵式、矩阵式2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式-项目组织关系项

26、目组织关系专业专业/人事组织关系人事组织关系29第二章第二章项目管理组织项目管理组织PM组织u项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的职能特点。既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。u职能部门领导对项目组织中本部门人员负有组织调配、业务指导、业职能部门领导对项目组织中本部门人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。

27、绩考察责任。职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。u项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。成、进度计划）、费用（预算）等问题。成员在工作内容上服从项目团成员在工作内容上服从项目团队的安排。队的安排。u成员受双重领导。成员受双重领导。明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。要。2.2建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部4 4、矩阵式、矩阵式2.2.2 2.2.2 项目经理

28、部的组织形式项目经理部的组织形式30第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部5 5、事业部式、事业部式2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式施工企业项目综合事业部地区事业部专业事业部项目甲项目乙项目A项目B项目项目 在企业内部按地区或工程类型而设立事业部在企业内部按地区或工程类型而设立事业部 ,有利于延伸的经营职能，提高企有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场

29、或拥有多种专业施工能力。用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。31第二章第二章项目管理组织项目管理组织组织组织形式形式组织组织形状形状优点优点缺点缺点使用对象使用对象直线式直线式直线直线排列排列 组织机构简单、隶属关系组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合对项目经理的综合素质要求较高素质要求较高 比较适合于中小比较适合于中小型项目型项目 工作队工作队式式充分发挥了职能机构的专充分发挥了职能机构的专业管理作用业管理作用容易产生矛盾的指容易产生矛盾的指令令大大型型项项目目，复复杂杂项项目

30、，工期紧的项目目，工期紧的项目部门部门控制式控制式直线状直线状 既保持了直线式的统一指既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理体现了职能式的目标管理专业化专业化 易产生矛盾、信息易产生矛盾、信息传递线路较长传递线路较长 小型项目，简单项小型项目，简单项目，只涉及个别少目，只涉及个别少数部门的项目数部门的项目矩阵式矩阵式矩阵状矩阵状 加强了横向联系，体现了加强了横向联系，体现了职能原则与项目原则的有职能原则与项目原则的有机结合，组织具有弹性、机结合，组织具有弹性、应变能力强应变能力强 纵向、横向的协调纵向、横向的协调工作量大，可能产工作量大，可能产

31、生矛盾指令，对于生矛盾指令，对于管理人员的素质要管理人员的素质要求较高求较高主要适用于大型主要适用于大型复杂项目或多个复杂项目或多个同时进行的项目同时进行的项目多工种、多部门、多工种、多部门、多技术配合的项目多技术配合的项目事业部事业部式式有利于延伸企业的经营职有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力能，提高企业应变能力 要求企业具有较强要求企业具有较强的约束机制和综合的约束机制和综合管理能力管理能力大型企业在一个大型企业在一个地区有长期的市地区有长期的市场或拥有多种专场或拥有多种专业施工能力业施工能力32第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理

32、部6 6、项目经理部组织形式的选择项目经理部组织形式的选择2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式u人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企 业，宜采用业，宜采用矩阵式、事业部式矩阵式、事业部式组织形式；组织形式；u简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用部门控部门控制式或直线式制式或直线式组织形式；组织形式；u在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形式在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、部门控制式与

33、事结合使用，如事业部式与矩阵式、部门控制式与事业业部式，但部式，但不能将工作队式与矩阵式混用，以免造成混乱不能将工作队式与矩阵式混用，以免造成混乱。33第二章第二章项目管理组织项目管理组织建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。和激励的理解。2.2建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.3 2.2.3 项目经理部的运行项目经理部的运行34第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑

34、工程项目经理部2.2.3 2.2.3 项目经理部的运行项目经理部的运行 设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则：设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则：根据管理组织形式进行设置根据管理组织形式进行设置 根据项目的规模、复杂程度和专业特点进行设置。根据项目的规模、复杂程度和专业特点进行设置。建立有弹性的一次性组织机构。建立有弹性的一次性组织机构。人员的配备要满足施工现场管理的需要人员的配备要满足施工现场管理的需要1 1、项目经理部的设立原则项目经理部的设立原则一、项目经理部的设立一、项目经理部的设立35第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2

35、.2.3 2.2.3 项目经理部的运行项目经理部的运行设立施工项目经理部时，一般应按以下程序进行：设立施工项目经理部时，一般应按以下程序进行：2 2项目经理部的设立程序项目经理部的设立程序确定项目经理部的管理任务和组织形式确定项目经理部的管理任务和组织形式 确定项目经理部的层次，确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位设立职能部门与工作岗位确定人员及其职责、权限确定人员及其职责、权限由项目经理根据由项目经理根据进行目标分解进行目标分解以书面形式通知发包人和项目监理机构以书面形式通知发包人和项目监理机构制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度36第二章第二章项

36、目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.3 2.2.3 项目经理部的运行项目经理部的运行施工项目经理部通常应设置以下几个部门：施工项目经理部通常应设置以下几个部门：经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力的配置与分配等工作。成本核算、劳动力的配置与分配等工作。工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。施工组织设计、计划统计等工作。物质设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应与物质设备

37、部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应与管理，以及运输工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。管理，以及运输工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。环境保护等工作。测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。3 3项目经理部的职能部门项目经理部的职能部门37第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.3 2.2.3 项目经理部的运行项目经理部的运行 一是贯彻国家和企业与施工项

38、目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等；二是以指导本施工项目的管理，规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和纰漏。3 3、项目经理部的规章制度、项目经理部的规章制度38第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.3 2.2.3 项目经理部的运行项目经理部的运行 管理制度是为保证组织任务的完成和目标的实现管理制度是为保证组织任务的完成和目标的实现 ,一般应一般应包括以下内容：包括以下内容：二、项目经理部的管

39、理制度二、项目经理部的管理制度项目管理人员岗位责任制度；项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；项目技术管理制度；项目质量管理制度；项目质量管理制度；项目安全管理制度；项目安全管理制度；项目计划、统计与进度管理制度；项目计划、统计与进度管理制度；项目成本核算制度；项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；项目材料、机械设备管理制度；项目现场管理制度；项目现场管理制度；项目分配与奖励制度；项目分配与奖励制度；项目例会及施工日志制度；项目例会及施工日志制度；项目分包及劳务管理制度；项目分包及劳务管理制度；项目组织协调制度；项目组织协调制度；项目信息管理制度。项目信息管理制度。39第二章第二

40、章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.3 2.2.3 项目经理部的运行项目经理部的运行施工项目经理部是一次性的具有弹性的现场生产组织机构施工项目经理部是一次性的具有弹性的现场生产组织机构三、项目经理部的解体三、项目经理部的解体40第二章第二章项目管理组织项目管理组织 在工程建设活动中，项目经理部是在工程建设活动中，项目经理部是在工程建设活动中，项目经理部是在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项项目组织的核心、而项目经理领导着项项目组织的核心、而项目经理领导着项项目组织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所

41、以项目目经理部（项目团队）工作，所以项目目经理部（项目团队）工作，所以项目目经理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整经理居于整个项目的核心地位，他对整经理居于整个项目的核心地位，他对整经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足个项目经理部以及对整个项目起着举足个项目经理部以及对整个项目起着举足个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。轻重的作用。轻重的作用。轻重的作用。2.3 2.3 建筑工程项目经理建筑工程项目经理2.3.1 2.3.1 建筑工程项目经理涵义建筑工程项目经理涵义41第二章第二章项目管理组织项目管理组织1 1项目经理项目经

42、理(Project Manager):(Project Manager):受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设是建设施工企业施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。法定代表人在工程项目上的代表人。2 2项目经理的地位、作用项目经理的地位、作用p项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中起决定性作用。目管理中起决定性作用。p在组织结构中，项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密在组织结构中，项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。

43、协作、配合的桥梁和纽带。2.3 2.3 建筑工程项目经理建筑工程项目经理2.3.1 2.3.1 建筑工程项目经理涵义建筑工程项目经理涵义42第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.3 2.3 建筑工程项目经理建筑工程项目经理2.3.2 2.3.2 项目经理责任制项目经理责任制1 1项目经理责任制的主体和重点项目经理责任制的主体和重点 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。标责任制度。(1)(1)项目经理责任制的主体是项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责、项目项目经理个人全面负责、项目经理部集体承包。经理部集体承

44、包。(2)(2)项目经理责任制的项目经理责任制的重点是管理重点是管理。43第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.3 2.3 建筑工程项目经理建筑工程项目经理2.3.2 2.3.2 项目经理责任制项目经理责任制2项目经理责任制的特点项目经理责任制的特点对象的终一性：对象的终一性：建筑产品形成过程的一次性承包建筑产品形成过程的一次性承包主体的直接性：主体的直接性：“经理负责、全员管理、集体承包、经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押、单独核算、自负盈亏风险抵押、单独核算、自负盈亏”内容的全面性：内容的全面性：“三管理、三控制、一协调三管理、三控制、一协调”责任的风险性责任的风险性：“目标突出、责

45、任明确、利益直接、考核严格目标突出、责任明确、利益直接、考核严格”44第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.3 2.3 建筑工程项目经理建筑工程项目经理2.3.2 2.3.2 项目经理责任制项目经理责任制3 3项目经理责任制的条件项目经理责任制的条件 实行项目经理责任制应当具备以下条件：实行项目经理责任制应当具备以下条件：项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的施工组织设计；项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的施工组织设计；各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、主要材料等已经落各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、主要材料等已经落实，可以保证按计划供应；实，可以保证按计划供应；拥

46、有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理经拥有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理经验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子；验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子；实现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外部环境，具有为实现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外部环境，具有为项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功能。项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功能。45第二章第二章项目管理组织项目管理组织项目经理在项目管理中的地位和在企业中的地项目经理在项目管理中的地位和在企业中的地位，决定了他的职责。位，决定了他的

47、职责。建筑施工企业项目经理资质管理办法建筑施工企业项目经理资质管理办法第七第七条规定了项目经理的职责。条规定了项目经理的职责。2.3 2.3 建筑工程项目经理建筑工程项目经理2.3.3 2.3.3 建筑工程项目经理的责、权、利建筑工程项目经理的责、权、利46第二章第二章项目管理组织项目管理组织代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；履行履行“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”规定的任务；规定的任务；组织编

48、制项目管理实施规划；组织编制项目管理实施规划；对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题；包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题；按按“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配；职工之间的利益

49、分配；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；处理项目经理部的善后工作；处理项目经理部的善后工作；协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利1 1项目经理的责任项目经理的责任47第二章第二章项目管理组织项目管理组织2项目经理的权利项目经理的权利参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，

50、选择、聘任经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩；管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩；在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法；项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法；在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定，行使采购权；在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定，行使采购权；根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队根据企业法定代