[成都]高速公路施工项目管理策划书.doc

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1、高速公路施工项目管理策划书一、工程概况BJ-B合同段B7分部，为成都第二绕城高速公路西段B合同段的组成部分，路线在温江境内以路堤方式沿东北方向前行，跨越江安河后进入郫县境内，以高架方式沿友爱镇东侧布,持续跨越IT大道、郫花路、成灌高速后落地。起点K169+200，终点K175+011, 全长5.836公里，其中路基总长2.5855km，大桥2712.5m/3座，中桥538m/4座，互通式立交1座,分离式立体交叉129m/1座，桥梁桩基10048m/713根。钢筋砼盖板涵14道，钢筋砼圆管涵4道，计467.82m/18道。路基挖方7.25万m3，填方69.33万m3。防排水工程1.54万m3。本

2、项目合同工程量为2.55亿元。合同工期自监理工程师签发开工令始912日历天，计划至2013年竣工。工程缺陷责任期24个月，保修期60个月。本项目甲方（总承包方）为四川公路桥梁建设集团有限公司成都二绕（西段）项目TJ-B合同段经理部。业主为四川蓉城第二绕城高速公路开发有限责任公司。设计单位为江苏省交通规划设计院，监理单位为江苏兆信工程咨询监理有限公司。二、项目管理目标：1、工期目标：自开工令起912天完成本合同所有工程内容。2、质量目标：合格率100%,优良率95%。3、安全目标：不出现重伤及以上安全事故，无重大行车事故，无触电及火灾事故。4、成本目标：完成公司下达的成本控制目标，做到成本受控，

3、项目有赢余。三、项目管理机构设置：项目机构设置，依据标段施工里程、实物工程量、货币工程总量、施工工期、施工方法、劳务施工协作队伍的划分，以及甲方（业主）招标文件要求等因素综合考虑设置。（一）项目组织设置：项目经理防护施工队桥梁施工二队预制梁施工队桥梁施工四队桥梁施工三队项目总工程师项目副经理计划合约部安全质检部综合办公室财务部物资机械部工程技术部试验室涵洞施工一队路基施工队涵洞施工二队混凝土拌合站桥梁施工一队（二）项目领导班子及部门职责划分：（略）（三）项目人员编制部门岗位编制职能描述项目经理1项目全面管理工作副经理1负责项目协调管理，协助项目经理工作总工程师1全面负责项目技术管理工作（兼工程

4、部长）工程部桥梁工程师1负责互通及友爱高架桥所有工程技术质检资料路基工程师1负责标头至IT大道所有工程技术、质检资料内业工程师1兼质检工程师负责全标段质检资料整理资料员1协助内业工程师工作，内业资料的收集整理测量工程师1全标段测量工作（视分包情况增加）测量员2配合协助测量工程师工作（视分包情况增加）计划合约部部长1兼计量、计划所有工作安全质检部部长1负责安全、文明施工（兼负责地方协调）协调员1负责地方协调试验室主任1全面负责试验检验工作试验员2负责材料试验、配合比试验、土工试验及检测资料员1负责试验资料物资机械部部长1全面负责物资机械管理，做到帐物相符、受控采购1负责物资采购仓管3负责现场物资

5、管理、收发、回收等(梁场1、钢筋加工场及现浇梁区2人)帐目管理员1负责物资、机械帐目录入（兼项目会计）财务部会计1兼物资帐目管理员出纳1项目资金管理、费用报销等综合办公室主任1负责人力资源、后勤接待、办公用品等管理文员1办公室相关工作，文档管理，驾驶员33台。物资办公室、生产管理、全面管理各1台炊事员2负责项目部清洁卫生。合计32本编制中不含路基、桥梁施工员,视分包情况增加。另未考虑现场材料看守人员。四、项目施工策划：（一）平面布置：1、施工便道沿线路纵向设置。置于红线内，友爱高架桥段施工便道置于左右幅之间。路幅宽4.5米，视情于5跨设一加宽段（错车道）。2、电力布置。于K170+750右幅设

6、315KVA变压器1座，兼顾K169+773姜家院子中桥、K170+670车行天桥以及江安河大桥等结构物施工用电。于K172+800右侧设800KVA变压器1座，承担刘家院子大桥、牟家中桥、罗家中桥、友爱互通及高架桥，以及预制梁场、拌合站等施工用电；于友爱高架桥与郫花路交叉口设315KVA变压器1座,承担郫花路两侧直至标尾的施工用电。3、拌合站：全标段设一个拌合站，位于L匝道内侧收费站管理房用地及收费站用地。4、预制梁场：设于牟家中桥与罗家中桥之间。存梁区经牟家中桥及罗家中桥向两边延伸。（二）重点控制性工程及关键节点：1、重点工程为：友爱高架桥、江安河大桥、ABCD4座现浇箱梁匝道桥。2、控制

7、性工程：罗家中桥、牟家中桥、刘家院子大桥、江安河大桥；友爱高架桥跨IT大道；K172+221盖板涵；牟家中桥至罗家中桥段路基。3、关键节点：关键节点，综合考虑重点工程及控制性工程确定节点，控制性工程节点优先，解决重点工程的所有障碍，为工程整体推进创造条件。其具体划分为：（1）拌合站建设: LK0+713(2.51.5)盖板涵、LK0+654(4.02.5)盖板涵，为拌合站通往IT大道主要通道，须及时完成，在拌合站形成生产能力时，便于通行。LK0+600654水塘，于拌合站建设同时施工该段。该处涉及变更，如计划期内无法完成，可沿水塘硬化便道进入拌合站。（2）施工便道:以IT大道沿主线向两端延伸。

8、向标头方向延伸至江安河大桥，向标尾方向延伸至K173+860止，解决江安河大桥、刘家院子大桥、友爱互通段的施工通道。以郫花路沿主线向两端延伸，向标头方向接友爱互通，向标尾方向至标段终点。施工便道须于开工伊始，与工地临时设施同步进行。首要完成IT大道至牟家中桥便道，IT大道至整个互通区便道。（3）主体工程：关键节点先后顺序：匝道区临建关键线路（解决拌合站通道问题）：L匝道路基LK0+713盖板涵LKO+654盖板涵LK0+440盖板涵；江安河大桥至IT大道关键线路（解决预制梁场及江安河大桥通道问题）：K172+221盖板涵K171+970至K172+420段路基牟家中桥罗家中桥K171+880盖

9、板涵K171+730盖板涵K171+380盖板涵K171+293圆管涵K171+140至K171+530段路基K172+480至K172+620段路基江安河大桥。匝道区关键线路（形象要求）：友爱高架桥与IT大道交叉口墩柱盖梁C、D匝道现浇箱梁A、B匝道现浇箱梁。友爱高架桥关键线路（重点工程及形象要求）： IT大道至0号桥台（首先完成IT大道两侧钻孔灌注桩及墩柱盖梁）互通区现浇箱梁郫花路两端墩柱盖梁IT大道至互通段友爱高架墩柱盖梁友爱高架桥剩余工程。标头至江安河大桥关键线路：该段纵向便道通至K170+670（与六标协商） 该段涵洞及通道张家院子中桥姜家院子中桥K170+670车行天桥。时间节点见

10、成都二绕西段B7合同段施工时间节点分配表五、施工劳务划分：本项目拟采取自行组织施工与劳务分包相结合的方式。（一）路基土石方：宜自行组织，避免产生工程数量的争议。拟配置挖掘机（220以下）1台、推土机（16T以上）2台、压路机（18T以上）2台。配合工人2人，现场路基施工员2人。挖方可考虑租用自卸车或自购。填方以购买砂砾料运到现场。路基施工员须负责所有涵洞通道的施工现场管理工作。（二）涵洞通道：劳务分包，分为2个劳务施工队，每队30人，可以满足相邻2座涵洞同时施工，减少误工待工。采取项目部提供主材（钢材、砼），劳务队负责辅助性材料的承包方式。（三）桥梁：采取工序分包模式：1、桩基：钻孔桩施工分2

11、个施工队,高峰期共计钻机15台。可采取按实际完成数量分包方式，不确定数量，按照谁干好谁多干的原则进行任务分配。（钢筋笼制作另行分包）2、立柱及盖梁（系梁）：采取劳务分包工费承包方式，我方提供半成品钢材及砼并运至现场。分3个施工队。亦可不确定数量，按施工效果灵活调整分包工程数量。各计划12人，共计36人。项目部配置16T吊车1台，负责模板吊装。3、预制箱梁：采取纯劳务分包方式，我方负责所有材料工具等。计划95人（其中劳务队83人：钢筋加工1班20人，钢筋绑扎2班20人，砼浇注2班16人，安拆模及清洁模板2班12人，张拉压浆12人,现场管理3人）,机手配置10人。2套门架式吊车。4、现浇箱梁：采取

12、项目部提供钢材、砼及机械配合，劳务队负责周转材料的方式。计划58人（支架16人，钢筋及管道加工等20人，模板制作安装及拆除12人，梁体砼灌注及养护8人，管理2人）。项目部配置16T吊车配合。5、梁板架设：自行组织施工。架桥机1台5人。6、桥面铺装：以劳务分包方式，2个施工队，每队15人。7、防撞护栏：以劳务分包方式，2个施工队，每队10人。（四）防排水工程：全费用承包方式。1个施工队30人。项目部负责土工作业。（五）绿化工程：全费用承包方式。六、风险分析及控制（一）工期风险及施工难点分析：1、友爱高架桥是本合同段重点控制性项目。贯穿于项目施工组织的主线。必须周密计划，做到每一工序和严密控制和各

13、工序间的完美结合。其主要风险：（1）箱梁预制：该桥箱梁1211片，如何利用最小限度的模板并在有限的时间内完成，是本项目成功与否的关键。（2）现浇箱梁施工：是本桥施工的控制点之一，必须周密计划，确保不出现现浇段阻碍架梁施工的情况。2、桩基施工：风险在于无序施工，导致上部结构无法按计划实施。应注意在有限电力情况下的合理安排，统筹管理。根据地质分析，钻孔作业中严密控制好泥浆稠度，否则易造成坍孔或导致不能顺利灌注。3、江安河大桥施工：（1）变更与否是本桥根本风险，如无法变更，则须组织T梁生产。（2）该桥第3#、4#墩位于江安河内，必须安排在枯水季节快速完成施工，容易造成与其它工程争抢动力、砼资源的情况

14、，须全力确保。4、砼供应及钢材供应：由于多工点同时开工作业，砼供应在某一时段恐会紧张，须统筹安排；同时，钢材型号众多，机材科及工程科须精心组织，严密做好现场控制并时刻关注现场用料情况。（二）成本控制风险：1、路基：（1）填料价格上涨风险：多方询价，争取较低价格购进；积极与甲方沟通，做好调价的相关资料准备。（2）数量风险：原地面处理时须严密控制标高，除将植被弃除外，腐植土置于路基两侧填补边坡，减少砂砾用量。（3）路床顶面高程及平整度须严格控制，避免路面施工队伍产生数量索赔。2、桥梁：（1）钻孔灌注桩超方砼：必须认真做好泥浆护壁，避免或减少坍孔。因此，必须确保较好的粘土满足护壁的需要。（2）江安河

15、大桥变更：如无法完成变更，须新投入T梁模具及底座。增加成本支出。（3）严密控制桥梁各细部尺寸及坐标高程，要求准确无误，杜绝返工造成成本增加。（4）周密计算好周转材料，不形成浪费。3、材料管理：材料易发生被盗、浪费及与预算严重不符等现象。（1）做好材料计划，减少材料积压成本。既保证现场施工需要，又不造成材料大量积压造成资金积压。（2）严格现场管理。钢筋加工场及梁场可简单围护。发往各施工点的材料成品半成品须严密跟踪，现场施工员周密计划好每时段的用料，做到心中有数。(3)做好限额发料，加强材料回收。(4)做好材料帐物管理，做到帐物相符。并严格材料月结及工完料清相关工作。4、劳务分包管理：（1）优选施

16、工队伍，选择履约能力强、价格合理的专业施工队伍，不片面低价分包。（2）加强合同管理，做好合同预算，明确双方权利义务，减少合同纠纷。（3）加强劳务队伍管理控制，现场管理人员必须严密把握劳务队伍施工动态并做好相关原始资料，加强动态控制，不得以包代管。（4）在不损害单位利益的前提下，积极做好管理服务。达到双赢。5、管理费用支出：（1）形成精干高效的项目管理团队，坚决裁减庸人闲人。（2）严格控制办公费用支出。（3）严格掌握招待费支出，加强报告制度。6、加强成本分析核算：（1）建立成本分析制度:每月成本小结，每季成本分析。（2）工点、工序成本分项核算。如确定拌合站和预制梁场成本组成，便于过程控制。（三）

17、安全质量风险：1、安全风险：（1）高空作业：现浇箱梁施工、立柱盖梁施工、架梁、防撞护栏施工。（2）深坑围护：高填方段施工便道、钻孔桩及泥浆池围栏（3）与地方道路交叉段施工安全防护（4）安全用电及防火控制。（5）严格国家职业准入制度，不因无知出现安全问题。2、质量风险：质量控制的前提是做好技术交底，工前准备，工中检查，工后总结。（1）桩基质量：严密控制钻孔进度，加强泥浆稠度控制，做好灌注过程监控。确保不出现、类桩。（2）路基填筑质量：填层厚度控制，确保能通过中间交工验收；（3）砼质量控制：优选配合比，严格控制施工配合比及坍落度等情况，加强工艺操作过程控制。七、项目管理体系建设：项目管理体系，也叫

18、项目管理系统。是为完成项目目标而建立的较独立的运行体制。在项目法施工中，既有独立性特点，也有功能的交叉。重点明确成本管理系统和生产管理系统：（一）项目成本管理系统（成本控制体系）：成本管理涉及到项目的全员全面全过程，但控制体系不可能将所有人员全部包含进去，主要是在项目经理领导下，相关职能部门通过层层控制达到成本控制的效果。1、成立成本控制小组：由项目经理主责，各职能部门参加。主责部门为项目财务部。2、成本管理制度：根据费用组成，建立各项费用管理制度：办公用品管理制度；财务报销制度；原材料采购招标评标制度；劳务分包方招标评标制度；招待费管理制度；计价管理制度；成本预决算制度等。3、成本管理方法：

19、根据项目生产管理过程，成本管理应采取以下办法：（1）项目成本计划（明确项目管理方案及施工组织方案，明晰各项费用组成价格，计算完成工程的货币支出量，完成项目预期收益）；(2)项目成本月结季分析。项目成本月结，要求各相关职能部门提供具体数据。包括完成工程实物数量，各项费用开支情况（项目管理费用、招待费用、），原材料月结盘点数量，机械设备折旧费用等。基本反应出本月的成本盈亏情况。季度成本分析：除提供月成本小结的数据外，还应对一个季度以来的整个成本状况进行详细分析，找出成本偏差的原因，提出减少成本支出，增加收益的方向和方法。季度成本分析，是对一个季度以来各项工作的一次深入检查，必须高度重视。(3)做好

20、项目二次经营：项目二次经营，即项目施工过程中的调价及变更。本标段所能涉及的变更，主要体现在软基处理，钻孔灌注桩的变更。(4)将成本意识贯穿于每一行动中。大到施工方法，小到一机一台班一工时，具体到一度电一钉一木，均是成本观念的具体体现。项目管理者抓好决策减少大的失误；职能部门按各自职能做好具体工作；施工现场抓好细部控制。4、成本管理中的几个意识：反对铺张浪费、大手大脚讲排场，牢记一分一厘靠无数汗水取得；反对盯大放小，牢记项目的效益积累是从无数个细部结余产生的；反对成本与我无关，牢记项目的成本支出包含了你的费用；反对漠视分包方成本，牢记双赢是成功合作的基础。（二）项目生产管理系统项目生产管理系统，

21、是为在合同工期内，完成工程实体而建立的立足于施工现场的管理系统。 一般由项目经理或生产副经理主抓，各部门具体实施。其主要方法有：1、计划控制：在实施性施工组织设计的指导下，制订好年度、季度、月度生产计划。各专业工程师、各部门及各协作队伍拟订保障月度计划完成的具体措施。使全体管理人员明确工作目标。必要时，应做出周计划，便于达到更好的控制效果。生产计划下达后，由各职能部门相应拟出保障计划，交由项目经理审定实施。2、动态控制：施工过程中，会出现不可避免的计划偏差，需要在日常工作中不断纠偏。因此，须建立起交班会制度，检查前期任务完成情况，布置后期的相关工作。一般在项目准备阶段，实施日交班，便于快速推动

22、各项准备工作的完成。在正常开工后，可实施周例会制度。除以上两大管理系统外，还有由项目总工程师主责的技术保障系统、安全质量管理系统。由项目经理主责的生产资源保障系统（后勤保障、物资机械保障、人力资源保障等）。系统管理的精髓是程序控制。因此，必须建立并完善各管理系统的操作程序。程序控制不允许有断链和脱节。因此，系统管理是约束和控制项目工作秩序的重要方法。八、项目约束机制和激励机制，加强团队建设：（一）约束：1、订立制度：项目部必须根据各职能部门的特点，建立起相关管理制度，保障各项工作目标的实现。由各部门根据本部门职能拟订，交由项目领导审定。2、分清职责：明确每位员工特别是项目管理人员的工作职责。做到不因职责不明逃避约束，不因职责不清造成工作混淆。3、理清程序：程序是工作中涉及相关较多的情况下产生的。程序不清易造成各级各部门间推萎扯皮等现象。4、建立惩处制度。（二）加强激励：1、物质激励：通过劳动竞赛、采取物质奖励的办法，或采取加薪、定期评比等办法，使员工个人通过积极努力工作得到实惠。2、精神激励：通过板报专栏及简报等方式，树立正面典型。通过管理策划活动，理清项目管理总体思路。使本项目管理真正达到“计划周密、控制严密、政令畅通、保障有力”的管理目标。