名企项目总工程师项目实操手册.pdf

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1、 项目实操手册 CSCEC8XN-SG-项目总工程师 2021 年版 目目 录录 一、适用范围及术语定义一、适用范围及术语定义.-1-二、主要工作内容及要点二、主要工作内容及要点.-2-1 1 施工准备阶段施工准备阶段.-2-1.1 安全生产（履约）工作.-3-1.1.1 施工总进度计划.-3-1.1.2 施工总平面布置（含临建）.-3-1.1.3 重大危险源辨识.-4-1.1.4 项目安全策划.-5-1.2 商务（成本）工作.-5-1.2.1 项目盈亏分析.-5-1.2.2 非工程实体物资需求总计划.-5-1.2.3 商务策划.-5-1.2.4 钢筋优化策划.-5-1.3 科技质量（系统）工

2、作.-6-1.3.1 工程创优创奖策划（含前期科技、质量管理）.-6-1.3.2 标准管理.-6-1.3.3 设计管理.-7-1.3.4 施组/方案管理.-7-1.3.5 双优化管理.-8-1.3.6 工程资料与试验检验管理.-9-1.3.7 测量与计量管理.-9-1.3.8 BIM 管理.-10-1.4 综合性工作.-10-1.4.1 项目策划及实施计划.-10-1.4.2 总承包管理各项制度.-11-1.4.3 人员管理.-11-1.5 项目外围工作.-11-1.5.1 施工许可证办理.-11-1.5.2 行政监管部门对接.-11-1.5.3 检测单位确定.-11-1.5.4 参建单位对接

3、.-11-2 2 施工实施阶段施工实施阶段.-11-2.1 安全生产（履约）工作.-13-2.1.1 进度计划管理.-13-2.1.2 平面布置管理.-13-2.1.3 危险源辨识与评价.-14-2.1.4 危大工程管理.-14-2.1.5 危大工程验收.-15-2.1.6 安全检查、例会及管理.-15-2.1.7 应急预案编制及演练总结.-15-2.1.8 生产例会及监理例会.-16-2.1.9 分包管理.-16-2.1.10 项目房间手册.-17-2.2 商务（成本）工作.-17-2.2.1 商务策划.-17-2.2.2 签证索赔配合.-17-2.2.3 招采技术标准拟定，技术标评审.-1

4、7-2.2.4 商务月度例会.-17-2.2.5 采购与物资管理.-17-2.3 科技质量（系统）工作.-17-2.3.1 标准管理.-18-2.3.2 设计管理.-18-2.3.3 施组/方案和交底管理.-19-2.3.4 双优化管理.-20-2.3.5 工程资料与试验检验管理.-21-2.3.6 测量与技术复核.-22-2.3.7 BIM 管理.-22-2.3.8 科技管理.-23-2.3.9 质量管理.-24-2.3.10 重大技术问题解决.-25-2.4 综合性工作.-25-2.4.1 总承包管理各项制度.-25-2.4.2 跨部门沟通管理.-25-2.4.3 绿色施工管理.-25-2

5、.5 项目外围工作.-26-2.5.1 质监部门对接.-26-2.5.2 档案部门对接.-26-2.5.3 检测单位对接.-26-2.5.4 参建单位对接.-26-2.6 实施阶段过程进行的验收工作.-27-3 3 竣工收尾和维保竣工收尾和维保阶段阶段.-27-3.1 科技质量（系统）工作.-28-3.1.1 主要分部工程验收.-28-3.1.2 专项验收及竣工验收.-29-3.1.3 档案管理工作.-34-3.1.4 维保维修.-35-3.1.5 项目管理总结.-35-3.2 商务（成本）工作.-35-三、常用管理工具三、常用管理工具.-37-四、相关标准化表单模板梳理四、相关标准化表单模板

6、梳理.-38-1-一、一、适用范围适用范围及术语定义及术语定义 本手册主要结合房屋建筑工程施工总承包项目的工作特点和经验，根据公司各项管理制度要求，总结罗列了项目施工全周期范围内总工程师的主要工作内容。鉴于不同业务形态和合同形式所导致的差异性，本手册所述内容适用于公司施工总承包项目中，以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。工程总承包（EPC）项目、基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面，可供参考。部分术语定义：1、参与类型（1）主导型 指该项工作由项目总工程师牵头组织，工作的主要过程由项目总工亲自进行或指导完成，项目总工对该项工作的成果负首要责任。（2）参与型

7、 指该项工作由相关部门人员发起，工作需技术质量部门参与完成，在总工的参与或指导参与下进行，项目总工对该工作成果负技术责任。（3）审核型 指该项工作由项目总工或其他部门人员发起，并在相关人员指导下完成，成果须由项目总工审核后实施，项目总工对该工作成果负领导责任。（4）配合型 指该项工作由相关部门人员发起，工作需技术质量部门配合下完成，该工作成果由相应主责部门负责，项目总工承担配合完成工作的职责。2、工作频次（1）单次 指该项工作在该阶段内，在一个短期持续的时间段内完成，其完成过程可能经历数次调整修改，但该项工作成果经各方/各部门认可后，在该阶段内告一段落，称为单次工作。（2）按需/次 指该项工作

8、无固定的周期或指征，根据项目各项工作的实际需求发起，受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求，但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。（3）年度、季度、月度、周、天 指该项工作具有周期特性，或按年度/季度/月度/周/天的周期重复进行。（4）按计划 指该项工作具有一定前瞻性和计划性，各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈，动态调整计划。3、涉及部门 本手册针对项目总工主要工作编制，项目总工作为项目技术质量系统领导，其主要工作由技术质量部分工完成，因此本手册中涉及部门指其他相关部门，不再赘述技术质量部门。-2-二二、主要工作内容及要点、主要工作内容及要点 本手册根据施工总承包

9、工程项目，在施工实践时，具有相对明显工作特征区别的时间段，将其分为施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上三个阶段中，以项目总工程师为代表的项目技术质量系统主要工作内容和注意要点进行归纳总结，从而帮助项目总工程师在工作中加以对照，完善各方面管理行动，提升项目整体管理水平。1 1 施工准备阶段施工准备阶段 本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段

10、，没有明确的界面或停止点。就施工准备阶段而言，项目总工在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 13 项、参与型 6 项、审核型 6 项、配合型 1 项，按工作频次分共有单次工作 16 项、按需/次工作 8 项，如表 1.0-1 所示：表 1.0-1 施工准备阶段项目总工主要工作 所属所属实施实施系统系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与参与岗位岗位 安全生产（履约）施工总进度计划 主导 单次 项目经理，工程部-生产经理、专业主 管，商务部-商务经理，物资部-物资主管，技术质量部-质量总监、技 术主管，机电部-机电经理 施工总平面布

11、置 主导 单次 项目经理，工程部-生产经理、专业主 管，商务部-商务经理，物资部-物资主管，技术质量部-质量总监、技 术主管，机电部-机电经理，安监部-安全总监 临建工程布置与策划 重大危险源辨识 主导 单次 全员 安全策划 参与 单次 安监部-安全总监、安全工程师，技术 质量部-技术主管/工程师 商务（成本）项目盈亏分析 参与 按需/次 项目经理、商务部-商务经理、商务工 程师，工程部-生产经理，技术质量部-技术主管、技术工程师 周转材料、大型机械的非工程实体物资需求总计划 审核 单次 工程部-专业主管/工程师、商务部-商 务工程师、物资部-材料工程师、技术质量部-技术主管/工程师 商务策划

12、 参与 按需/次 项目经理，商务部-商务经理、工程师，工程部-生产经理、专业主管，机电部-机电经理、物资部-材料主管，技术质量部-质量总监、技术主管 钢筋优化策划 主导 单次 项目经理，商务部-商务经理、商务工 程师、技术质量部-质量总监、技术主管，工程部-生产经理、专业主管，物资部-材料主管，钢筋翻样师 科技质量（系统）工程科技创奖策划/工程质量创优策划 主导/审核 单次 项目经理、技术质量部-质量总监、技 术主管/工程师、试验工程师、测量工程师、资料员，工程部-生产经理、专业主管/工程师，商务部-商务经理、商务工程师，BIM工程师（具体详各项工作）标准管理 审核 单次 设计管理 主导 按需

13、/次 施组方案管理 主导 单次 双优化管理 主导 单次 工程资料与试验检验管理 审核 单次 测量管理 审核 单次 BIM管理 审核 按需/次 综合 项目策划及实施计划 参与 单次 各部门负责人 总承包管理各项制度 参与 单次 各部门负责人 人员管理 主导/参与 按需/次 各部门负责人 外围工作 施工许可证办理 配合 单次-行政监管部门对接 主导 按需/次 -3-所属所属实施实施系统系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与参与岗位岗位 检测单位确定 主导 按需/次 参建单位对接 主导 按需/次 对不同业务系统工作，进行详细的内容和要点梳理。1.1 1.1

14、 安全生产（履约）工作安全生产（履约）工作 1.1.1.1.1 1 施工总进度计划施工总进度计划 1、工作依据 依据总承包合同约定工期和环境资料排定。总承包合同约定工期通常包括：开工日期、竣工日期、特殊节点工期等。环境资料通常包括：地理环境资料，如现场场地现状、周边道路交通条件（含远程交通条件）、地质勘查报告（含水文）、管线成果资料（含轨道）、RTK 坐标资料等；人文环境资料，如当地特殊政策资料、民族文化资料、周边生活业态资料、市场行为规则资料等；施工条件资料，如四通（水/电/路/网）一平（场地）情况、基坑支护设计资料、施工图纸设计资料、分包分供库资料、施工总体部署资料等。2、关键动作（1）生

15、成总进度计划；（2）生成内控计划；（3）生成一级节点计划；（4）生成关键路径。以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。3、注意要点 工序穿插合理，工序持续时间与资源投入匹配。4、产出文件 项目总进度计划、内控计划（无标准化表单）1.1.2 1.1.2 施工总平面布置施工总平面布置（含临建）（含临建）1、工作依据 依据工程施工部署、总进度计划需求和部分环境资料编制。工程施工部署包括人、材、机等资源投入情况，施工流水划分情况等。总进度计划需求包括主要单位工程的节点工期要求，其与施工部署相互制约。部分环境资料包括：施工图纸资料、周边建筑关系、道路交通关系、政府管理要求等。2、关键动作（1）确定

16、项目主要出入口个数及位置；（2）确定场内主要运输通道；（3）确定大型机械设备布置数量及位置；（4）确定临建布置数量及位置；（5）确定水电容量及线路布置；（6）施工各阶段布置策划。3、注意要点 -4-（1）主出入口的设置需与街道、交管、环卫等部门提前接洽。（2）主要运输通道宜与周边主要交通要道所在出入口连通，如无法连通的情况下需设置足够使用的回车场地。（3）主要基础及主体阶段主要出入口设置洗车池。（4）基坑周边设置截、排水沟，基坑底部场内场内形成有组织排水。（5）塔吊选型应结合结构形式和施工部署综合比选，需要考虑施工流水段划分、吊次需求、单次吊装时间等。（6）塔吊布置位置应结合结构形式、部署安排

17、和周边环境比选，需要考虑附着位置、顶升方向、顶升规划、爬升方式、拆除条件，特别是群塔作业工程需考虑各阶段与周边楼宇的关系。（7）施工升降机选型根据施工部署确定，布置位置应结合塔吊布置位置考虑，选择在绝大多数楼层（标准层）中立面开阔、与楼层主要通道相近且与塔吊安拆关系互不影响的位置。（8）现场施工生产临建根据施工部署需求数量布置，布置位置与塔吊覆盖范围、吊重、主要场内道路关系综合考虑。场地特别狭小项目，结合总进度计划，可采取部分区域后做、多次转移调整布置方式，或场外加工与快拆体系等场地需求小的工艺结合处理。（9）管理人员及工人生活区临建布置，需结合施工部署中劳动力需求、队伍选择、场地容量、安全管

18、理规定和人文关怀等确定。布置原则“安全第一 科学合理 温馨舒适 简单节约”。（10）现场办公区临建布置应根据公司相关办公制度，秉持展现八局企业形象、符合各项纪律要求的原则设置，可结合即将发布的局华西区域临建设施标准化图集实施。（11）水电容量和线路布置与项目机电经理协调布置，根据主要加工区域、楼栋综合排布，尽量选择不易改动迁移的走线路线，避免因平面转换等频繁拆改主要水电线路。（12）施工组织阶段的施工总平面布置策划，应根据施工部署至少完成基础阶段、主体结构阶段、装饰装修阶段、景观总平阶段的平面布置。可根据项目实际需求细化增加，并在后续施工实施阶段动态调整。4、产出文件 总平面布置图、临建方案、

19、各专项设施设置方案（无标准化表单）1.1.3 1.1.3 重大危险源辨识重大危险源辨识 1、工作依据 依据局及公司职业健康安全生产管理手册2.6.4 条要求进行。2、关键动作 发布项目重大危险源清单及控制措施。3、注意要点（1）根据不同施工阶段和不同工艺方法梳理；（2）按照 LEC 评价方法进行量化分级。4、产出文件（项目）危险源清单（修订）CSCEC8XN-SP-B10202 -5-1.1.1.1.4 4 项目安全策划项目安全策划 1、工作要点 根据危险源辨识成果，与安全生产监督部协同，指导做项目安全策划。重点落实危大工程管控技术措施、安全文明通用措施与制度。2、产出文件 项目安全策划书 C

20、SCEC8XN-SP-M10201 重大风险控制计划表、专项施工方案编制计划表 CSCEC8XN-SP-M10201 项目安全验收计划表 CSCEC8XN-SP-B10400 应急救援演练计划 CSCEC8XN-SP-M10201 1.2 1.2 商务（成本）工作商务（成本）工作 1.2.1 1.2.1 项目盈亏分析项目盈亏分析 1、工作要点 为盈亏分析提供技术意见，了解重点扭亏项，后期做重点策划。1.2.2 1.2.2 非工程实体物资需求总计划非工程实体物资需求总计划 1、工作要点 周转材料、大型机械等非工程实体物资需求总计划，由技术主管、专业主管/技术、专业工程师根据施工组织总设计中部署安

21、排，协同商务工程师、材料工程师编制，项目总工审核。2、产出文件 项目物资设备需用总（节点）计划-非工程实体 CSCEC8XN-EQ-B20310 1.2.3 1.2.3 商务策划商务策划 1、工作要点 根据盈亏分析，配合商务部门做具有可行性的重点突破项商务策划，为后期做设计策划等提供依据。1.2.4 1.2.4 钢筋优化策划钢筋优化策划 1、工作依据 依据结构设计图纸、16G101 等系列图集和经典案例做法。2、关键动作（1）根据结构设计典型大样、图集标准做法，对基础钢筋下料长度、锚固节点及锚固深度、钢筋连接方式、预留钢筋长度、钢筋弯曲调整值、复杂节点策划等编制实施优化策划，必要时可向公司、分

22、公司协调专业钢筋翻样师进行指导；（2）根据实施优化策划，与商务部门、质量部门进行沟通交底，在计算模型节点设置和现场节点实施方面，做到设计和规范许可范围内的合理差异化。3、注意要点（1）在钢筋工程大规模开始前，完成实施优化策划，并对钢筋翻样人员交底，签订相关管理制度和奖罚机制。（2）开始阶段过程频繁检查，确保策划实施落地。-6-（3）与商务及质量人员交底到位，固化策划效益成果。4、产出文件 项目钢筋优化策划、钢筋管理奖罚制度（无标准化表单）1.3 1.3 科技质量（系统）工作科技质量（系统）工作 1.3.1 1.3.1 工程创优创奖策划工程创优创奖策划（含前期科技、质量管理）（含前期科技、质量管

23、理）1、工作类型及频次 工作类型为科技创奖为总工主导型工作，质量创优为总工指导审核型工作（由项目质量总监主导），工作频次为单次工作。2、工作依据 依据总承包合同约定、公司下达责任指标确定。3、关键动作（1）确定创优及创奖级别；（2）梳理创优、创奖工作流程和条件要求；（3）编制创优创奖工作计划；（4）做工作结构分解并确定时间落实责任人；（5）编制关键工序控制做法和管理措施。4、注意要点（1）按照科技质量管理手册所附表单模版编制。（2）创奖级别和项目自身定位贴合，挖掘项目创优创奖核心竞争力。（3）创优创奖工作计划中，掌握奖项申报前置条件等关键信息，把控申报阶段可能出现的问题，过程落实申报所需基本要

24、求。（4）涉及工程实体的创优，在策划中需将主要评价指标、涉及的关键工艺工序、控制的关键点明确，并有明确可执行的控制措施。（5）控制措施尽量减少人为影响因素，以可见可行的物资保障和工艺做法措施，代替不确定性的人为管理措施。（6）分解的工作任务必须落实到个人和相应完成时间，过程督促确保目标实现。5、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 科技管理策划大纲、年度科技成果工作计划表 CSCEC8XN-EQ-B10201 2 工法编写计划表 CSCEC8XN-EQ-B10206 3 专利编制计划表 CSCEC8XN-EQ-B10209 4 论文编写计划表 CSCEC8XN-EQ-B1

25、0221 5 科技成果评价计划表 CSCEC8XN-EQ-B10214 6 科技研发项目申请表 CSCEC8XN-EQ-B10101 7 项目质量目标表 CSCEC8XN-EQ-B30201 8 项目质量风险识别及对策表 CSCEC8XN-EQ-B30202 9 工程质量策划书 CSCEC8XN-EQ-M30201 10 工程质量创优策划书 CSCEC8XN-EQ-M30202 1.1.3 3.2 .2 标准管理标准管理 1、工作依据 局及公司发布的工程建设规范标准清单、设计图纸、政策要求编制。-7-2、关键动作（1）发布项目标准清单；（2）配备相应标准、规范、图集、文件；（3）进行交底并建立

26、共享机制。3、注意要点（1）规范标准可在局标准平台查阅下载 http:/:8089/。（2）注意规范标准和政策文件时效性。（3）制定规范标准培训计划并定期培训。4、产出文件 工程建设标准规范清单 CSCEC8XN-EQ-M20102 1.1.3 3.3 .3 设计管理设计管理 1、工作依据 局及公司科技质量管理手册及总承包合同约定。2、关键动作（1）建立并落实图纸收发登记制度；（2）组织集体读图和图纸会审；（3）针对盈亏分析和商务策划，编制设计策划，召开设计策划启动会、进行交底，记录、整理会议纪要，进行设计优化对接，定期对设计优化进行销项。3、关键要点（1）必须建立设计文件登记台帐，由技术主管

27、/工程师及资料员登记。（2）在正式实施前，务必组织施工生产、质量、商务系统人员进行集体读图活动，带领技术主管和技术工程师进行疑问梳理，组织图纸会审和设计交底活动。（3）与设计单位建立沟通对接，提前策划部分亏损项的对应优化措施，争取在正式设计成果中固化。但需要注意的是除非建设单位有明确规则许可，否则任何设计单位直接发送施工单位的设计文件均为无效，不可随意执行。4、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 文件收文登记表 CSCEC8XN-EQ-B20201 2 文件发文记录表 CSCEC8XN-EQ-B20202 3 图纸预审记录表 CSCEC8XN-EQ-B20203 4 图

28、纸会审/设计变更/工程技术洽商单管理台账 CSCEC8XN-EQ-B20205 5 设计策划计划表 CSCEC8XN-DM-B10504 6 设计策划建议表 CSCEC8XN-DM-B10502 7 设计管理策划书 CSCEC8XN-DM-M10501 8 设计优化策划销项表 CSCEC8XN-DM-B10702 1.1.3 3.4 .4 施组施组/方案管理方案管理 1、工作依据 局及公司科技质量管理手册、总承包合同约定、施工总体部署和项目两级策划。2、关键动作（1）编制施工组织（总）设计；（2）形成施组/方案编制审批计划；-8-（3）施工组织（总）设计经两级机关审批通过；（4）施工组织（总）

29、设计组织项目全员进行交底；（5）辨识危大工程，形成方案编制计划。3、关键要点（1）施工组织（总）设计的编制，是项目施工实施的纲领性文件，其主要环节内容如施工组织部署、项目目标、施工流水划分、资源配备、总进度计划、主要施工方法和各保障计划，需由项目经理组织主要成员讨论形成一致意见后，方能固化形成文字资料。必要时，可申请公司/分公司进行专项指导。（2）施工组织（总）设计编制需按照科技质量管理手册中标准化模版章节内容和格式编制，可在该基础上额外增加，但不应缺少。（3）施组中对施工方案的描写，应只罗列重大技术方案的关键技术选择，其余技术普通方案和详细方案内容应在专项方案中细化。（4）施组/方案编制计划

30、应按标准化手册明确区分类别，并报分公司/公司科技部存档备查。（5）危大工程施工方案的编制制定计划和责任人，定期检查落实情况。4、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 分部分项工程施工组织设计（施工方案）审批计划表 CSCEC8XN-EQ-B20301 2 施工组织设计（方案）台账明细表 CSCEC8XN-EQ-B20303 3 项目部施工组织设计（方案）会签表（只针对 AB 类）CSCEC8XN-EQ-B20307 4 施工组织设计（方案）及交底编制分类和分工模板 CSCEC8XN-EQ-M20301 5 施工组织设计编制策划表 CSCEC8XN-EQ-M20302 6

31、房建工程施工组织总设计参考模板 CSCEC8XN-EQ-M20303 7 基础设施工程施工组织总设计参考模板 CSCEC8XN-EQ-M20304 1.3.1.3.5 5 双优化管理双优化管理 1、工作依据 局及公司科技质量管理手册、项目盈亏分析。2、关键动作（1）成立项目双优化管理小组；（2）形成项目双优化管理制度；（3）完成项目双优化立项计划。3、注意要点（1）双优化策划工作要提前开展，必须结合项目盈亏分析，做到有的放矢。（2）双优化中设计优化，与设计管理有机结合，特别是在项目前期尤为重要。在于设计单位的对接中，逐步展开设计策划攻关，必要时可向公司科技部、设计管理中心申请帮助。（3）双优化

32、中施组/方案优化，对于下达项目目标成本时考虑的施组/方案，如项目条件发生变化，导致在基坑支护、平面布置或施工部署、垂直运输措施及设备、模板支架脚手架体系等四大板块有条件调整时，利于综合效益提升的，应进行方案优化。-9-（3）双优化立项计划确定后，同样需要确定对应的实现步骤，落实到对应的技术主管/工程师。4、产出文件 双优化策划（无标准化表单）1.31.3.6.6 工程资料与试验检验管理工程资料与试验检验管理 1、工作依据 当地城市建设档案管理部门相关要求、公司档案管理要求、设计图纸、各验收规范标准要求。2、关键动作（1）完成工程资料管理策划；（2）完成工程检验批划分方案；（3）完成试验检验方案

33、；（4）与当地城建档案部门形成对接，确定档案完成标准。3、注意要点（1）工程资料策划需在主体开始施工前，基本形成终版。需要参考当地的档案管理要求，明确各项档案资料的完成标准，重点注意事项，避免项目后期资料返工。（2）工程检验批的划分与资料档案形成息息相关，需要注意的是检验批的划分并非简单的施工流水段划分。需要按照 GB50300 相关分部分项工程划分标准、各专业规范验收要求，结合项目实际验收需求，经现场参建三方同意。必要时征得建设行政主管部门相关项目监督人员同意。（3）试验检验方案结合检验批划分，根据各专业验收规范编制，涵盖原材料的进场检验、成品半成品的现场检验、功能性检验等。方案中重点结合项

34、目实际情况，明确各类检验的时间、抽样频次、试件留置数量、取样数量、标准要求和不合格品处理程序。4、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 资料管理计划表 CSCEC8XN-EQ-B20801 2 资料编制分工及审批流程模板 CSCEC8XN-EQ-M20801 3 试验检验方案 4 检验批划分方案 5 工程检验批划分及验收计划表 CSCEC8XN-EQ-B30203 6 工艺试验及现场检(试)验计划表 CSCEC8XN-EQ-B30206 1.3.1.3.7 7 测量与计量测量与计量管理管理 1、工作依据 局及公司科技质量管理手册及相关规范标准。2、关键动作（1）移交控制点

35、并建立控制轴网；（2）筹集计量设备器具并建立计量设备台帐。3、关键要点（1）测量基准资料移交存档。（2）计量设备的检定有效期，超金额设备的固定资产手续办理。-10-4、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 计量设备配置计划表 CSCEC8XN-EQ-B30401 2 计量设备发放台账 CSCEC8XN-EQ-B30402 3 计量设备管理台账 CSCEC8XN-EQ-B30403 4 计量设备周期检定计划表 CSCEC8XN-EQ-B30404 5 常用计量设备管理及配备标准 CSCEC8XN-EQ-M30401 6 中建八局计量设备分类管理目录 CSCEC8XN-EQ-

36、M30402 7 基准点移交记录表 8 工程定位放线记录 1.3.1.3.8 8 BIMBIM 管理管理 1、工作依据 局及公司信息化管理手册及总承包合同约定。2、关键动作（1）确定项目 BIM 应用类型和深度；（2）建立 BIM 工作组织机构；（3）确定 BIM 应用需求计划；（4）运用 BIM 技术进行平面管理及策划。3、关键要点（1）根据项目类型选择应用深度。（2）科技创奖、质量创优项目，大型公共建筑、新型建筑、复杂结构形式、复杂机电安装体系类型建筑应使用 BIM 技术提前进行深化设计和施工模拟。（3）常规项目宜使用 BIM 技术进行施工模拟、方案演练、安全管理等。（4）BIM 相关体系

37、工作，由项目兼职 BIM 人员维护。1.4 1.4 综合性工作综合性工作 1.4.1 1.4.1 项目项目策划及策划及实施计划实施计划 1、工作要点 依据局及公司施工管理手册要求完成；内容根据项目责任状指标、组织机构和施工部署等填写，在项目组建后 18 天内完成；（全套表格详施工管理手册 CSCEC8XN-SG-M00101、CSCEC8XN-SG-M00201）5、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 项目管理策划书 CSCEC8XN-SG-M00101 2 项目部实施计划 CSCEC8XN-SG-M00201 以上两项含（项目重难点分析CSCEC8XN-SG-B101

38、08、项目设计策划CSCEC8XN-SG-B10107、科技推广及技术研发策划CSCEC8XN-SG-B10122、重大技术方案策划表CSCEC8XN-SG-B10123、项目技术方案编制计划表CSCEC8XN-SG-B10206、项目新技术应用与开发计划表CSCEC8XN-SG-B10207、项目设计管理实施计划表CSCEC8XN-SG-B10208、施工平面规划方案CSCEC8XN-SG-B10113、技术质量关键及特殊过程重大风险管理控制策划表CSCEC8XN-SG-B10123、环境管理计划表CSCEC8XN-SG-B10219、环境因素评估及控制计划CSCEC8XN-SG-B1022

39、0、项目节能减排计划表CSCEC8XN-SG-B10221、项目信用管理计划CSCEC8XN-SG-B10241、项目部收尾工作计划表CSCEC8XN-SG-B10234、项目-11-部管理总结计划编制任务表CSCEC8XN-SG-B10235、项目部管理资料归档表CSCEC8XN-SG-B10236、项目工程技术资料管理计划表CSCEC8XN-SG-B10237）1.4.2 1.4.2 总承包管理各项制度总承包管理各项制度 1、工作要点 依据局总承包管理实施指南、总承包合同、公司管理制度完成。根据项目计划分包内容、指定分包内容指定对应总承包管理制度编制计划。1.4.3 1.4.3 人员管理人

40、员管理 1、工作要点（1）下面层面组建项目部，确定技术质量系统人员配备；（2）结合项目各部门成员组成结构特点，拟定项目培训计划。1.5 1.5 项目外围工作项目外围工作 1.5.1 1.5.1 施工许可证办理施工许可证办理 1、工作要点（1）依据当地行政主管部门要求流程办理；（2）提前对接准备相关资料和签章手续。1.5.2 1.5.2 行政监管部门对接行政监管部门对接 1、工作要点（1）项目总工对接的行政主管部门主要是当地建委/住建局下属质监站；（2）项目准备质量报监阶段，着手准备与项目监督人员的对接工作。1.5.3 1.5.3 检测单位确定检测单位确定 1、工作要点（1）检测单位法定应为建设

41、单位委托，实际通常由施工单位选定对接或主管部门指定；（2）项目正式开始实施前，应确定检测单位，签署检测合同，建立对接沟通平台。1.5.4 1.5.4 参建单位对接参建单位对接 1、工作要点（1）项目总工负主要对接责任的参建单位有设计单位、勘察单位、建设单位设计部门；（2）针对不同类型的人应采用不同切入方式，尽快建立信任关系。2 2 施工施工实施实施阶段阶段 本手册中的施工实施阶段指的是：在施工准备阶段后，从项目正式破土动工开始，到项目实体工作完成、竣工验收时间前，按照项目目标策划、施工组织部署，组织各方面资源，通过各项管理手段，最终完成合同约定各项工作，而进行的系列工作活动的一段时间。该阶段的

42、工作内容与后续竣工收尾和维保阶段具有比较明确的界面，大部分工作活动在此阶段尾声结束，剩余部分验收、维保和结算工作在最后一阶段进行。-12-就施工实施阶段而言，项目总工在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 17 项、参与型 10 项、审核型 11 项、配合型 2 项，按工作频次分共有按需/次工作 15 项、周期性工作 9 项、按计划工作 7 项，如表 2.0-1 所示：表 2.0-1 施工实施阶段项目总工主要工作 所属实施系统所属实施系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与参与岗位岗位 安全生产（履约）进度计划管理 主导/审核 按需

43、/次 月度 项目经理，工程部-生产经理、专业主管，技术质量部-技术主管 平面布置管理 主导 按需/次 项目经理。工程部-生产经理、专业主管，技术质量部-技术主管，机电部-机电经理 危险源辨识与评价 主导 月度 项目全员 危大工程管理 主导/参与 按需/次 项目经理，安监部-安全总监、安 全工 程师，工程部-生产经理、专业主管/工程师，技术质量部-技术主管/工程师 危大工程验收（大型机械设备、特殊结构等）主导/参与 按需/次 项目经理，安监部-安全总监，工 程部-生产经理，各类设备设施法规要求参与人员 安全检查、例会及管理 参与 周 各部门 应急预案编制及演练总结 主导/审核/参与 按计划 安监

44、部-安全总监 生产例会及监理例会 参与 天 项目经理，工程部-生产经理，各部门 负责人 分包管理 参与 月度 工程部-劳务主管 项目房间手册 审核 单次 技术质量部-技术主管/工程师、工程 部-专业主管/工程师 商务（成本）商务策划 参与 按需/次 项目经理，商务部-商务经理、商务工程师，技术质量部-技术主管/工程师，工程部-生产经理、专业主管/工程师，物资部-材料主管，其他需要参与部门负责人 签证索赔配合 配合 按需/次 招采技术标准拟定，技术标评审，合同评审 配合/主导/审核 按需/次 商务月度例会 参与 月度 采购与物资管理 参与 按计划 科技质量（系统）标准管理 审核 年度 技术质量部

45、-质量总监、技术主管/工 程师、资料员，工程部-生产经理、专业主管/工程师，商务部-商务经理、商务工程师 设计管理 主导 按计划 施组/方案和交底管理 主导/审核 按计划 技术质量部-技术主管/工程师，工程部-生产经理、专业主管/工程师，安监部-安全总监、安全工程师，其他方案及交底需要参与人员 双优化管理 主导 按计划 项目经理，商务部-商务经理、商务工程师，技术质量部-技术主管/工程师，其他双优化 实施相关人员 工程资料与试验检验管理 审核 月度 技术质量部-质量总监、技术主管/工 程师、资料员、试验工程师，工程部-专业主管/工程师，物资部-材料工程师 测量与技术复核管理 审核 按计划 技术

46、质量部-技术主管/工程师、测量工程师、质量工程师，工程部-专业主管/工程师 BIM管理 主导/审核 按需/次 技术质量部-技术主管/工程师，BIM工程师 科技管理 主导 按计划 各部门-项目全员 质量管理 审核 按计划 工程部-生产经理、专业主管/工程师，机电安装部-机电经理、专业工程师，技术质量部-质量总监、质量工程师、技术主管/工程师 重大技术问题解决 主导 按需/次 技术质量部-技术主管/工程师，其他 相关人员 综合 总承包管理各项制度 参与 按需/次 各部门负责人 跨部门沟通管理 参与 按需/次 绿色施工管理 审核 月度/季度 工程部-专业主管/工程师 项目外围 质监部门对接 主导 按

47、需/次-档案部门对接 主导 按需/次 检测单位确定 主导 按需/次 参建单位对接 主导 按需/次 对不同业务系统工作，进行详细的内容和要点梳理。-13-2.1 2.1 安全生产（履约）工作安全生产（履约）工作 2.1.1 2.1.1 进度计划进度计划管理管理 1、工作类型及频次 进度计划纠偏工作类型为总工主导型工作，工作频次为月度工作；总进度计划调整工作类型为总工主导型工作，工作频次为按需/次工作；计划管控系统维护工作类型为总工审核型工作，工作频次为月度工作。2、工作依据 依据施工管理手册、中建八局计划管控实施指南，经建设单位同意的节点调整会议纪要或补充合同。3、关键动作（1）月进度计划和周进

48、度计划检查；（2）制定月计划纠偏措施；（3）调整形成新总进度计划，经监理和建设单位签确；（4）计划管控系统（项目信息管理系统）计划变更；（5）调整形成对应新节点工期和关键路径；（6）计划管控系统节点维护（指定计划工程师或其他人员进行）；（7）项目动静态信息表填报；（8）项目出现停复工情况时，以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。4、注意要点（1）过程检查月进度计划，持续出现延误超过 3 个月，应及时组织项目经理、生产经理、商务经理进行分析讨论解决办法，项目无法处理时上报分公司及公司工程管理部。（2）合同内关门节点（竣工）前的节点调整，需征得建设单位书面同意。（3）关门节点的调整，需签确

49、工期顺延相关公司级会议纪要或补充合同。（4）工期发生较大延误后，因深层次分析问题根源，在后续调整施工中采取果断措施处理，不要过多犹豫和拖沓，致使更大的延误。（5）纠偏措施应为具体可行的人材机等资源投入措施及工序流水组织措施，而非模棱两可的管理办法。（6）项目信息系统中节点信息和动静态表需按时维护。5、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 工期优化方案 2 工序穿插标准化评分表（房建项目）CSCEC8XN-SG-B10414 3 工序穿插标准化评分表（基础设施项目）CSCEC8XN-SG-B10415 4 计划模块管控系统账号申请表 CSCEC8XN-SG-B10425 5

50、 项目计划模块管控系统立项申请表 CSCEC8XN-SG-B10426 6 模块计划调整审批表 CSCEC8XN-SG-B10428 2 2.1.2 .1.2 平面布置平面布置管理管理 1、工作依据 -14-依据施工部署、总进度计划调整需求。2、关键动作（1）根据施工部署动态调整平面布置；（2）根据项目阶段目标需求调整平面布置；（3）施工各阶段布置更新调整。3、注意要点（1）过程调整平面布置是不可避免的，需保存各次调整的平面布置版本，为后期可能存在的商务诉求提供技术支持。（2）平面布置调整的原则与施工准备阶段总平面布置原则相同。4、产出文件 项目分阶段平面布置图 2 2.1.3 .1.3 危险