建筑工程项目管理知识实战讲解.pdf

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1、1项目管理实战全书项目管理实战全书魏及淇魏及淇著著170*2402目录目录项目管理实战全书 1目录 2前言 5第一篇项目前期管理 6第一章项目管理概论 6一、什么是项目管理 6二、项目的基本概念 9三、项目管理知识体系 13四、项目管理流程 16五、项目干系人管理 24六、影响项目组织实施的因素 27七、项目管理十大原则 29第二章项目立项管理 31一、项目立项及申报 31二、项目立项决策管理 41第三章项目启动与实施 46一、制定项目目标 46二、任命项目经理 49三、制定项目章程 54四、识别项目干系人 56五、项目规划 58第二篇项目中期管理 69第一章项目范围管理 69一、范围管理的概

2、念 69二、范围管理计划的制定和审核 72三、项目范围变更的控制 76第二章项目时间管理 79一、项目的生命周期 79二、项目活动定义及排序 83三、工期与工时估算以及工期计划的编制 87四、工期进度的控制 90第三章项目成本管理 93一、成本管理的基本原理 93二、成本管理计划的编制 97三、成本控制及挣值分析 100第四章工程项目预决算管理 106一、基建工程造价构成 106二、建设项目决策阶段工程造价的控制与审核 112三、设计概算的审查 1163四、工程预算、结算、决算审核基础 119五、建设项目施工招投标与合同价款的确定 123六、预算审核 125七、结算审核 127八、决算审核 1

3、29第五章项目现场签证管理 132一、现场签证的定义 132二、加强施工阶段的现场签证 135三、现场签证的管理 137第六章项目风险管理 139一、风险认知 139二、风险识别 142三、风险应对 146四、风险监控 148第七章项目质量管理 150一、质量管理概论 150二、质量管理计划 154三、质量管理保证体系 161四、质量控制体系 169第八章项目沟通管理 176一、沟通的基础概念 176二、沟通计划的编制 179三、增进沟通的效果 180四、报告与会议管理 184五、项目团队高效沟通及冲突处理 188第九章项目人力资源管理 191一、人力资源管理的意义 191二、组织架构与工作流

4、程 193三、人才的获得与评估法 198四、激励机制与绩效考评 203五、项目团队协作与目标管理 209第十章项目供应管理 215一、项目供应管理概论 215二、供应决策与计划 217三、采购实施与管理 225四、采购控制与收尾 228第十一章项目招投标管理 231一、邀标和招投标 231二、招标与投标管理 235三、如何防范合同的纠纷？244第十二章项目总承包管理 247一、概论 247二、项目总承包管理的内容与程序 251三、项目策划 2534四、项目设计管理 256五、项目试运行管理 260六、项目安全、职业健康与环境管理 263第十三章项目管理体系建设 267第三篇项目后期管理 288

5、第一章项目后期管理 288一、项目收尾 288二、竣工验收 290三、项目审计 300第二章项目后评价管理 304一、项目后评价 304二、项目后评价报告 306附录 1：项目管理精选表单 308附录 2：项目管理精选文档范本 338附录 3：项目管理常用英语词汇及术语解释 3575前言前言项目是企业经营中的阶段性单项工作任务，无数项目的不断运作才形成企业的持续经营。因此，项目是企业运营的缩影，项目管理是企业管理理论的具体落地实践，项目管理的成败直接影响甚至决定着企业运营的成败。搞好企业运营管理必须懂得项目管理，精通项目管理一定能够管好企业运营管理。所有从事或者刚刚涉足项目管理行业的工作人员，

6、在项目管理和项目操作的过程中，都一定遭遇过或者正在面临着诸如此类的问题：如何办理项目立项的各种程序？如何做好项目的前期管理？如何制定合理的项目任务书？如何制定合理的项目章程？如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响？在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度？如何平衡项目的需求、进度、质量和成本之间的关系？如何保证项目计划制定的合理性，在保证进度的同时又不牺牲质量？如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险？如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责？如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力?保证项目成功的关键因素有哪些，如何构建

7、这些关键因素？这些都是非常现实和重要的问题，也是所有项目管理者一直苦苦思索和试图解决的问题，因为它们直接决定了项目管理者在项目管理中的工作成绩以及项目的成败。如果项目管理者不能很好地解决这些问题，就会在项目管理中经常出现束手无策、不知所措的局面，这会大大影响项目管理者的决策力，甚至导致项目的提前终止或失败。我在项目管理领域中钻研多年，看到过很多项目管理者因为无法处理好项目管理中的种种问题，导致项目失败，给自己和企业带来了重大损失。更有甚者，还因为不精通项目管理而造成了重大事故，给自己带来了灭顶之灾。如此种种，不胜枚举。要想提升自己的项目管理能力，让自己成为一名专业的项目管理者，就必须通过学习，

8、切实掌握项目管理知识体系。但是如何学习呢？问题又出现了。因为很多项目管理人员都对我说过：“项目管理知识体系是从国外引进的，在中国出现后表现得水土不服，而且翻译得很生硬，非常不符合中国人的语言习惯，词句晦涩难懂，内容枯燥沉闷，给人一种犹如读天书的感觉，读都读不懂，何谈学习和提升呢。”为了帮助大家更好地学习项目管理知识，有效提高项目管理能力，我开始决定写一本大家能读懂、易吸收、好掌握、又实用的项目管理方面的实用工具书。最终，项目管理实战全书和大家见面了。本书和市面上的其他同类的图书不同，它不枯燥，易理解，我在书中通过深入浅出地叙述和全面彻底地分析，将项目管理知识体系娓娓道来。全书共分三篇，分别是项

9、目前期管理、项目中期管理和项目后期管理。每一期都针对不同的项目管理知识和体系展开全面、系统、规范的分析和讲解，内容非常实用。此外，为了增强本书的趣味性和可读性，本书还配备了简明易懂的图表、非常经典的案例分析、深层次的延伸阅读、精选的文档范本等，整体看起来全面而不繁琐，实用而不枯燥，不失为一本能够有效指导大家提升项目管理能力的培训宝典和实战攻略。我相信，只要大家能认真学习书中的知识，并结合实际情况努力实践，灵活运用，就一定可以大大提升自己的项目管理能力，成为一名优秀的项目管理者。成功，永远属于爱学习的人。此刻，请翻开这本书，学习吧！6第一篇第一篇项目前期管理项目前期管理第一章项目管理概论一、什么

10、是项目管理1.项目管理的定义在中国，项目管理可谓一个较新的名词，我在项目管理领域浸淫多年，深刻感受到项目管理在中国与国外的显著区别。在西方商业社会中，某个项目的具体管理者被称为项目管理师，只有经验丰富的专家才能胜任，具有较高的社会地位，受人尊崇。而在中国我却发现，很多项目经理的年纪都不大，刚进入社会没几年便因表现良好被提升为项目经理。这是一个很有趣的现象，直接原因便是项目管理在中国仍处于起步阶段，就连许多大企业都不太明白项目管理到底是怎么回事，项目经理到底需要具备哪些素质，因此便将在工作中表现突出、技术拔尖的标兵式员工提升为项目经理，让其负责一个项目组，正所谓“学而优则仕”，根本不管提升对象是

11、否具备项目管理的能力。基于这个缘故，我经常能够在培训过程中，听到一些项目经理们的抱怨：“我的工作不明晰，什么都管，就像一个打杂的”、“项目组里的其他人根本不听我的，总是各行其是”、“项目经理听起来挺好听，可实际上并没有什么实权”、“项目需求总是在不断变更，我总是难以适从”凡此种种，不胜枚举。他们说的这些，基本上我都经历过，都体验过，我也能较为深刻地体会到他们的痛苦。解决此类抱怨的唯一途径，便是对项目管理进行全方位的深入了解，只有懂得，才能感悟。那么，到底什么是项目管理呢？项目管理作为管理学的重要分支之一，是一门非常重要的学科，是在具体的项目活动中运用特定的知识理论、方法技能等，使项目可以在有限

12、的、受约束的资源环境中，达成或超越设定的目标或需求，或者是解决项目活动中存在的问题，所展开的一系列计划、控制、改变、组织、领导等方面的活动。项目管理具有以下基本特性：（1）目的性项目管理的目的性主要表现为通过开展项目管理活动来达成或超越项目有关各方面明确提出的要求或指标，以及未明确提出的潜在要求或指标。（2）普遍性项目属于一种社会活动，它普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，并且，人类社会的各种文明成果，都是通过项目的方式来实现的。因为各种文明成果的形成所需要的设施和条件都是靠项目活动提供和开发的。（3）独特性项目管理不同于一般的常规政府的管理内容，也和一般的企业生产运营管理存在很大的差别，是

13、一种完全区别于其他管理形式的管理活动。（4）创新性项目管理对象，也就是每个具体项目本身就具有一定的创新性，这就决定了项目管理自身也包含了一定的创新性。（5）集成性在项目实施过程中，项目管理切忌单独开展项目各环节或各专业之间的孤立管理，必须7根据具体的项目各环节、要素或各专业之间的流程、配置等关系做好集成性的管理。简言之，项目是为实现某一特定目的而所作的一次性努力。项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。2.项目管理的发展历程据我对项目管理的了解，项目管理形成于二战之后。在战争结束后，很多国家需要重建以及各国之间在冷战阶段都展开了国防建设，在这种需

14、求背景下，项目管理应运而生。并且，按照时间来划分，项目管理的发展还可以划分为传统项目管理发展阶段和现代项目管理发展阶段。（1）传统项目管理发展阶段20 世纪 40 年代中期到 60 年代，这段时间内项目管理主要应用于发达国家的工业、民用工程建设和国防工程建设等方面。此阶段作为传统项目管理的开端，它的主要作用是为工程项目的预算、规划以及需要达成的一些项目目标，提供切实可行的运营管理方法。当时由于作用有限，只是在一些小范围内实施。不过，从 20 世纪 60 年代开始，国际上越来越多的精英人士开始注意到项目管理这个新兴事物，并慢慢对其产生了浓厚的兴趣，两大具有国际性的项目管理协会随之成立，它们分别是

15、以美洲国家为首的美国项目管理协会和以欧洲国家为主的国际项目管理协会。这两大协会成立后，其他国家也闻风而动，一时间很多国家都成立了项目管理协会。于是，项目管理短短几年内就取得了迅速的发展，传统项目管理发展阶段也在此时奠定了基础。（2）现代项目管理发展阶段传统项目管理发展阶段一直持续到 20 世纪 80 年代。80 年代之后，随着各国之间的竞争日趋激烈，不同种类的项目得到了井喷式地增长，并且项目活动也越来越复杂，项目团队的规模也更加庞大，各项目之间的利益冲突也频频发生，在这种复杂的情况下，为了适应时代的发展需要，传统项目管理不得不开始转型。于是，现代项目管理发展阶段在降低项目成本压力日趋增大的形势

16、下产生了。进入 90 年代，随着网络工程、信息工程、电子工程等各种高新技术产业的不断涌现，项目管理所具备的知识体系已经无法适应这些高新产业项目，需要不断的发展和现代化。于是，在这个阶段，现代项目管理不管是在理论方面还是在方法方面都得到了迅猛地发展，整个体系也越来越完善。同时，项目管理也开始被社会各个领域和行业认可，并得到了广泛的应用。而且，优秀的企业管理者也开始意识到企业的发展战略是离不开项目管理的，如此一来，项目管理就成了各个企业获得长远发展的基石。比如，众所周知的摩托罗拉公司，它在20 世纪 90 年代中期制订了一个能够改善项目管理能力的计划，正是靠着这一计划的顺利实施，该公司一举成为世界

17、上最大的通讯设备和服务供应商之一。到了 21 世纪初，现代项目管理已经日趋成熟，并形成了两个主要方面，一个是项目管理的职业化发展，一个是项目管理的学术性发展。前者决定了项目管理的细化方向，并形成了造价工程师、专业项目经理、建立工程师、营造师等新职业；后者决定了项目管理的研究领域，并形成了项目管理学士学位、项目管理硕士学位、项目管理博士学位等新教育体系。现代项目管理发展到今天，名目更加繁多，内容更加详实。像质量管理、采购管理、时间管理、沟通管理、成本管理、风险管理、人力资源管理以及集成管理等人们耳熟能详的理论和方法体系，都已经成为了项目管理活动中不可或缺的一部分。所以，我们不得不说，现代管理项目

18、的发展，极大地促进了人类社会的发展和进步。83.项目管理在中国对于传统项目管理，中国引入的时间并不算晚。早在 20 世纪 60 年代初，在著名数学家华罗庚大力推荐下，传统项目管理被顺利引入中国，并开始在很多部门进行试点应用。不过当时中国并不把这叫项目管理，而是起名为“统筹法”。由于当时只是试点，传统项目管理并未在中国全面发展。直到改革开放之后，项目管理才开始在中国的水利、建筑、化工等重要领域被广泛运用。不过，这时候的项目管理已经从传统项目管理发展阶段进入现代项目管理发展阶段。在这期间，把现代项目管理运用于企业战略发展，并取得巨大成功的典型企业要数联想集团。2000年底，联想集团结合项目管理对业

19、务发展的作用，并充分利用项目管理的理论、方法，在开发天麒、天麟这两个新产品的过程中编制软件方案，结果只用了 8 个月就顺利完成了该项目，使联想软件达到了世界上 PC 技术的一流水平。相较于世界发达国家，中国的项目管理水平还比较落后，主要是因为项目管理还没有专业化，不能在项目中全面规范地采用这种系统化的管理方法。在发达国家，从事中、高层项目管理的工作人员都已经成为这方面的专业化人员，而中国的此类人员虽然人数已达上百万，但由于很少真正接触项目管理，所以无法积累经验，水平有很大的欠缺，在项目管理中发挥的作用非常有限。所以，我们不得不承认，在项目管理的理论、方法以及应用水平方面，中国与世界领先水平仍然

20、存在着不小的差距。眼下当务之急，就是为了适应世界发展的需要，我们应该做好关于项目管理的各种学习、实践、培养人才、开展学术交流和研究等各方面的工作，逐步形成具有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的学术发展和职业化道路。延伸阅读：中国早在 2000 多年前就已经开始了项目管理方面的研究和实践，虽然那时候还处于传统项目管理探索阶段，但古人运用自己卓越的智慧创造了很多项目管理方法。就拿中国闻名于世的都江堰水利工程来说，这座由秦国蜀郡太守李冰及其子率众建立于公元前 256 年左右的水利工程，被誉为“世界水利文化的鼻祖”，在建立它的过程中，中国古人就运用了项目管理的方法。在建立都江堰的过程中，

21、无论是在工程项目设计还是项目施工方面，都有着自己的项目管理理论，并且还创造出了备受世界推崇的都江堰分洪工程项目和灌溉工程项目。除了都江堰工程运用到了项目管理之外，中国宫廷建设项目管理在这方面也是颇有建树，并且在古代就有了自己的“工时”、“工料定额”和“造价”管理方法，并且历朝历代的工部（中国封建时代中央官署名，为掌管营造工程事项的机关）都有自己的“国家标准”。如果照此情形发展下去，我们完全有可能在项目管理方面领先于世界先进水平，但令人遗憾的是，时代发展到宋朝时，我们在科技和项目管理方面开始发展缓慢，甚至是开始停滞不前，无法追赶上世界科技与项目管理快速发展的脚步。从那时候起，中国在项目管理方面的

22、理论和方法都开始落后于世界先进水平，并且一直未能追赶上。尤其是到了清朝，中国在项目管理方面的理论和方法甚至开始走下坡路，这种状况一直持续到新中国成立之前。在这段漫长的时间里，中国已经被发达国家远远甩在了身后。好在新中国成立后，中国开始意识到项目管理在时代发展中所发挥的重要作用，并迈起了追赶世界发达的脚步。虽然直到现在仍和发达国家有较大的差距，但中国在这方面已经取得了长远的发展和进步。相信只要假以时日，中国一定可以跻身于世界发达国家水平。9二、项目的基本概念1.项目的定义及特点显然，不懂项目，肯定无法成为一个合格的项目管理人员。每个项目都是独特的，因此做项目必然会存在各种各样的风险与问题，那么，

23、如何才能将风险下降到最低，如何让问题消弭于无形？先让我们来了解“项目”这个熟悉而又陌生的名词。项目是指在规定的时间和环境内，利用有限的人力、物力、财力等资源达成某种目标的任务或努力，它具有以下 6 个特点：（1）一次性项目有明确的实施时间和完工时间，在实施之前该项目从未发生过，在完工之后，该项目在将来也不会在同样的条件下再次实施。（2）独特性项目的独特性表现在自身与其他项目之间都存在着明显的差别。项目自身所具有的时间期限、质量性能、所需费用等方面都明显不同于其他项目。（3）目标的明确性每一个项目都是在严格的条件约束下达成自己的目标的，项目实施过程中的所有工作环节都是为了达成预定的目标而存在的，

24、这就注定了项目目标的明确性。（4）组织的临时性当项目确立下来后，就开始建立项目组织，在项目实施的过程中，项目组织中的人员及其职能都会随着项目的进展而不断地变化。当项目完成后，该项目组织就解散了。这就是项目组织的临时性。（5）组织的开放性一个项目的完成，往往需要几个、几十个甚至是成百上千个单位或组织共同协作，由于项目组织没有严格的边界，这些单位或组织为了达成项目顺利完成的共同目的，它们会通过各种合同、协议或者其他社会关系结合在一起，所以说项目组织具有开放性。（6）后果的不可挽回性项目是靠着各种预先制订的计划来推进的，在项目实施的过程中，它具有不确定性，潜藏着各种失败的风险，风险发生后，就无法重来

25、。所以，项目一旦失败，造成的损失就难以挽回。这就决定了项目后果的不可挽回性。2.项目与运营的异同运营是对与服务创造、产品生产等有着密切关系的各项管理工作的总称，它主要是对运营过程进行组织、计划、管理和实施。站在企业管理的角度来看，项目是企业某个阶段的单项工作任务，而运营正是企业无数个项目的链接和延续。项目是企业运营的缩影，项目管理是企业管理理论的具体落地实践，项目管理的成败直接影响甚至决定着企业运营的成败。它与项目的不同点如表 1-1 所示。表 1-1项目与运营不同点10类别项目运营工作性质一次性的努力存在大量的、常规的重复活动，持续不断地进行运作目标强调项目目标的实现强调效率和有效性运作环境

26、环境相对开放和不确定环境相对封闭和确定组织体系组织体系是相对变化和相对暂时的，按项目团队来划分组织体系一般是相对不变和相对持久的，基本按部门来划分管理模式按照项目的过程和活动进行管理一般按照部门的职能性和直线指挥系统进行管理3.项目类别的划分项目有着非常宽广的范围，可按不同的类型划分为以下不同的种类。（1）如果按项目投资主体划分，项目分为：1）企业项目，是指企业承接的业务项目和自我立项项目。企业承接业务项目有盈利性项目（如：承接土建工程、承接软件工程等）和非盈利性项目（如：温室气体排放、绿化、公共卫生等）之分；企业自我立项项目也有盈利性项目（如：新产品开发、技术改造等）和非营利性项目（如：各种

27、捐赠活动、各种庆典活动等）之分。2）非企业项目，是指政府财政项目、事业机构项目和家庭个人项目。非企业项目也有盈利性和非盈利性之分，政府财政基础设施建设项目等为盈利性项目，战争、科研、救灾等项目为非盈利性项目；事业机构文艺演出、体育比赛等项目为盈利性项目，赈灾义演、慰问演出等项目为非盈利性项目；家庭个人家具拍卖等项目属盈利性项目，家装、旅游等项目属非盈利性项目。（2）如果按照基本建设项目划分的话，主要分为：1）新建项目，是指以前不存在的，新开始建设的项目，是个从无到有的过程。此外，如果建设项目原先的基础、规模都很小，经过一番扩大建设后，新增的规模或者是固定资产价值是原有的三倍以上，这也算是新建项

28、目。2）扩建项目，是指原有的企事业单位，本着扩大原有的经济效益、提升原有产品的生产能力或增加新的产品生产能力的原则，从而新建的主要工程项目。3）改建项目，是指原有的企事业单位为了增加产品的科技含量和经济效益，提高生产效率，遂采用新流程或新技术来改变新产品方向或改进产品质量，对原有的流程、设备或工程进行改造的项目。此外，有的企事业单位为了平衡自身的生产能力，遂在原有项目的基础上增建一些能够提高生产能力的车间或工程，这属于改建项目。4）迁建项目，是指原有的企事业单位因为自身发展的需要或者是社会发展的需要等各种原因，经过上级部门的批准，把原有项目搬迁到其他地方进行重新建设的项目。需要注意的是，迁建项

29、目中符合新建、扩建、改建项目条件的，应该按相应的类别划分。此外，留在原址上的项目不包括在迁建项目内。5）恢复项目，是指原有的企事业单位因为战争、人为损坏、自然灾害等各种原因，造成原先的项目受到破坏或损，不得不重现按原有规模恢复起来的项目。此外，如果在恢复原有项目的同时还进行了扩建的话，应属于扩建项目。（3）按照国民经济建设划分的话，项目则可分为：1）非生产性项目，是指直接用于改善或满足人民对于物质或文化生活需求的项目、比11如公用事业建设、科学研究、社会福利、行政机关、教育医疗和团体办公用房建设等项目。2）生产性项目，是指直接为物质生产服务或直接用于物质生产的项目，比如与农林牧渔有关的生产项目

30、、各种地质资源勘探项目、工业项目（含矿业）、邮电运输项目以及建筑业工作、商业项目和物资供应项目等。（4）如果按照建设过程划分的话，主要分为：1）筹建项目，是指还没有开始进行施工，正处于规划、选址、设计等施工前的各种准备工作阶段的建设项目。2）施工项目，是指在规定时间内进行施工的建设项目。需要注意的是，以前停建如今又复工的项目也属于施工项目。3）停缓建项目，是指因为各种原因（比如财力不足、国民经济需要调整），正处于施工阶段的项目不得不在规定时间内停止或者暂时停止建设的项目。4）投产项目，是指已经全部完成或部分完成，达到可以改善或提升经济效益要求，并且可以投入使用的建设项目。也就是我们经常听到的全

31、部投产项目和部分投产项目。5）收尾项目，是指该项工程已经达到预先的要求，并且全部投产或经验收后符合要求，但还有一些后续的小问题需要解决的建设项目。（5）如果按照工作阶段划分的话，主要分为：1）前期工作项目，是指已经通过项目审批，正在进行初步设计或可行性研究的项目。2）预备项目，是指初步设计或可行性研究已经通过审批，已经成为正式计划的项目。3）新开工项目，是指已经完成施工前的各种准备工作，经过上级批准，在指定开工日期内可以随时进行施工的项目。4）续建项目，指在报告期（生产经营活动或一般工作实际完成后作出总结所包括的时期）之前已开始建设，进入报告期后接着施工的项目。延伸阅读：社会精英人士一致认为，

32、在未来 20 年的黄金职业中，项目管理这份职业名列其中。因为项目无论是对于个人、企业还是社会而言，它发挥的作用都不容小觑。1.能够解决社会供需矛盾社会与经济发展的动力主要依赖于需求与供给之间的矛盾，当需求大于供给时，社会就会发展。所以，要想使社会与经济不断发展，就必须不断扩大需求。日常生活中，政府加大投资、企业加大投资、个人贷款消费、商家大力促销等行为，都属于扩大需求，对促进社会发展起着非常重要的作用。另一方面，改善供给也可以平衡供需之间的矛盾，有利于促进社会进步。而要想改善供给，企业就必须不断采取淘汰旧产品，提供新产品，降低产品价格，提升服务质量等策略，而这些策略的实施，都需要政府和企业不断

33、通过新项目来实现。这就决定了项目管理的重要性。2.能把知识转化为生产力项目有一种把知识转化为生产力的特殊力量。因为知识可以产生创意，而创意又可以演变为新的产品。但是，新产品是需要在一个项目的计划、启动、实施和成型的过程中形成的。否则的话，知识变成新产品，只是一纸空谈。所以，项目在知识转化为生产力的过程中起着不可或缺的作用。3.能够促进企业战略的发展任何企业要想基业常青，就必须有自己的战略远景规划，然而，这些战略远景如果想变成现实，就必须依靠一个又一个成功的项目来实现。在企业发展的过程中，成功的项目可以帮助企业实现企业的发展和利润，还能帮助企业扩大自己的规模和强化品牌效应，培养和锻12炼人才。所

34、以说，项目是实现企业战略发展的载体。4.项目是个人职业价值的体现在项目管理这个职业中，绝大多数的工程技术员的工作经验，都是在完成了一个又一个项目过程中积累起来的，他们的个人价值只能通过项目成果来反映，项目越大越多越成功，就证明个人越有价值。这也是那些参与过重要项目的项目管理人员广受欢迎的原因。13三、项目管理知识体系1.项目管理的三大约束边界项目管理牵扯到的因素很多，其中最重要的是质量、时间和成本这三者，质量决定了项目的成败，时间则决定了项目的周期，成本更是重中之重，任何后期不断追加成本的项目，基本上都归罪于失败的项目管理。因此，我们将质量、时间和成本定义为项目管理的三大约束边界。在项目的时间

35、、成本、质量三条约束边界框出的空间内，形成一个最重要的约束就是范围约束。图 1-1项目管理的三大约束边界（1）项目的质量约束项目的目标和约束，是项目管理知识中的核心概念。项目经理最终的使命是要实现项目的目标，但是在实现目标的过程中又始终受到时间期限、成本预算和质量标准的约束。项目经理如何在不突破约束的情况下实现目标才是个难题。但是，项目质量一定是一个刚性约束，任何情况下质量绝对不得含糊，你干得再快再省钱，质量不合格就是个废品，那才是最大的浪费，实质上是一种犯罪。况且，项目质量管理是终身负责制。（2）项目的时间约束项目的时间约束是一个更加严格、精细的约束边界，它主要包括项目需要多久的时间完成，项

36、目进度在时间上如何安排和划分更合理；项目的活动应该如何分配时间，各活动在时间分配的先后顺序怎么安排；当项目实际进度与计划之间出现差异时，应该如何对项目活动进行调整才能保证项目按时完成，或者是如何调整项目的总体工期，才能使项目活动的时间和质量得到保障等。此外，在对项目的时间约束进行跟踪和分析时，既要对因为项目范围的范范 围围质质 量量成成 本本时时 间间平平 衡衡14变化对项目时间产生的影响进行充分估计，还要对认真研究项目时间的变化对项目成本产生的影响。（3）项目的成本约束项目的成本约束就是完成该项目所需要的全部开销是多少，也就是说需要花费多少资金才能完成这个项目。一般是项目负责人通过成本核算，

37、让项目发起人意识到在目前成本的约束下，该项目所能完成的范围和时间要求。如果项目范围和时间发生变化，会对项目成本产生多大的影响，是否需要改变项目范围、时间，或者是扩大或缩小项目的成本投资。在项目管理工作中，不少项目负责人在项目实施的过程中，往往只重视项目进度，忽略项目成本，所以在项目结束时，总会发现项目成本超过了总体预算，造成项目亏损，破坏了项目的成本约束这一边界。由于项目是一次性的，也具有不可挽回性，所以，在进行项目管理的过程中，决不能孤立地看待和实施项目，需要用系统、全面的方法来对待，如此才能协调好项目管理的质量、时间、成本这三大约束条件，让项目管理得以顺利进行。2.项目管理知识体系项目管理

38、的知识体系概括起来就是九大知识领域和五个管理阶段。（1）九大知识领域是：1）集成管理。2）范围管理。3）时间管理。4）成本管理。5）质量管理。6）人力资源管理。7）信息沟通管理。8）采购供应管理。9）风险管理。（2）五个管理阶段是：1）启动阶段。2）计划阶段。3）实施阶段。4）控制阶段。5）收尾阶段。读者在学习项目管理知识时，无论从上述哪一个角度进入项目管理知识体系，都能学到同样的知识。实际上，一个项目是一个系统的整体，是分不开的，我们这样划分的目的仅仅是为了方便大家学习和理解。在随后的章节中我们沿着将九大知识领域的角度进入项目管理知识体系。延伸阅读：项目管理的前景如何、发展趋势如何，这是所有

39、从事项目管理的人员都非常关心的一个问题。为了适应时代的发展和社会的变迁，尤其是在进入竞争激烈的 21 世纪，项目管理的在15生活中的作用越来越重要，其影响力也在不断地提升，应用领域也在逐步扩大，大有井喷之势。尤其是在最近几年，项目管理的发展还显示出了向普通管理领域不断渗透的迹象。比如，很多企业都开始将项目管理的方法应用于企业的全面运作，也就是我们经常听到的“按项目管理”，这种先进的管理观念已经在国际上颇受欢迎，并且很多企业都取得了很好的效果。“按项目管理”打破了传统的普通管理的界限和方式，它把项目管理的技术、方法综合应用在企业的所有项目上，不管这些项目是大是小。这也使项目的观念逐步渗透到企业的

40、工程、战略规划、市场、质量管理、组织变革、人力资源管理、业务管理等各种领域。为什么项目管理的发展趋势如此强势？这当然离不开深刻的社会经济根源的支撑。原因有两个：1.21 世纪的经济环境发生了根本性的改变，它变得比以往更负责和深刻，市场竞争也进入了白热化的状态，加之信息大爆炸，产品技术的更新日新月异，企业的生存在这种经济环境中受到了前所未有的挑战。而要想战胜这些挑战，项目管理将是一个非常有利的武器和工具。2.进入 21 世纪，信息大爆炸，知识开始被广泛共享，所以，21 世纪也是知识经济时代。只有不断地创新知识，并不断地应用这些因创新而产生的知识，才能使知识经济得以不断地向前发展。因为在知识经济时

41、代，变化是不变的主题，市场竞争也由以往的“大鱼吃小鱼”转变为“快鱼吃慢鱼”，这就决定了企业必须具有快速创新的能力，否则就必然会被知识经济的浪潮淘汰。而项目管理是管理创新的最佳方式。所以，通过目前的发展趋势和项目管理所具备的优势来看，项目管理将来的前景必定是一片辉煌，因为它切合了时代发展的脉搏。创办企业的领导者，要想企业能够生存和发展下去，就必须重视项目管理，要对项目管理展开广泛的开发和应用。16四、项目管理流程1.五大过程组项目管理是一个渐进的过程，千万不可盲目追求时间而压缩流程，在培训过程中，我见过许多失败的项目管理案例，失败的原因各种各样，其中一个共同因素便是对流程的忽视。一般来说，项目的

42、管理流程中都具备了五大过程组，也就是五个不同的阶段：启动、计划、实施、监控以及收尾。只有完成了本阶段的工作，才可以进入下一阶段，不可盲目逾越。图 1-2项目五大过程组（1）项目启动阶段项目启动阶段是指开始一个新项目或现有项目开始一个新阶段的过程。在启动阶段，必须对项目有一个明确的了解，比如了解项目内部的组织结构，了解项目目标以及主要任务，这些主要任务将使用什么新技术、在什么样的环境中实施，等等。只有明确了解了这些，才能促使项目顺利启动，以及为下一阶段打好基础。一般来讲，项目启动阶段都是在项目招投标结束，合同签订后开始实施的。（2）项目计划阶段项目计划阶段，也叫项目规划阶段，它是项目管理过程中最

43、复杂也是最重要的一个阶段。因为这个阶段涉及了项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、集成管理九个方面，它贯穿于项目管理的始终。如果项目发生确认项目或项目的某个阶段可以开始或获得可以启动的承诺制定和修改切实可行方案来完成项目的需求组织协调相关人员以及各种资源执行项目计划监控和纠正，确保项目目标的达成过 程 组 在项 目 各 个环 节 可 以重复进行通过正式验收并移交项目17重大变化，就必须对以往的计划进行重新审查，并广泛听取项目干系人的意见。项目计划编制完成后，在实施阶段一定要严格监控执行。当计划与实际发生偏差时要及时调控，必要时申请变更计划，变更

44、必须严格遵守审批程序，以维护计划的严肃性。（3）项目实施阶段项目实施阶段，也叫项目执行阶段，需要完成项目管理计划中确定的工作，这样才能满足项目规范要求。在这一阶段占用了大量的资源，并且还充满风险。因为实施过程中可能引发计划变更、基准重建，这些都会导致项目资源生产率、可用性以及项目的活动使用时间产生变化。要想有效避免这些风险的发生，就必须保证在项目实施的过程中不能出现偏差。如果发现出现了偏差，一定要及时仔细地对引起偏差的原因进行分析，并制定适当的应对措施。比如对项目计划或项目基准进行合理的修改。此外，在项目开始实施之前，项目经理要把项目任务书发放给参加该项目的主要人员。因为项目任务书中对工程进度

45、、工程质量标准，工作内容、项目范围等都有跟踪记录，能够有效地督促项目按要求实施。（4）项目监控阶段项目监控阶段也是一个非常重要的阶段，它在整个项目过程中发挥着监督的作用，能够保证项目顺利、正确地实施。它对项目实施过程进行跟踪和审查，调整项目的进展与绩效，如果发现项目计划出现变更，就会启动相应的变更应对措施。它会定期对项目的进展与绩效进行测量、分析，从而发现偏差，纠正偏差。在监控阶段，不仅仅是监控某个过程组内正在进行的工作，它是贯穿项目始终的，它对整个项目进行监控。这样有利于对各项目阶段进行协调，以达到及时纠正或预防的目的。（5）项目收尾阶段进入项目收尾阶段，意味着项目管理过程中的各个阶段都已经

46、完结，整个项目正式结束，也就是说，项目干系人开始对项目产品进行正式接收。在这一阶段中，可能需要做以下工作：1）向客户或项目发起人提出验收的请求，以正式结束该项目。2）对收尾的项目或完成的项目阶段进行评价，并总结经验教训。3）对组织资产进行重新评估和适当更新。4）将所有和该项目有关的文件资料、数据信息等归档，以便日后使用或参考。5）结束所有采购活动，确保和采购活动有关的协议全部完结。6）对参与该项目的人员进行评估和重新安排，合理安排项目资源。2.项目管理的 42 个过程在项目管理的五大过程组中，其实又包含了不少小步骤，这些小步骤又被称为项目管理知识体系的 42 个过程，分别分布于五大过程组中。启

47、动过程组：（1）制定项目章程：项目开始启动，并选择项目经济。（2）识别干系人：搞清楚谁和项目存在关系。规划过程组：（3）制定项目管理计划：对项目执行的过程进行编制。（4）收集需求：收集都有什么任务需要做。（5）定义范围：确定哪些任务需要做。（6）创建工作分解结构：把工作进行分解，细化到可以有效管理的程度。18（7）定义活动：把工作过程划分为可管理、可估算的活动。（8）排列活动顺序：把需要完成的任务按先后顺序排列好。（9）估算活动资源：确定需要哪些资源的支持才能完成任务。（10）估算活动持续时间：确定完成任务需要多长时间。（11）制定进度计划：把整个项目各个阶段的工作进程制定出来。（12）估算成

48、本：计算需要付出多大的代价或成本才能完成工作。（13）制定预算：把估算成本转化为预算成本。（14）规划质量：确定合格的标准。（15）制定人力资源计划：该项目的实施过程需要由什么人、多少人来完成。（16）规划沟通：项目干系人都有哪些要求，如何才能满足他们的要求。（17）规划风险管理：解决风险应该如何对待这一问题。（18）识别风险：寻找可能出现风险的工作环节。（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱。（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相。（21）规划风险应对：解决如何应对风险这一问题。（22）规划采购：要完成这个项目都需要购买哪些材料，应该如何买，去哪买？执行过程组：（23）指导与管理项目执行

49、：按照计划执行。（24）实施质量保证：严格遵守工序要求，保证工程质量。（25）组建项目团队：利用众人的智慧。（26）建设项目团队：充分发挥团队的潜能。（27）管理项目团队：让团队成员都有归属感和成就感。（28）发布信息：将有用的信息告知有需要的人。（29）管理干系人期望：和项目干系人进行沟通，并满足其需求。（30）实施采购：去购买完成项目所需的材料。监控过程组：（31）监控项目工作：不可掉以轻心，要对实施过程严格把控。（32）实施整体变更控制：让变更处于可控范围内。（33）核实范围：让用户对项目成果满意。（34）控制范围：让范围处于可控范围内。（35）控制进度：让进度处于可控范围内。（36）控

50、制成本：让费用处于可控范围内。（37）实施质量控制：让结果符合项目规划中的标准。（38）报告绩效：对工作完成状况进行合理的评估。（39）监控风险：让风险处于可控范围内。（40）管理采购：让本次购买处于可控范围内。收尾过程组：（41）结束项目或阶段：对项目或阶段进行完结处理。（42）结束采购：对本次购买进行完结处理。3.项目管理的 130 个工具和技术项目管理知识体系中的 42 个过程是依靠工具来推进和实施的，而这 42 个过程又是在19130 个工具和技术的配合下完成的，所以，项目管理的 42 个过程与这 130 个工具和技术有着密不可分的关系。这 130 个工具和技术将以列表的形式表现，如下