合作项目管理痛点及对策（二）.pdf

《合作项目管理痛点及对策（二）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《合作项目管理痛点及对策（二）.pdf（39页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、合作项目管理痛点及对策（二）前期回顾选对合作方是合作成功的前提若合作双方存在战略分歧易产生冲突和矛盾，风险大前期回顾合作项目治理机构及人员派驻的原则0102030405优势互补所有权、控制权、经营权充分体现同股同权便于监督高效执行前期回顾资金管理中存在的问题010203某一股东未按约定股权投入资金资金富裕如何分配合作中一方不配合融资123痛点4痛点3痛点2痛点1成本超支严重，目标成本管理失控操盘方关联交易，利益输送单位选择达不成一致管理费、营销费超支成本、招采、费用管理成本、招采、费用管理措施痛点1成本超支严重，目标成本管理失控020103提前做好目标成本，提请董事会决策，严格按方案执行限额设

2、计，设计标准化，依协议规定，相关条线选择包干制、据实列支成本动态成本监控，以合同为中心，成本实时联动，更新动态利润率。动态成本月度报送，信息对称。成本、招采、费用管理操盘项目：成本管理的相关制度和授权原则建议为主导方（我方）；按照主导方（我方）的管理要求执行。前期要与合作方要进行沟通、交底。不操盘项目：成本管理的原则：目标成本总控，过程动态成本监控。1、利润保障基础上，合作各方按照股权比例分担超出目标成本的增加成本，利润达不到时由操盘方承担超出目标成本的增加成本；2、超出目标成本的部分，X%以内由合作各方分担，X%及以上由操盘方承担；建议选择第一种超目标成本的承担原则建议成本、招采、费用管理不

3、操盘项目：施工图版本成本，需要成本职能介入审核与目标成本的差异。1.变更签证（包括但不限于工程洽商、设计变更、施工合同约定材料、机械及人工费价格调整等）：当变更签证费用超出分项合同金额X%时成本职能介入审核，超出总包合同金额x%时非主导方（我方）成本职能介入审核。2.结算管理原则：单期规模X万方以下：XXX万以上成本职能介入审核；单期规模XX万方及以上：XXX万以上成本职能介入审核。成本、招采、费用管理招标采购管理措施：协议事先约定，重大招投标流程须提前由合作各方协商确定，招标工作必须公开、透明、规范(根据情况选择招标、议标、集中采购等)；制定入围供应商标准，或推荐成熟供应商库，择优选择。招标

4、采购管理招标流程招采原则入围单位环节考察环节评标环节单位和合同确定中标通知书和交底合作方入库招标采购管理对于优秀供应商，也进入双方的供应商库，但是公司的战略平台价格不能对外透露。前期设计、工程、招采、报建要针对招采流程进行梳理，平衡不同公司的招标差异。本着谁管理、谁负责原则，由成本与招采条线负责公司派驻人员，并执行该公司流程与系统。如果管理水平相当、股权相当。会按照股权比例，各家推荐对应比例数的优秀合格供应商。按照成本与招采负责公司的制度，组织相关部门和人员进行考察并编写考察报告确定入围单位。一般两轮，多维度评价，原则上最低价中标且低于目标成本，特殊情况一事一议。由公司董事会或授权总经理行使，

5、并执行条线负责公司的流程与系统。避免单位确定和现场实施信息不匹配，尤其是不同公司招标方式差异造成的误解。成本、招采、费用管理招标采购管理招采和工程非一家管理，除了商务部分，工程从入围单位、考察、资质预审、评标，深度介入成本、招采、费用管理招标采购管理LZ主导招标对方主导招标招标条件由LZ管控，按LZ管控体系；对方有知情权、建议权及参与权。LZ推荐合作单位参加招标；LZ参与投标单位的考察、招标策划或标前会、投标入围单位审批、招标文件评审、合同评审、开标、评标、定标；若定标结果偏离合理价中标原则，LZ方需成本审核。成本、招采、费用管理 操盘项目 管理费用：原则上管理费用按照项目销售签约额的一定比例

6、进行包干。可按照项目销售签约额的一定比例进行沟通确认（具体比例可视项目规模总货值而定）；销售费用：销售费用可参照管理费用方式进行执行。如合作方不同意，则按照预算管控方式，编制上报预算报董事会批准执行。不操盘项目 如合作对方采用包干方式，应关注费用支付比例与项目开发节奏的挂钩以及费用的合理性，以免我方资金前置投入。费用管理成本、招采、费用管理双方沟通确认各项费用的口径；若我方操盘项目盘子较小，需要考虑包干金额是否足够，更宜采用按实列支。项目也可采用营销、管理费用合并费率包干（适当降低管理费比例，提高营销费比例）。特殊费用：透明和信任原则/权限明确/事前审批/大额要有专项报批和签字注意事项成本、招

7、采、费用管理在协议中可约定，如实际项目管理费用、营销费用分别低于总销售收入约定比例，则结余部分由操盘方分享；超出部分，则由操盘方承担；若一方选择退出项目合作时，上述包干费用按照退出节点实际销售收入结算。包干费用的节余与超支成本、招采、费用管理董事会、信息管理首次会议方案交付重大计划调整定位分期首开清算重大财务决策董事会召开时点影响指标事项成本费用调整常规召开时点重大调整时点董事会、信息管理 董事会具体召开时间根据合作协议规定或合作双方确认的频率确定，形成董事会制度。不操盘项目需定期组织召开董事会（原则上，每年不少于两次，建议安排在年初、年中），准备会议资料，跟踪会议决议。当出现如下情况时，应向

8、上级公司相关部门提交合作项目专题报告，报告应载明事件发生的原因、事实经过、拟采取的整改或解决方案等，待跟上级公司内部确认统一意见方案后，再提报参加股东会/董事会会议做出决策（视合作协议签订和项目实际情况）。会议组织董事会、信息管理异常事项项目指标有恶化趋势（如利润率降低、成本增加、销售价格降低、整体ROE降低等）。项目运营计划中的开工、开盘、竣工备案、入住的时间节点较原经董事会计划批准的计划发生变化超过60日时。项目总体目标成本超过原董事会批准目标成本2%的报董事会批准同意后执行。年度销售面积、销售金额、销售回款较原董事会批准内容超过10%的。对于协议内未确定后续项目运营内容可通过董事会确认。

9、董事会、信息管理 由董事会组织方确定会议时间、地点、参会人员、主题、议程及其它相关事项至少提前2周提交给合作方，并提前与合作方就会议内容进行沟通，基本达成共识。董事会组织方需将其会议资料在董事会召开前至少提前3个工作日，把会议资料提交给合作方及相关参会人员。不操盘项目负责人必须提前拿到合作方提供的董事会资料。会议资料至少包括合作项目半（全）年度项目财务分析汇报、合作项目整体进展汇报、合作项目下（半）年度开发、经营及资金计划、合作项目需决议事项等内容，以及我司关注的项目相关内容或需决议的内容点。会议组织董事会、信息管理 对于不正常召开董事会的情况，需合作方出具同意不召开或不参加本次董事会的确认函

10、。如有需双方决策的事项，但不通过召集董事会的方式来决议（如直接电话、邮件沟通），需限期完成书面确认工作，并移交公司行政人事部门归档，并报送集团相关部门及总裁。与会人员不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务需要请假的，须向会议召集人请假，同时指定专人代为履行职责。会议组织董事会、信息管理表决方式确定主要根据拿地时的合作谈判及合作协议中的约定，主要从有利于我方对项目的控制权、根据我方占股权比例大小等两方面考虑，优先建议以下两种方式：若我方委派董事为多数，则优先约定除法定事项约定三分之二以上通过外，其他事项可约定二分之一以上通过。若对方委派董事为多数，则应约定一致通过。因对方并表需要而约定半数通过

11、的，则需以补充协议和章程修正案约定一致通过。会议表决董事会、信息管理 会议均需作会议纪要，会议召集人或主持人指令会议纪录人；会议决议形式统一会议模板，会议纪要应明确会议决策事项及结论、会议需要落实的事项、时间和责任人。会议纪要和决议应在会后两天内或根据董事会制度要求，由参与董事会成员签字确认生效，并进行内部归档及通报各合作方。会议记录董事会、信息管理 由合作项目负责人负责跟踪检查董事会会议决议。会议决议迟迟未得到落实的，项目负责人应及时提醒执行方，必要时以邮件、发函等形式进行督促，并及时协调内部管理层进行沟通解决。会议落实董事会、信息管理月报报送原则项目月报等定期信息以及突发即时信息，必须在每

12、月确定事件或突发获取后第一时间提报上级管理部门或者是集团相关部门和管理层。及时性月报信息等应根据合作方提供财务、工程、成本等报告和报表来制定，并以对项目的了解和掌握，判断信息的真实性和准确性。准确性为了提高决策质量，信息中对发生事件的描述应连贯、完整。对于即时类信息，应在保证初次上报信息时优先保证其及时性，同时应通过后续信息上报保证其完整性。完整性董事会、信息管理月报报送要求董事会、信息管理不操盘项目的项目月报，主要依据合作协议或合作双方沟通确定，投资部需在合作谈判中把相关要求在合作协议中明确。财务类：项目公司资金周报表，每月10日前（年度可适当放缓），提供项目公司的财务报告，具体包括资产负债

13、表、损益表、现金流量表、融资情况、分套的销售及回款情况、成本支付情况、利润分配计划、项目全周期的预算、利润情况（可相应分月度、季度、年度确定）运营类：每月5日前，提供项目合作经营月报，其中含项目概况及经济指标、项目核心指标及盈利情况、项目整体计划及完成情况、项目月度形象进度、项目货值及月度销售情况、项目总投资动态成本与偏差分析、项目资金收支及月度计划、项目合作基本信息等主要内容。董事会、信息管理 营销类：每月3日前报送上月的销售业绩情况；并由项目负责人整合进项目经营月报一并进行内部报送。成本采购类：建议合作协议约定在每月5日前，提供项目公司上月招标、中标情况及结果，以及签订合同相关内容；并提供

14、项目的动态成本月报、目标成本控制情况、合同台账、变更签证台账及偏差分析和变动原因。法务诉讼纠纷类：每月5日上报诉讼及重大纠纷信息。不操盘项目的项目月报，主要依据合作协议或合作双方沟通确定，投资部需在合作谈判中把相关要求在合作协议中明确。董事会、信息管理 项目月报要包括项目整体的概况综述 要包括销售、成本、财务、开发、计划等方面进展与变化 要包括目前存在的问题、风险，以及需决策及需要配合的事项 要对下月的各方面工作给出计划项目经营月报月报内容要求董事会、信息管理涉及合作项目重大信息，如项目计划重大变更、项目成本、财务信息重大变化的相关信息，项目所在事业部应自发生之日起5个工作日内向上级管理部门提

15、交情况报告，报告应载明事件发生的原因、事实经过、拟采取的整改或解决方案等，报集团相关部门及管理层决策。主要有如下事件（但不限于以下几种）：三会人员、合作项目负责人等合作项目团队人员发生重大变化时；方案发生重大变化；财务指标、资金、成本发生重大变化；发生施工单位停工、怠工、撤场事件的；计划或重要节点发生调整，如首批开盘延迟、预计将延期交房、预计延期产权过户；其他可能蕴含重大风险的事件。即时信息通报合作项目退出非正常退出中途退出僵局退出正常开发，达到节点退出达到事先约定的退出条件退出退出类型合作项目退出项目销售完成超过90%（95%），且全部竣工备案、交付及办出大产证后，项目负责人组织相关部门，可

16、启动内部结算程序：项目内部结算，清算盘点项目最终盈利、现金流及资产情况；按照甲乙双方的股权比例分配利润，在确定利润额时，要合理确定存量房、持有物业及车位的销售价格；资产评估（考虑包括但不限于预留存的基金、预交税费、对外债权等），资产对价购买或股权变更；办理项目公司的税务清算，按法律规定各自承担；正常退出合作项目退出合作双方按照股权比例分享利润、分担风险（除协议另有约定的除外）。项目公司在偿还股东借款及对外贷款后由经营所产生的税后利润，在提取法律所规定的各项法定基金后，除留存部分资金作为营运资金外，应由项目公司股东会作出决议向股东双方分配利润。利润分配约定合作项目退出内部外部股权转让合作项目退出

17、收购方购买持有物业项目公司的股权与持有物业项目公司签订资产收购协议收取一定商业持有部分代建费用，建成后移交持有物业退出合作项目退出正常退出提前退出推迟退出清算规则项目竣备，且货值销售面积/可售面积（不 含 车 位）90%以上LZ收回本金利润及注册资金之后，并占有富余资金时，可延后退出如本金收回，且年自有资金投资回报率50%、动态净利率超投前或销售不好、合作方不配合等特殊项目，一事一议，经控股集团审批通过后，可提前退出剩余货值应收款9折，未售地上物业8折，车位7折（LZ控制底限）清算前提合作项目其他管理合作开发项目管理项目退出董事会管理目标管理信息管理费用管理成本招采管理授权管理税务管理财务管理合作项目其他管理项目后台支持印鉴管理固定资产档案管理法务审计结语合 作 双 赢共 享 利 益前置识别/规避风险过程管理/控制风险