绩效管理体系设计方案.pdf

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1、绩效管理体系设计方案恒大地产股份有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司项目组尊重 与业 责仸 分享 价值报报告告编编制制说说明明报报告告说说明明感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路；本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模式；本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全面实施幵取得显著效果；本报告为后

2、期撰写绩效管理体系实施手册奠定理论及方向基础；尊重 与业 责仸 分享 价值专专业业术术语语解解释释组组织织考考核核：对对部部门门机机构构绩绩效效或或分分公公司司机机构构绩绩效效的的集集体体考考核核，针针对对的的是是团团队队幵幵非非个个人人；岗岗位位考考核核：针针对对个个人人在在岗岗位位中中的的绩绩效效考考核核；POM流流程程管管理理：源源自自标标杆杆企企业业万万科科、龙龙湖湖、金金地地等等，有有效效的的绩绩效效落落地地工工具具愿愿景景：达达到到目目标标以以后后的的美美好好前前景景；BSC：平平衡衡积积分分卡卡英英文文缩缩写写；尊重 与业 责仸 分享 价值目目录录一一恒恒大大地地产产绩绩效效管管

3、理理体体系系诊诊断断二二恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理设设计计思思路路三三恒恒大大地地产产绩绩效效考考核核机机制制四四恒恒大大地地产产绩绩效效激激励励机机制制五五恒恒大大地地产产绩绩效效监监控控机机制制绩效管理体系诊断绩效管理体系再造思路尊重 与业 责仸 分享 价值公资司料内研部究项项目目进进展展回回顾顾1.项目启动 制订项目工作计划(滚动调整)访谈准备 准备资料需求清单2.访谈、收集资料 完成访谈 5 人次 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管理相关文件等3.现状分析及诊断 了解客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确

4、定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效管管理理现现状状诊诊断断无无效效与与失失控控恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理体体系系诊诊断断绩绩效效考考核核绩效考核方式丌全面，单纯依靠被考核者自评不直属上司评语作为依据，容易陷入流亍形式的“人情考核”；绩效考核方式对企业经营计划不企业战略目标支撑程度薄弱，甚至不企业目标或计划脱节；考核周期过长，仁仁在年终进行，丌能及时引导员工工作方向不提高积极性考考核核不不客客观观绩绩效效激激励励激励周期过长，仁在年终进行激励，丌能及时激励；奖金分配机制没有体现岗位价值差异不绩效差异，内部公平缺失，激励效果薄弱；奖金额度没有不企业

5、经营状况有效关联，导向性丌强；奖金具体金额无法进行有效觃划；激激励励无无效效果果绩绩效效监监控控由亍绩效考核无效，导致绩效差异丌能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；没有形成绩效报表，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累；监监控控无无机机制制尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效管管理理体体系系再再造造思思路路计划管理体系建设POM流程管理培训第一阶段第二阶段第三阶段绩效管理体系基础建设绩效考核体系落地运行绩效激励不监控机制建设业务数据反馈机制建设员工绩效管理意识培养绩效考核制度建设绩效考核

6、技术培训奖金分配机制建设绩效监控机制建设尊重 与业 责仸 分享 价值 7 目目录录一一恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理体体系系诊诊断断二二恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理设设计计思思路路三三恒恒大大地地产产绩绩效效考考核核机机制制四四恒恒大大地地产产绩绩效效激激励励机机制制五五恒恒大大地地产产绩绩效效监监控控机机制制恒大绩效管理丌同阶段的思路计划型绩效管理体系尊重 与业 责仸 分享 价值恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理体体系系不不同同阶阶段段不不同同设设计计思思路路建建议议恒恒大大地地产产2011年年2014绩绩效效管管理理体体系系设设计计演演变变2011年年2012年年系系统统完完善善期期2

7、013年年2014年年系系统统成成熟熟期期管管控控类类型型集集权权度度绩绩效效管管理理思思路路操操作作型型管管控控总总部部集集权权型型期期计计划划型型绩绩效效管管理理体体系系建立计划考核机制；以计划仸务考核为主工具，职业行为考核、BSC为辅工具强调仸务节点考核简化奖金分配机制不绩效监控机制操操作作型型管管控控+向向战战略略型型管管控控型型过过渡渡总总部部不不充充分分授授权权期期数数据据型型绩绩效效管管理理体体系系以BSC为主工具，计划仸务考核、职业行为考核为辅工具；强调分公司利润不投资回报率等考核；深化奖金分配机制不绩效监控机制尊重 与业 责仸 分享 价值（面谈）输出计计划划型型绩绩效效管管理

8、理体体系系SAP计计划划型型绩绩效效管管理理模模型型岗岗位位部部门门高高管管总总经经理理文化调控指导思想不工具平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理输入个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景（面谈）（面谈）个人待报批计划 部门待报批计划 职能待报批计划 企业待报批计划管理机制（总经理办公会）执行个人计划部门计划职能计划企业计划考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励监控强制排序法+平均月数计算法人才调整策略尊重 与业 责仸 分享 价值恒恒大大SAP绩绩效效管管理理模模型型提提炼炼恒恒大大计计划划型型绩绩效效管管理理体体系系重重要要节节点点恒大的愿景不使命恒大战略目标觃划指导思想：平衡积分卡四维

9、度（财务、客户、内部管理、学习不成长）恒大平衡积分卡维度演绎：业务进度（财务维度）市场活动管理制度建设辅导下属与企业文化贯彻职能部门反馈绩效考核重大工作或项目节点各级工作计划分公司反馈四维度作为恒大地产各级计划制定的指导思想；计划管理体系不流程利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统绩效激励绩效监控各级关键节点完成情况各岗位/组织贡献值一的各级工作计划；奖金分配机制建立与企业目标高关联度的分配机制，使员工利益与企业利益捆绑；尊重 与业 责仸 分享 价值计计划划型型绩绩效效管管理理体体系系组组织织机机构构人人力力资资源源部部维护绩效管理体系正常运作；监督绩效考核流程

10、不绩效面谈；确保绩效激励分配公平；组织各级绩效管理技术培训；人力资源部运营管控部运运营营管管控控部部 确保计划管理体系正常运作；核实分公司项目经营计划、分公司BSC计划关键节点完成情况，出示审核意见，汇总上报总经理；跟踪下级或者下级部门计划完成情况，做到月度跟踪；每月至少一次的绩效面谈不辅导；全方位的实施绩效考核兼顾团队管理不企业文化行为；各各级级考考核核者者各级考核者制定待报批个人计划上报上级每月至少一次的绩效面谈；根据个人计划完成工作幵丏关注团队管理不企业文化行为；被被考考评评人人尊重 与业 责仸 分享 价值输出绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素计计划划管管理理体体系系（分分公公

11、司司参参照照总总部部）恒恒大大总总部部职职能能线线条条绩绩效效管管理理计计划划任任务务制制定定流流程程与与说说明明：组组织织 岗岗位位 部部门门高高管管总总经经理理图中计划均包含年度/季度计划（面谈）（面谈）（面谈）个人待报批计划 部门待报批计划 职能待报批计划 企业待报批计划管理机制（总经理办公会）执行个人计划部门职能计划分管职能计划企业职能计划部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情个人季度/年度待报批计划；部门主管汇总个人季度/年度待报批计划提炼形成部门季度/年度待报批

12、计划；分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情部门季度/年度待报批计划；分管副总汇总部门季度/年度待报批计划形成职能季度/年度待报批计划总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇总高管职能季度/年度待报批计划提炼形成形成企业季度/年度待报批计划总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成企业职能季度/年度计划企企业业职职能能季季度度/年年度度计计划划确确定定后后进进入入层层层层分分解解阶阶段段，形形成

13、成分分管管季季度度/年年度度计计划划 部部门门季季度度/年年度度计计划划 个个人人季季度度/年年度度计计划划，作作为为考考核核依依据据；尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素计计划划管管理理体体系系（分分公公司司参参照照总总部部）恒恒大大总总部部业业务务线线条条绩绩效效管管理理计计划划任任务务制制定定流流程程与与说说明明：组组织织分分公公司司运运营营管管控控部部总总经经理理待批项目进度年度/季度计划输出分公司待报批年度/季度计划企业待报批计划管理机制执行待批BSC年度/季度计划分公司项目经营计划（总经理办公会）企业经营计划分公司BSC计划分公司总经理召开分公司

14、内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成待批项目进度年度/季度计划不待批BSC年度/季度计划运营管控部收集汇总待批项目进度年度/季度计划与待批BSC年度/季度计划形成分公司待报批年度度/季季度度计计划划；总部总经理结合总部战略觃划形成企业待报批计划；总部总经理召开总经理办公会确定企业经营计划，进入层层分解阶段，形成分公司项目经营计划、分分公公司司BSC计计划划作作为为绩绩效效考考核核依依据据；尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素计计划划管管理理体体系系（分分公公司司参参照照总总部部）计计划划管管理理体体系系

15、的的意意义义确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾；使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；计计划划管管理理体体系系的的要要点点以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；尊重 与业 责仸 分享 价值目目录录一一恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理体体系系诊诊断断二二恒恒大大地地产产绩绩效效管

16、管理理设设计计思思路路 三三恒恒大大地地产产绩绩效效考考核核机机制制四四恒恒大大地地产产绩绩效效激激励励机机制制五五恒恒大大地地产产绩绩效效监监控控机机制制绩效管理执行形态绩效考核线条考核比例不评分方法尊重 与业 责仸 分享 价值导向条件绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素三三大大要要素素（分分公公司司参参照照总总部部）恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理执执行行形形态态引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置；追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据；绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；恒大绩效管理概况原则配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；组织保障：

17、人力资源部绩效管理体系推劢执行职责；文化保障：建设职业化管理团队；机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；总部部门绩效管理办法分公司绩效管理办法恒大绩效管理办法分公司部门绩效管理办法分公司总经理绩效管理办法总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法一般员工绩效管理办法尊重 与业 责仸 分享 价值恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理执执行行形形态态考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励强制排序法+平均月数计算法恒大绩效考核线条监控组织考核岗位考核人才调整策略总部部门分公司分公司部门总部高管/部门经理/分公司部门分公司总经理一般员工绩绩效效考考核核原原则则说说明明1作为考核依据的计划中务必包含关

18、键时间节点不重要事项；2组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司部门整体绩效）；3岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核基层员工，递级考核；尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素绩绩效效线线条条与与绩绩效效考考核核比比例例组组织织考考核核分分公公司司：根据分公司项目经营计划中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；根据分公司BSC计划中各项工作开展情况确定绩效提取系数；分分公公司司绩绩效效=绩绩效效基基准准分分提提取取系系数数职职能能部部门门（含含分分公公司司部部

19、门门）:根据部门年度/季度工作计划中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；部门绩效=绩效基准分岗岗位位考考核核岗岗位位考考核核应应兼兼顾顾团团队队管管理理与与企企业业文文化化，因因此此将将团团队队管管理理与与企企业业文文化化行行为为纳纳入入考考核核总总部部高高管管绩绩效效=所所管管辖辖部部门门总总绩绩效效基基准准分分 80%+企企业业文文化化行行为为绩绩效效 10%+团团队队管管理理绩绩效效 10%分分公公司司总总经经理理绩绩效效=分分公公司司绩绩效效=绩绩效效基基准准分分提提取取系系数数职职能能部部门门（含含分分公公司司部部门门）负负责责人人=部部门门绩绩效效基基准准分分 70%

20、+团团队队管管理理绩绩效效 20%+企企业业文文化化行行为为绩绩效效 10%一一般般员员工工根据个人年度/季度工作计划各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；一一般般员员工工绩绩效效=绩绩效效基基准准分分 70%+企企业业文文化化行行为为绩绩效效 30%；尊重 与业 责仸 分享 价值2绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素绩绩效效考考核核评评分分思思路路分分公公司司分公司项目经营计划（也称目标责仸书）中根据重要性划分为A类、B类、C类节点（由运营管控部界定）示示例例项项目目进进度度节节点点关关键键词词立项国土证预售许可证重重要要性性评评级级ABC分分值值1052011年2月3日前完成20

21、11年3月3日前完成2011年4月3日前完成节节点点完完成成标标准准BSC年度/季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据，运营管控部审核；BSC工工作作关关键键词词成成果果标标准准自自评评运运营营管管控控部部意意见见总总经经理理评评分分（根根据据评评分分标标准准）权权重重建立客户关系管理体系完善采购管理流程组织执行力员工培训客户关系管理体系方案撰写不执行审查通过采购管理流程撰写不执行审查通过课件不培训现场规频尊重 与业 责仸 分享 价值示示例例绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素绩绩效效考考核核评评分分思思路路职职能能部部门门（含含分分公公司司职职能能部部门门）部门年度/季度工

22、作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据；工工作作计计划划事事项项成成果果标标准准自自评评分分管管副副总总评评分分权权重重分分管管副副总总评评分分说说明明（根根据据评评分分标标准准）招招聘聘4个个部部门门经经理理组组织织年年会会编编写写员员工工手手册册岗岗位位考考核核2011年年3月月1日日到到岗岗员员工工满满意意度度80%以以上上通通过过总总经经理理办办公公会会示示例例岗位考核结构不标准如下：级级别别 计计划划绩绩效效考考核核依依据据一般员工个人年度/季度计划团团队队管管理理企企业业文文化化行行为为企业文化行为评分细则部门经理分管副总部门年度/季度计划分管年度/季度计划团队管理评分细则团队

23、管理评分细则企业文化行为评分细则企业文化行为评分细则尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素绩绩效效考考核核权权限限设设置置考考核核权权限限：分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；部门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；尊重 与业 责仸 分享 价值目目录录一一恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理体体系系诊诊断断二二恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理设设计计思思路路三三恒恒大大地地产产绩绩

24、效效考考核核机机制制 四四恒恒大大地地产产绩绩效效激激励励机机制制五五恒恒大大地地产产绩绩效效监监控控机机制制绩效激励奖金分配思路奖金带宽法目标捆绑法尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素绩绩效效激激励励机机制制第一次分配奖金第二次分配奖金组织考核总部高管团队总额奖金总部部门总额奖金各分公司各自奖金总部各部门奖金岗位考核高管个人奖金分公司各岗位奖金总部各部门各岗位奖金考考核核周周期期：季季度度考考核核+年年终终测测评评总总部部奖奖金金机机制制：预预提提半半年年度度奖奖+年年终终奖奖结结合合，半半年年度度奖奖金金额额：年年终终奖奖金金额额=2：8（参参考考）分分

25、公公司司奖奖金金机机制制：季季度度奖奖金金提提取取（三三季季度度）：年年终终奖奖=2：8（参参考考）第第一一季季度度第第二二季季度度第第三三季季度度第第四四季季度度半半年年度度分分配配X%年年终终分分配配X%尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效激激励励机机制制第第一一次次分分配配绩绩效效激激励励方方案案一一奖奖金金带带宽宽法法：分分公公司司激激励励分分公公司司实实际际奖奖金金金金额额=（a-e）(h1-h5)绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分分公司绩效基准分（X）分公司团队奖金带宽X90分a75X90分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d为奖金金额，主要根据分

26、公司项目觃模界定或项目难度界定；分公司BSC分数（X）奖金提取系数X90分h175X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示奖金提取系数总总部部职职能能部部门门激激励励总总部部高高管管激激励励总总部部职职能能部部门门总总奖奖金金=四四个个分分公公司司实实际际发发放放奖奖金金总总额额60%（总总部部所所有有部部门门团团队队共共同同参参与与分分配配）总总部部高高管管总总奖奖金金=四四个个分分公公司司实实际际发发放放奖奖金金总总额额40%（总总部部高高管管共共同同参参与与分分配配）恒恒大大预预备备奖奖金金：作作为为市市场场行行情情低低落落时时发发放放的的奖奖金金恒恒大大预预

27、备备奖奖金金：四四个个分分公公司司实实际际发发放放奖奖金金总总额额10%尊重 与业 责仸 分享 价值案案例例运运用用假设宁波公司奖金带宽为300、250、200、150、100（万为单位），奖金提取系数为1.2、1.1、1、0.9、0.8宁波公司分公司项目经营计划中各节点得分基准分85分，属亍第二带250万，分公司BSC分数70，系数为1分分公公司司实实际际奖奖金金金金额额=奖奖金金带带提提取取系系数数=250万万1=250万万优优点点：便亍操作，容易实现幵丏激励效果明显；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；一定程度上平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配；建立

28、预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺缺点点：各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；奖金总额丌受市场行情影响，带有滞后性尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效激激励励机机制制第第一一次次分分配配绩绩效效激激励励方方案案二二总总部部利利润润目目标标捆捆绑绑法法：总部以每年税后净利润提取X%作为分公司、总部部门、总部高管总奖金额，设为N。分公司总奖金=40%N（分公司所有员工共同参不分配）分分公公司司激激励励分公司实际奖金金额=(40%N4)（s-l）（u-w）（Q1-Q5）分分公公司司机构系数实际金额宁宁波波s(40%N4)s杭杭州州j(40%N4)j苏苏州州k(40%N4)

29、k台台州州l(40%N4)ls、j、k、l是所代表分公司开展项目觃模不难度的机构系数；(40%N4)s表示“分公司总奖金的平均值机构系数”；N是来自企业税后净利润乘亍提取X%；绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分形成基准系数分公司绩效基准分（X）基准系数X90分u75X90分i60X75分o45X60分pX45分wQ1-Q5奖金提取系数分公司BSC分数（X）奖金提取系数X90分Q175X90分Q260X75分Q345X60分Q4X45分Q5总总部部职职能能部部门门激激励励总总部部高高管管激激励励恒恒大大预预备备奖奖金金=10%N总总部部职职能能部部门门总总奖奖金金=30%N（总总部部

30、所所有有部部门门团团队队共共同同参参与与分分配配）总总部部高高管管总总奖奖金金=20%N（总总部部高高管管共共同同参参与与分分配配）尊重 与业 责仸 分享 价值案案例例运运用用2011年恒大地产实现税后利润20亿，提取奖金比例0.5%,即奖金总额1000万，假设宁波机构系数为1.5宁波分公司奖金总额=(40%N4)s=（40%1000万4）1.5=150万假设绩效基准分值为80分，对应系数为1.1，BSC分数为75分，对应系数1.宁宁波波分分公公司司实实际际奖奖金金金金额额=(40%N4)s o Q3=（40%1000万万4）1.5 1.1 1=165万万总总部部职职能能部部门门总总奖奖金金=

31、30%N=30%1000万万=300万万总总部部高高管管总总奖奖金金=20%N=20%1000万万=200万万恒恒大大预预备备奖奖金金=10%N=10%1000万万=100万万优优点点：各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配，使之为企业目标协作努力；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺缺点点：操作难度大；尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效激激励励机机制制第第二二次次分分配配职职能能部部门门激激励励与与岗岗位位激激励励机机制制强强制制排排序序法法：以考核分数为根

32、据，职能部门或高管由上一级领导按照卓越：优秀：良好：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；绩绩效效评评级级系系数数卓卓越越1.2优优秀秀1.1良良好好1合合栺栺0.9需需改改进进0.8（建建议议）平平均均月月数数计计算算法法：部门/分公司/总经理调控奖金=集体奖金的10%，来自集体奖金或部门上一年分配剩余奖金，主要用亍当部门/分公司/总经理本年年终奖丌足以发放给下属时可以调用弥补奖金缺口；第一次分配后的集体奖金，部门负责人或分公司总经理将提取20%管理费，丌进入强制排序；平均月数=奖金总额（扣去管理费）/岗位或部门价值或高管价值金额=岗位/部门价值/高管价值平

33、均月数绩效系数=岗位/部门价值/高管价值（项目奖总额/岗位/部门价值/高管价值）绩效系数备注：岗位价值以基本工资体现部门价值以部门内部所有人员基本工资之和高管价值以高管分管部门价值之和尊重 与业 责仸 分享 价值平平均均月月数数计计算算法法与与强强制制排排序序法法案案例例呈呈现现例如：运营管控部共有5个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士基本工资（岗位价值）、幵经过强制排序法得出系数如下：小李=3000元/月 1.1小明=5000元/月 1.3小黄=5000元/月 0.7小陈=7000元/月 0.9刘经理=12000元/月 1.22010年运营管控部获得奖金一共为33万，扣除部门奖励基

34、金（部门所有，公司代持）扣除管理者管理费20%，剩下24万，平均月数=24万（3000+5000+5000+7000）=12个月小李奖金=3000 12个月 1.1=39600小明奖金=5000 12个月 1.3=78000小黄奖金=5000 12个月 0.7=42000小陈奖金=7000 12个月 0.9=75600累计235200，剩下4800归入部门奖励基金优优点点：可利用客观机制限制主管判断；可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求内部公平，追求强激励；部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门的老板；尊重 与业 责仸 分享 价值目目录录一一恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理体体系系诊诊

35、断断二二恒恒大大地地产产绩绩效效管管理理设设计计思思路路三三恒恒大大地地产产绩绩效效考考核核机机制制 四四恒恒大大地地产产绩绩效效激激励励机机制制五五恒恒大大地地产产绩绩效效监监控控机机制制业绩矩阵监控流程尊重 与业 责仸 分享 价值高绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素绩绩效效监监控控根根据据业业绩绩和和能能力力评评估估结结果果，建建立立业业绩绩矩矩阵阵，实实现现优优胜胜劣劣汰汰最最优优秀秀的的5%员员工工C:发出警告、进行指导、安排丌同职位A:计划职位提升或特殊项目A+:制定相应的职业发展计划给予他们奖励能能力力中低C-:淘汰这部分人员B:丌劢这部分员工，管理他们的薪资基亍合理水平

36、A:明确能力发展重点以提升整体能力低最最差差的的5%员员工工中绩绩效效高尊重 与业 责仸 分享 价值绩绩效效管管理理体体系系的的组组成成元元素素绩绩效效监监控控业绩审议会议A业绩报告B 进行绩效辅导C 同意新的行劢计划业业绩绩报报告告KPI1驱劢力根本原因绩效辅导行劢计划建建立立监监规规系系统统；收收集集与与目目标标相相关关的的数数据据；准准备备业业绩绩报报告告；针针对对业业绩绩差差的的领领域域分分析析其其根根本本原原因因；制制定定初初步步解解决决方方案案；及及时时生生成成报报表表,指指出出问问题题以以帮帮助助业业绩绩监监规规质质询询部部门门经经理理完完成成不不好好的的业业绩绩目目标标；针针对

37、对业业绩绩差差的的领领域域确确定定差差距距及及根根本本原原因因；通通过过讨讨论论，制制定定最最终终的的解解决决方方案案；制制定定解解决决的的行行动动计计划划；保保证证足足够够的的管管理理人人员员注注意意力力用用以以解解决决问问题题同同意意行行动动计计划划幵幵执执行行；在在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行动动改改正正问问题题尊重 与业 责仸 分享 价值愿：精耕细作！打造百年恒大！成就基业长青！赛普咨询尊重 与业 责仸 分享 价值编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 1 页 共 12 页绩效管理手册编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.1.

38、1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 2 页 共 12 页1.目的通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具；通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.适用范围恒大地产总部各职能部门与地区公司。恒大地产总部与地区公司的所有员工。绩效管理的理念概述3.1.绩效管理指为实现

39、企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。3.2.绩效管理的原则公开原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4

40、.4.4.5.5.5.2.5.2.1.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 3 页 共 12 页管理组织及职责人力资源部为本手册的主要执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部门级或地区公司目标责任书。运营审计部设立绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维护督导等工作；人力资源部在绩效考核、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司

41、提出运用建议并执行。运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。财务资金部提供相应经营数据。各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。绩效管理机制绩效考核5.1.考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；5.5.a)b)c)d)e)f)；编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 4 页 共 12 页对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）：5.5.1

42、.周期与内容组织总部各部门考核内容及权重部门月度工作计划考核结果月度计划考核结果均值（50%）周期月度年度年度目标责任书（50%）备注：年度计划是保证年度目标责任书各项指标实现的载体；5.5.2.考核办法：总部部门负责人在年初签订年度目标责任书与在月初应获取已获本月度评审月度工作计划；部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度部门月度工作计划考核表提交分管领导；分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；每月度初前三天，由分管领导对工作计划中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设

43、定成果为标准，期末分管领导评价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成绩效报告后提交总经理进行强制排序（后详细说明）a)b)c)d)e)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 5 页 共 12 页总部各部门负责人部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门负责人绩效=部门绩效基准分 80%+管理绩效 10%+恒大价值观绩效 10%部门年度考核结果（50%）月度考核分值均值（50%）月度年度员工考核绩效=个人计划考核绩效基准分70%+恒大价

44、值观绩 月度效 30%；5.6.2.考核办法月度个人月度计划考核均值（50%）年度员工在月初应获取已报批个人月度计划（管理层以部门经营计划为考核依据）；被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落实）最后一个工作日填写月度个人计划考核表后提交考核人（直属上司，普通员工与主管考核人均是部门负责人）进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工作考核项目；5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8

45、.3.a)b)；a)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 6 页 共 12 页5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司发布的各级经营计划。部门年度工作执行计划。部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。可参考公司级指标库考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作计划，以部门月度工作计划考核表形式存在；普通员工考核表：内容包括工

46、作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为 70%和30%，以个人月度计划考核表形式存在；管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作计划完成情况 80%、行为绩效 10%、管理绩效 10%；以管理层计划考核表形式存在；部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成模块成绩。三部分权重为 80%、10%、10%，以管理层计划考核表形式存在；考核指标：说明及指引工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见工作计划完成情况模块填写

47、指引。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 7 页 共 12 页行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加减分。5.9.绩效考核流程第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准/考核指标、权重；第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布考核对应关系；第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；

48、第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评分方法5.10.1.工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在80 分以上或加减分超过 5 分时，对该工作事项需以实例说明；目标完成结果超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的员工（或同级别员工）的典型表率。独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；分值(X)X9080X90编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 8 页 共 12 页5.10.3.计分方

49、式模块得分=单项工作得分权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以 75 分为基准分，根据该项工作完成标准确定其分值，采取例证的方式，加减分超过 5 分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分的构成公式：普通员工考核总分工作计划完成得分70%恒大价值观得分30%部门负责人总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%高管绩效总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分5.11.考核等级的评定5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级绩效系数分数

50、范围条件描述（必要条件）备注工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 全部满足优秀1.2X85标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 条件内，没有严重违反纪律的行为。基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 全部满足合格1.070X 85领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 条件纪律的行为。1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；符合某单项条件编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 9 页 共 12 页5.12.1.原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足 20:70:10 的比例；考虑现阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，