充电桩项目工程组织方案.docx

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1、充电桩项目工程组织方案xx 集团有限公司目录一、项目基本情况 4二、产业环境分析 6三、充电基础设施建设持续推进 6四、必要性分析 10五、工程项目各阶段主要工作内容 10六、工程项目周期及阶段划分 13七、国际上常用的工程项目管理知识体系 14八、工程项目管理的基本原理 18九、工程项目业主方管理模式 28十、工程项目承发包管理模式 37十一、勘察合同的主要内容 41十二、监理合同的主要内容 50十三、施工合同履行 52十四、施工合同订立 83十五、投资方案 91建设投资估算表 93建设期利息估算表 94流动资金估算表 95总投资及构成一览表 96项目投资计划与资金筹措一览表 98十六、经济

2、效益分析 98营业收入、税金及附加和增值税估算表 99综合总成本费用估算表 100利润及利润分配表 102项目投资现金流量表 104借款还本付息计划表 107十七、建设进度分析 108项目实施进度计划一览表 108一、项目基本情况( 一 )项目投资人xx 集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于 xxx ( 待 定 ) 。(三)项目选址本期项目选址位于xxx (待定),占地面积约86 . 00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33436.76万元，其中：建设投资25867.20万元，

3、占项目总投资的77.36%;建设期利息612.92万元，占项目总投资的1.83%;流动资金6956.64万元，占项目总投资的20.81%。(六)资金筹措项目总投资33436.76万元，根据资金筹措方案， xx 集团有限公司计划自筹资金(资本金)20928.21万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12508.55万元。(七)经济评价1、 项目达产年预期营业收入 (SP):74000.00 万元。2、 年综合总成本费用 (TC):57833.99 万元。3、 项目达产年净利润 (NP):11843.70 万元。4、 财务内部收益率 (FIRR):26.78%。5、 全部投资回收期

4、(Pt):5.45 年(含建设期24个月)。6、 达产年盈亏平衡点 (BEP):24056.85 万 元 ( 产 值 ) 。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m57333.00约86.00亩1.1总建筑面积m89952.95容积率1.571.2基底面积m33826.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩281.832总投资万元33436.762.1建设投资万元25867.202.1.1工程费用万元21464.402.1.2工程建设其他费用万元3913.752.1.3预备费万元489.052.2建设期利息万元612.922.3流动资金万元6956.64

5、3资金筹措万元33436.763.1自筹资金万元20928.213.2银行贷款万元12508.554营业收入万元74000.00正常运营年份5总成本费用万元57833.996利润总额万元15791.607净利润万元11843.708所得税万元3947.909增值税万元3120.1510税金及附加万元374.4111纳税总额万元7442.4612工业增加值万元24724.1813盈亏平衡点万元24056.85产值14回收期年5.45含建设期24个月15财务内部收益率26.78%所得税后16财务净现值万元20840.59所得税后二、 产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态

6、环境 在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民 人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。三、 充电基础设施建设持续推进电动汽车充电系统是维持电动汽车运行的能源补给设施。随着近年来我国电动汽车市场快速发展，保有量迅速增长，电动汽车充电需求不断增大。完善充电基础设施建设有助于缓解消费者对新能源汽车 的里程焦虑，支持扩大新能源汽车消费。电动汽车充电问题被认为是 电动汽车推广的“最后一公里”,对于推广发展电动汽车至关重要。加快电动车充电桩、换电站等配套基础设施建设已迫在眉睫。根据中国电动汽车充电基础设施促进联盟 (EVCIPA) 发

7、布的数据，截至2021年底，全国充电桩保有量达261.7万台，较2020年新增94万台，同比增长56%。2017-2021年，全国充电桩保有量从44.6万台 增加至261.7万台，5年复合增长率达56%。截至2021年底，全国合计公共充电桩114.7万台，较2020年新增34万台，同比增长42%,2021年月均新增公共充电桩约2.83万台。其中直流充电桩47万台、交流充电桩67.7万台、交直流一体充电桩589台。截至2021年底，随车配建充电桩(私人充电桩)147万台，较2020年新增60万台，同 比增长68%,2021年月均新增私人充电桩约5万台。2017-2021年，我 国公共充电桩保有量

8、从21.39万台增加至114.7万台，年均复合增长 率达52%;私人充电桩保有量从23.18万台增加至147.01万台，年均复合增长率达59%。“十三五”期间，我国充电基础设施实现了跨越式发展，产业生态稳步形成，建成了全球数量最多的充电基础设施体系。根据 IEA 的数据显示，2016-2020年，全球电动汽车公共充电桩建设规模持续上升，由2016年的33.18万台增长至2020年的130.79万台，年均复合增长 率达41%。2016-2020年，我国公共充电桩的建设规模占全球建设规模 的比例亦持续上升，由2016年占比43%逐年上升至2020年占比62%。 按照不同的充电技术分类，充电桩可分为

9、四大类：直流充电、交流充 电、无线充电、更换电池。交流充电又称“慢充”,交流充电桩的技 术成熟，结构较为简单，易于安装且成本较低，采用常规电压、充电功率小、充电慢，大多安装在居民小区停车场。直流充电又称“快充”,直流充电桩的技术和设备较交流充电桩 复杂，制造成本和安装成本等均较高，采用高电压、充电功率大、充 电快，更适用于对充电时长要求较高的场景，如出租车、公交车等，一般安装在集中式的充电站。更换电池又称“换电模式”,是指通过集中型充电站对大量电池集中存储、集中充电、统一配送，并在电池配送站内对电动汽车进行电池更换服务或者集电池的充电、物流调配、以及换电服务于一体。换电模式在降低购车成本、消除

10、里程焦虑、提升安全水平等方面具有一定优势。但由于电池型号多样，换电方式不同等，仍面临技术标准、税收政策、换电站建设管理规范等问题。目前该模式主要适用于商用车，尚未得到大幅推广，国内有换电车型的车企主要包括蔚来、北汽、上汽、长安、吉利等。无线充电包括电磁感应式、无线电波式和磁场共振式，由于技术规范和商业模式不够成熟，应用场景不明确，目前尚处于探索应用阶段。自2018年以来，我国公共充电桩以直流充电桩和交流充电桩两大 类为主，交直流充电桩占比极小。2017年至2019年，直流充电桩的占 比从28.7%上升至41.6%,占比提升较快。2019年至2021年，直流充 电桩和交流充电桩的占比结构相对稳定

11、，交流充电桩占比保持约六成左右，直流充电桩占比保持约四成左右。纵观2016-2020年全球电动汽车公共慢充桩及快充桩建设规模的 比例变化，快充桩的占比呈逐步提升的趋势。2020年慢充桩占比约七 成，快充桩占比约三成。提高电动车充电速度是行业发展趋势，未来快充桩占比仍有望逐步提高。公共充电基础设施建设区域较为集中。广东、上海、江苏、北京、浙江、湖北、山东、安徽、河南、福建TOP10 地区建设的公共充电基础设施占比达71.5%。截至2021年底，全国累计建成充电站7.5万座，根据EVCIPA 的预测，预计2022年将 新增公共充电站2.5万座，届时公共充电站保有量将达10万座。截至 2022年1月

12、，广东充电站保有量突破1.1万座，江苏、浙江突破6千座，上海、北京、山东突破5千座，河北、四川突破3千座，天津、湖北突破2千座。充电量保持快速增长趋势。2021年全国电动车充电总电量约111.5亿kWh, 同比增长58%。2022年1月全国充电总电量约12.53亿 kWh, 同比增长51.3%,环比增长7. 1%。电量流向仍以公交车和乘用车为主，环卫物流车、出租车等其他类型车辆占比较小。换电站方面，截至2021 年底，全国换电站保有量为1298座，截至2022年1月，全 国换电站保有量为1386座，1月份新增换电站88座。其中北京建设换 电站263座，排名第一 ，广东建设193座，浙江、上海、

13、江苏建设超百座。四、 必要性分析1、 提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充 流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用 水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流 动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一 阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可 行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资

14、 的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、 如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入 少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损 失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委 托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的 专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工 程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同， 获得相关工程建设行政许可，货物采购等

15、。本阶段是战略决策的具体 化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度 上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段 的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形 态，实现投资决策目标。在这一 阶段，通过施工、采购等活动，在规 定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现 工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、 试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项 目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量

16、最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、 垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项

17、目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的 保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析， 一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实 施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出 对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际

18、管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。六、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前 期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所 经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工 程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数 量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程 度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和

19、投产运营阶段。七、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由 项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构 成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知 识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究 和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管 理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2 和 ICB。( 一 )PMBOKPMBOK 是 Project Management Body of Knowledge 的缩写，即项目管理知

20、识体系，是美国项目管理协会 (Project ManagementInstitute, 简 称PMI) 为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK 的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被 普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。 PMI 项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK 使用了“知识领域” (Knowledge Areas)的概念，将项目管 理需要的知识分为10个相对

21、独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程 (Processes), 这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面；另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动 (Initiating)、 计 划 (Planning)、 执 行(Executing)、 控 制 (Controlling)、 收 尾 (Closing)。( 二 ) PRINCE2PRINCE 是 Project In Controlled Environment(受控环境下的

22、项 目 ) 的 简 称 。PRINCE2 描述了以 一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一 的标准进行管理。 PRINCE2 最初是为IT 行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法 。PRINCE2 中涉及8类管理要素 (component)、8 个管理过程(process) 以及4种管理技术 (technology)。 管理要素包括组织(Organization)、 计 划 (Plans)、 控 制 (Controls)、 项

23、目阶段(Stages)、 风险管理 (Management of Risk)、 在项目环境中的质量(Quality in a project environment)、 配置管理 (ConfigurationManagement) 以及变化控制 (Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2 管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。 PRINCE2 提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程(processbased) 的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要 (Why)、 项目的预期目标何在(What)、 项 目活动由谁负责 (Wh

24、o) 以及这些活动何时被执行 (When)。 这 8 个 过 程 是 ：指导项目Directing a Project(DP)、 开始项目Starting up aProject(SU)、 启动项目Initiating a Project(IP)、 管理项目阶段边线 Managing Stage Boundaries(SB)、 控制一个阶段 Controlling aStage(CS)、 管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、 结束项 目 Closing a Project(CP)、 计划 Planning(PL)。 其中， DP 和 PL 过程 贯穿于项目始

25、终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划 (Productbased planning)、 变化控制方法 (Change Control approach)、 质量评审技术 (Quality Reviewtechnique) 以及项目文档化技术 (Project filing techniques)。(三) ICBICB(International Competence Baseline, 国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会 (International Project ManagementAssociation, 简 称 IPMA) 建立的知识体系。 I

26、PMA 委员会在1987年7月 1 4 日Ljubljana 会议上，确认了IPMA 项目管理人员专业资质认证全球通用体系 (ICB) 的概念。 ICB 说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。 IPMA 于2015年发布了ICB 的最新版本 ICB4.0, 作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项

27、目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，ICB3.0 将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合 中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理 与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。 ICB4.0 则将项目管理 的能力要素压缩至29个，分为人 (people)、 实 践 (practice)、 洞察力 (perspective) 三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力，包括：自我

28、反思与自我管理，正直与可靠，沟通，关系与参 与，领导力，团队精神，冲突与危机，智谋，谈判，结 果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的 特殊方法、工具与技术，包括：设计，要求、目标与利益，范 围，时间，组织与信息，质量，财务，资源，采购与合作，计划与控制，风险与机会， 利益相关者， 变化与变革， 选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括： 战略，治理、结构与过程，遵从、标准与规章，权力与利益，文化与价值共5个能力要素。八、 工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现

29、预定的 项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。(一)工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定 功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它 是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统 视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过 一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指 导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化 的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统

30、论，哲学基础是事物的整体观。1.系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程 (Systems Engineering)。 系 统 工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近 代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以 期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也 是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其 他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，

31、但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。2.工程项目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系 统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项目系统。(1)工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态 的描述系统。

32、由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。1)工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。 工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政 府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。a)市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂；b)经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目；c)客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项

33、目；d)技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目；e)法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污水处理项目；f)国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害，批准兴建一座水坝。 识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方 的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包括：a)工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；b)投资方的发展战略、现状和能力分析；c) 工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术

34、、社会文化、自然环境分析等。通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。 建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此 一 直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。a)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。b) 子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某 一 方面，相当于目标系统中的子系统目标。c) 可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用

35、 于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解， 一般在可行性研究以 及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。2)工程项目目标系统建立的依据。业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建 设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初步设想、资源情况、建设条件等。国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。 国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。3)工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构 (WBS)方法建立工程项目的目标系统。 WBS 是一种层次化

36、的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。(2)工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源(如劳动力、材料、设备),保持现场秩序；保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。(3)工程项目组织系统。工程项目组织系统是由

37、主要负责完成项目工作分解结构 (WBS) 中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包括建设单位(业主)、承包商(包括施工单位、材料和设备的供货商、 分包商等)和工程咨询单位(包括项目前期咨询单位、项目管理单位、勘察设计单位、招标代理单位、监理单位),有时还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构，鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安全生产部门等政府监管部门。(4)工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下工作：对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目

38、管理过程保证项目目标的实现；对项目的目标系统和行为系统进行计划和控制；对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。(二)工程项目的过程管理原理过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在 IS09000:2015质量管理体系基础和术语中，将过程定义为： “利用输人产生预 期结果的相互关联或相互作用的一组活动。过程的任务在于将输入转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增 值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方 法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把不协调、不合格项及时处理在过程中。过

39、程 (Process) 不同于阶段(Phase), 在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产品而言。1.工程项目过程的分类项目过程分为两大类： 一类是创造项目产品的过程。创造项目产 品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期 筹划一设计 采购 施工 验收一总结评价，这些过程关注实现项目 产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而 各异，它们的典型过程是启动 计划一执行一控制一收尾，这些过程 所产生的结果相互关联 一个过程的结果往往成为另一个过程的输 入和依据。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创 造项目产品的过程是项目的基础，是项目管

40、理的对象。项目管理过程 是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产 品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。2.工程项目的过程管理过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改 进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信(信息传递),以及系统对环境作用的控制(反馈)为基础的一种控制系统的 理论。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制= 计划+监督+纠正措施。国际标准化组织 (ISO) 和国际咨询工程师联合 会 (FIDIC) 推荐采用国际通用

41、的PDCA(PlanDoCheckAct) 循环方法。(1)计划 (Plan)。 计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的 运转程序和作业计划。主要工作内容包括：明确工作目标并按工作 分解结构 (WBS) 原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标； 明确实现目标的具体操作过程；确定过程顺序和相互作用；为运 行和控制过程确定准则和方法；明确保证必需的资源和信息以有效 支持过程运行；在以上工作的基础上作出详细工作计划；对工程项目计划进行评审、批准。(2)实施 (Do)。 实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要 就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程项目管理团队必须对存在

42、于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审、确认等记录。(3)检查 (Check)。 检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分 析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支，确保工程项目目标的实现。(4)处理 (Act)。 处理措施包括两方面。 一方面是客观情况变化或实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，

43、PDCA 四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项 目的PDCA 循环呈现阶梯式上升的趋势。 PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。需要指出的是，在过程管理过程中，上述的 PDCA 循环规则着重说 明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程。工程项目的实现过程不是一个单一 的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、相互结合的。因此工程项目的过程控制，实

44、际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的选择最佳路径； 确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；明确各过程的联系，界定过程间的接口；协调各过程活动；确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；确保持续改进。3. 工程项目过程的动态控制工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点， 决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变 化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和 控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程 项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。九、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。