【毕业论文】论丰田汽车公司核心竞争力.doc

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1、 毕 业 论 文 论丰田汽车公司核心竞争力 中 文 摘 要随着我国经济的快速发展，汽车产业日益受到国家和社会的重视，市场需求量也逐年增长。然而，随着我国加入世贸组织，国际品牌汽车公司逐步进入我国市场，这将使汽车市场的竞争更为激烈。丰田汽车有限公司是国内自主汽车生产企业之一，目前虽然具有一定的竞争优势，但与国际重型汽车企业相比，不论是资产规模、销售收入、还是销售利润都相距甚远。丰田汽车有限公司要想在当前市场更为成熟、竞争更为激烈的新环境下.片有一席之地，就必须具备自己的核心竟争能力。因此本文在对汽车行业关键成功要素进行分析的基础上，通过丰田汽车有限公司内部资源条件分析，找出公司竞争的优势和劣势，

2、力求为公司的经营决策提供科学的依据。本文根据价值链理论和关键成功因素理论，运用DePhi法对汽车制造行业关键成功因素进行了调查分析，得出了重型汽车制造行业关键成功因素包括市场开拓能力、人力资源管理能力、质量控制能力、产品开发和技术创新能力和总成本控制能力。主要成功因素包括生产规模、信息化水平、生产制造能力、品牌建设能力和营销渠道与网络建设能力。关键词 成本控制 措施Abstract Along with our countrys economics fast development ,the height-way construction, Auto industry increasingly

3、 by the state and society value, market demand is also increased year by year.However, with Chinas accession to the world trade organization, the international brand automobile company gradually entered the China market, this will make cars more intense competition of the market. Byd auto Co., LTD.

4、Is one of the domestic independent auto production enterprise, at present although has certain competitive advantage, but compared with the international heavy car companies, whether asset scale, sales income, or sales profit ahead. Byd auto Co, LTD to in the current market more mature, more competi

5、tive new environment. Piece of have a place, must have their own core competitive ability. Therefore this paper in the automobile industry key success factors on the basis of this analysis, through the byd automobile Co, LTD. Is the internal resources condition analysis, find out the competition adv

6、antage and disadvantage, and makes every effort for the management and decision-making of the company to provide the scientific basis. This paper based on the value chain theory and key success factors theory, using the method of DePhi heavy.Keywords： cost control measures目 录1绪论1 1.1选题依据1 1.2文献综述11.

7、3研究的内容与方法22理论综述 32.1核心竞争力理论现状及发展趋势分析32.2核心竞争力的特性及构成要素分析32.3企业核心竞争力识别标准确定42.4核心竞争力培育42.5核心竞争力管理53丰田汽车公司核心竞争力的现状6 3.1丰田汽车公司公司简6 3.2丰田汽车公司核心竞争力的现状分析64丰田汽车公司核心竞争力评估84.1丰田内部资源条件及核心竞争力评估 84.2丰田内部环境定量评估 105提升丰田汽车公司核心竞争力的建议135.1制定企业核心竞争力发展战略 135.2健全供应链管理 135.3提高企业学习能力 145.4加快技术创新 155.5企业信息化建设 155.6调整产品结构 15

8、5.7组织结构 165.8健全营销体系 16结论 17参考文献18致谢191 绪论1.1 选题依据丰田有限公司创建于丰田股份有限公司由王传福创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市（股票代码：1211.HK），是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前，丰田在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过15万人。产品技术已达到国际先进水平，已大规模投入应用，得到用户肯定和认可，从而确立了在工控领域该行业品牌地位。汽车产业具有市场潜力

9、大、产业关联度高、带动就业面广、积累资金能力强等特点，对国民经济快速发展做出了重大贡献。随着我国加入 WTO，国外跨国汽车公司大举进入，使得中国汽车企业在技术、品牌、控股权、市场份额等方面的比较优势逐渐丧失，现有竞争力薄弱，在国际竞争中处于劣势地位。中国汽车产业要改变这种状况必须从培育和提升企业核心竞争力入手，因为产业竞争力的提高和良性发展取决于企业核心竞争力的提高。由此，培育中国汽车企业核心竞争力就成为汽车产业发展的当务之急。我国汽车企业核心竞争力培育的主要问题有以下几个方面：第一，多数汽车企业已经认识到了培育核心竞争力的重要性，但对核心竞争力培育的投入还不够，或者不知道从何处着手来进行核心

10、竞争力的培育工作，使得汽车企业打造核心竞争力往往成为一种口号；第二，汽车企业对核心竞争力内涵认识不清。很多汽车企业并没有理解核心竞争力的内涵以及它的战略意义，汽车企业无法将核心竞争力培育工作与企业的战略相协同，使得企业在核心竞争力培育工作的努力方向上出现错误，导致核心竞争力的培育工作功效甚微；第三，缺乏可操作性的研究成果。已有的研究缺乏理论与实证的结合，操作性差，说服力不强。汽车企业核心竞争力培育的关键在于企业要建立一个适用的核心竞争力培育模式，这正是目前研究的薄弱环节；第四，汽车企业核心竞争力培育的研究成果不全面、不系统。目前对核心竞争力的研究没有形成完整的理论体系，大都从核心竞争力的评价、

11、培育方法等单个角度进行分析，缺少站在企业整体角度全面分析的研究成果。因此，对汽车企业核心竞争力培育进行一个全面、系统、深入的研究具有一定现实意义和理论意义。1.2文献综述核心竞争力理论是当代管理学和经济学相互交融的最新成果。在这一交融过程中，经济学为其提供了丰富的最新成果，而战略管理研究更突出强调发展一种揭示企业内部本质的、更加实用的理论，二者的完美结合提供一种全新的企业分析理论。在国外，1990年 ，美国著名学者普拉哈拉德(C KPrahalad，1990)和英国著名学者哈梅尔(GaryHamel，1990)合著 了TheCoreCompetenceoftheCorporation。在该文中

12、，他们第一次提 出了核心竞争力的概念。他们是技术观的代表人物 ，他们从技术和产品的角度研究 了企业核心竞争力。他们强调企业核心竞争力存在于企业的核心产 品之中，这些核心产品之中包含着生产所必须的核心技术。随着企业核心技术 的发展 ，企业的核心产品也就得到了创新和发展。在这个过程 中，企业就逐渐积累产生 了自己的核心竞争力。他们提出的有关企业核心竞争力的概念主要包括了以下四层含义：(1)企业核心竞争力是一种不断创新的能力 ，这种创新能力包括：产品的创新能力 、独特技术的创新能力、营销手段的创新能力。(2)企业核心竞争力是企业通过对这些能力进行长期的综合应用，逐渐培养出来的具有市场竞争优势的综合能

13、力。这种能力很难被竞争者在短 时期 内进行复制 ，必须经过长期地、有意识地打造 。(3)企业核心竞争力是相对稳定的 ，并不是完全不变的。从短期的角度讲 ，拥有核心竞争力的企业会保持与竞争对手的相对优势 ；从长期的角度讲，核心竞争力需要不断地更新 ，随着产品、技术 、营销等不断创新发展，核心竞争力也要与时俱进 ，才能使企业始终保持自己的竞争优势。(4)企业 的核心竞争力不是企业在某一方面的能力 ，而是企业拥有的各种技能的有机组合 ，是相对于竞争对手具有明显优势的综合能力。2资源学派的企业核心竞争力观点JBBarney(1991)是资源学派最著名的代表人物。资源学派强调资源在企业获取高于同行业平均

14、利润的超额利润的过程中发挥了关键的作用。这里谈及的资源包括了企业拥有的无形资源和有形资源 ，这些资源就是企业培育 自身核心竞争力的基础。但是，在众多的资源 当中，只有核心资源才能在培育企业核心竞争力的过程中起到关键 的作用。这些核心资源应该同时具有价值性、稀缺性和难模仿性三个特点。资源学派在强调资源的重要性的同时，也强调了整合这些资源 的能力的重要性。只有具备 了一定的能力，才能有效地利用这些资源生产 出具有市场竞争优势的产 品。因此，资源学派强调在拥有一定能力的基础之上 ，更加强调核心资源在培育企业核心竞争力中的重要作用。3结构学派的企业核心竞争力观点MichaelE Porter(1997

15、)是结构学派最著名的代表人物。结构学派强调，企业要想在激烈的市场竞争中获得高于行业平均利润的超额利润，就应该注意两方面的工作 ：降低成本和加强差异化经营。“降低成本”就是通过降低原材料成本、劳动力成本、管理费用、营销费用等直接成本和间接成本，或通过改进生产技能来提高生产效率，从而降低单位产品的生产成本 ，增强产品在市场上的竞争力，使企业处于竞争中的优势地位。“加强差异化经营”就是通过产品创新、技术创新、管理创新、营销创新等方式来加大与其他企业的差异，利用这种差异化经营，增强企业的市场竞争力。 在国内企业核心竞争力理论研究张维迎教授 (2002)强调核心 竞争力具有五个特征：偷 不去、买不来、拆

16、不开、带不走、溜不掉 。“偷不去”就是其他企业要模仿这种核心竞争力是非常困难的； “买不来”就是这种核心竞争力无法在市场上通过购买而获得；“拆不开”就是这种核心竞争力由各种资源和能力组合而成 ，是一个整体。“带不走”就是由于核心竞争力是一个有机组合的整体而无法分拆带走；“溜不掉”就是企业的这种核心竞争力一直伴随着企业的发展壮大，具有可持续性。张维迎教授的这些观点对核心 竞争力进行了较为全面的概括。吴敬琏 (1999)强调任何一个企业都拥有自己的技能、资产和运作机制。通过企业自身的组织能力，将这三者有机地融合在一起，就形成 了企业的核心竞争力。该观点强调了核心竞争力是有机融合的整体，而不是某一方

17、面单独体现出来的能力。黄继刚(2004)强调技术能力和管理能力是核心竞争力的重要能力，通过二者 的整合可 以形成竞争对手难 以模仿的核心竞争力，这种核心 竞争力是一种动态的能力，而不是一种静态的能力。这种观点与魏大鹏 (2000)的观点不谋而合，二者都强调技术能力与组织管理能力是核心竞争力的重要组成部分。史岩 (2002)强调通过组织学 习和知识积累就可 以渐渐获得竞争能力，这种竞争能力就是核心竞争力。该观点着重强调了学习知识对培育企业核心竞争力的重要性 ，而忽视 了其他资源或能力在培育核心竞争力的过程中发挥的重要作用。中国企业文化研究会副理事长贾春峰教授 (2002)强调了核心竞争力的难模仿

18、性和可持续性的特点。企业的核心竞争力很难被竞争对手模仿 ，是企业的核心 能力的体现。通过企业的核心 竞争力，企业可以不断地生产出具有竞争力的产品，可以使企业获得丰厚 的利润 ，从而保证企业的持续发展。综上所述 ，我们可以看到 ：国内外学术界在对企业核心竞争力的理解方面还存在着一些差异 ，核心竞争力理论还需要进一步地研究和完善1.3论文研究的内容与方法论文研究内容本论文是在阅读了大量文献资料和通过对丰田汽车有限公司进行深入调查研究的基础上完成的。论文分析了选题背景和研究的意义，指出了丰田核心竟争能力分析的必要性。本论文在对关键成功要素理论、核心竞争能力理论进行分析的基础上，采用宏观与微观、定性与

19、定量相结合、层层推进的实证分析方法，对陕重汽核心竞争能力进行系统的研究：(l)探讨国内外相关核心竞争力理论研究现状和发展趋势，为课题研究打好理论基础；(2)借助于Delphi等方法，通过问卷调查和统计分析、咨询专家学者及重点研讨等多种形式，进行丰田所在行业的关键成功因素和竞争态势分析；(3)借鉴核心竞争力理论，应用系统工程方法，以实地调查和座谈讨论为主，进行丰田内部资源条件及战略能力分析，探讨本公司所拥有的优势与存在的劣势，并从行业关键成功因素的角度来分析陕重汽的内部资源，将公司在行业关键成功因素方面的资源和能力与竞争者进行比较分析，以识别和评价该公司的核心竞争力；(4)在以上研究的基础上，将

20、充分运用多学科综合知识，从提升陕重汽竞争优势的角度来研究该公司在现有资源条件下有效进行核心竞争力的开发、保护、更新和运用的方法，从而提出提升丰田核心竞争力的措施建议。2 理论综述2.1核心竞争力理论现状及发展趋势分析企业核心竞争力(Corecompetence)是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的学识”，是企业保持可持续性竞争优势的根源，识别和管理核心竞争力已成为影响企业成长的重要因素。而目前有关核心竞争力的识别方法主要有文字描述法、提问法、网络图法、五要素法、超额价值源分析法等。这些方法主要从核心竞争力的特性入手，根据其表现形式、作用方式来识别企业核心竞

21、争力的构成要素。其评价方法主要有定性方法、定性与定量相结合方法，主要借助于AHP法、模糊平价法等通过构造指标体系、建立模糊评价模型来综合计算和判断。在指标体系构造方面，如Thomas(1990)将其分为快速反应能力、产出加快能力和资源效果能力；Meye：(1993)提出的平台法，他认为核心竞争力可以体现在对用户需要的理解、项目技术、制造能力、分销渠道四个维度，通过对这四个维度的评分来评价出核心竞争力；杜纲、李四平等(1999)从市场、技术和管理的层面，依据对核心业务、核心项目、技术优势和专长、成长能力四个方面26个指标对企业核心竞争力进行评价；陈畴铺、胡隆基(2000)从延展性、市场价值性和独

22、特性三个维度分析，提出了8个具体的指标；魏江(2001)以核心竞争力的本质和性质作为评判标准，从价值性、延展性、刚性、异质性、缄默性五个方面的指标提出核心竞争力的模糊识别模型。王侃(2001)还从核心技术能力、战略管理能力、自适应能力等方面来评价出核心竞争力。由于核心竞争力应为行业内的关键成功因素，其评价指标体系应结合行业特点，不能因行业内的企业而异。而以上核心竞争力的识别方案没有从企业所在行业的整体角度来考虑相关要素的重要性，仅较多的从某企业的某能力超越竞争对手这一角度来识别核心竞争力，忽视了这些能力是不是行业内的关键成功因素的问题，使得企业并不能准确判断自己有没有核心竞争力或者自己应该培育

23、什么样的核心竞争力。2.2核心竞争力的特性及构成要素分析 核心竞争力包括三个方面：一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将资源和技术转化为企业技能或项目的能力；三是企业组织协调各生产要素，优化配置资源的能力。a.核心竞争力的特性分析一般来说，企业核心竞争力具有如下六个特征：(l)核心竞争力可使企业拥有进入各种市场的潜力。核心竞争力是联系现有各项业务粘合剂，也是发展新业务的引擎，它决定着企业如何实行多元化经营以及如何选择市场进入模式，是差别化竞争优势的源泉。(2)具有充分的市场价值，能给建设单位带来价值创造和价值增加。不能给建设单位带来实惠的核心竟争力无法形成企业的竞争优势，也不成为其核心竞争力

24、。(3)具有独创性，不易被模仿。从这个意义上讲，企业所拥有的专利，专有技术是企业核心竞争力的重要因素。企业专长的独创性和持久性很大程度上由它赖以存在的基础所决定，那些内化于整个组织体系，建立在系统学习经验积累之上的专长，比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色管理者基础之上的专长，具有更好的独创性。(4)具有渐近性特征。一些非关键技术在市场上是可以买到的，而企业核心竞争力是无法用钱买到的，也不可能在短时期内就会形成的，而是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的，许多企业成功的经验表明，核心竞争能力的形成需要10年左右，甚至更长时间。(5)具有动态性特征。在企业间竞争的日益激烈的市场环境下，若

25、企业固守某一项目或技术原地不动，则其核心竞争力随时间推移就会减弱，长时间形成的技术和项目优势就会丧失。只有与科技发展保持同步，甚至领先当时科技潮流，会使企业核心竞争力保持长久不衰。(6)具有整体性特征。企业核心竞争力的核心是企业的核心技术能力，但它不仅由技术因素决定还与企业经营理念、员工精神状态、道德标准等非技术因素有密切关系。企业核心竞争力是企业技术水平、能力、生产能力、管理能力和经济实力的综合体现。因此，可以说：核心竞争力是企业的综合能力。核心竞争力一旦形成，竞争对手便在一段时间内很难超越和模仿。b.核心竞争力的构成要素分析企业核心竞争力是一个复杂和多元化的系统，其归纳起来主要包括以下四方

26、面：(l)核心技术能力：构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的R&D能力，项目和工艺创新能力，核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力和水平。(2)应变能力：企业应变能力是指企业随时根据市场供求状况的变化，消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整项目结构，这种应变能力是使企业在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。(3)组织协调能力：它涉及到企业的组织结构，信息传递，企业文化和激励机制等诸要素，它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化。将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心竞争力中，企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场优势转换的效率。(4)企业影响力：反

27、映企业在成长过程中培育的对外影响力，其直接或间接影响企业的核心竞争力，它主要包括企业的市场营销能力以及企业项目在建设单位中的美誉度二个方面。2.3企业桩心竞争力识别标准确定识别企业核心竞争力应以其性质或特征为立足点，如果识别评价的结果与这些特征吻合程度较好，就可以初步认定它是企业的核心竞争力。为此，必须对核心竞争力的性质作深入研究。综合各类文献，认为企业核心竞争力必须从以下六个方面的标准进行识别：(l)价值性。核心竞争力必须能给建设单位带来了高的可感知的附加价值。建设单位是决定某项能力是不是核心竞争力的最终裁判，符合建设单位需求的程度越高，价值性越高，企业的竞争优势才会越显著。(2)独特性。核

28、心竞争力是企业围绕市场需求不断进行技术创新、制度创新、文化创新和市场创新而获得的各种运作体系的积累性知识和能力，比竞争对手具有领先性或差异性，不断形成新的竞争优势，难以被其他企业所复制和模仿，从而使企业在市场上处于优势地位。(3)延展性。核心竞争力主要表现在价值链的相关活动中，覆盖了多个部门或项目，能够为企业自身所复制和模仿，使企业的整体资源得到有效发挥，从而能在相关领域衍生出许多具有竞争力的项目和技术，提供潜在进入市场的多种方法，形成规模经济和范围经济。(4)持久性。核心竞争力是企业长期经营实践中以特定的方式、沿特定的发展轨迹逐步积累起来的，能维护企业竞争优势的持续性，且能不断开发和维护。(

29、5)关联性。核心竞争力是企业取得长期超过同行业平均利润水平的决定性因素，因而与行业关键成功因素密切关联，能使企业通过抓住机会或回避威胁而形成竞争优势。(6)稀缺性。核心竞争力仅为行业内极少企业拥有，如果一种特殊能力由众多企业控制，则它不可能成为任何一家企业的竞争优势源泉。核心竞争力的价值性、行业关联性、稀缺性特征，反映出其必须具有很强的符合市场需求的外在特征，对企业在某行业成功经营具有很高的重要性，体现了行业的关键成功因素；核心竞争力的独具性、延展性、持久性特征是企业在KSF上所具有的优势资源和能力在竞争中的综合体现，反映核心竞争力必须具有竞争优势这一内在特征。因而识别核心竞争力必须首先须确认

30、企业所在行业的关键成功因素，然后评价企业在这方面的竞争力大小。2.4核心竞争力培育对于企业而言，企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，因为它包含多个层面的能力。企业培育核心竞争力的前提是企业的管理者充分意识到核心竞争力在企业生存和发展中的重要作用，此外还需要他们有百折不挠的精神，因为在这个过程中会遇到各种困难的抉择，并且这个过程有可能是长期的。(l)建立学习型组织：二十世纪末，科技发展高新化、信息传递高速化、商业竞争全球化成为经济发展的特点，企业之间的竞争前所未有的激烈。面对日益复杂多变的环境，企业需要比以往任何时候更重视持续地、更快地获取信息和知识。因此，学习型组织概念应运而生。彼得圣吉

31、的第五项修炼具体地总结了学习型组织的理论与实践。圣吉认为，只有设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力，“五项修炼”即在组织中实行共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考，在企业中建立一个相互关照、彼此通融的学习型组织，使组织形成“学习一持续改进一建立持续性竞争优势”的良性循环。(2)核心技术的培育：核心技术是企业赖以生存的关键，它不同于专有技术，因为专利只是技术层面上的，把专利变成产品，并且受到市场检验，成为一个成功的产品，是需要企业的许多功能参与进

32、去的。这不仅需要一个时间过程，还需要企业独有的技术转化能力的参与。因此，真正的核心技术都是企业长期攻关并通过反复的市场检验的。世界五百强公司的大多数都具有自己的研究机构或与其它公司组成战略联盟，共同开发专有技术。当前许多国内企业建立自己的研究院或博士后流动站就是为了形成自己的核心技术。(3)组织管理体系的完善：这对所有的企业而言都是一项极为重要的工作。不管何种性质的企业，都有组织管理体系完善的必要。当然，完善更是建立在最大效率基础之上的。对于正在培养核心竞争力的企业而言，这种完善具有实质的意义，它不仅使企业的日常运转更为有效，研发过程更为顺畅，而且使R&D的转化更为快速。在技术发展日新月异、竞

33、争态势日趋激烈的今天，确保管理的高效、技术的领先是至关重要的。Iniel与AMD在CPU市场的激烈竞争给世人留下了深刻的印象，这种竞争背后都有高效的组织管理体系在支撑。(4)信息体系的完善：由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取相关市场、技术方面的信息，并在组织内部迅速而准确的传递，快速做出相应反应，是企业生存的关键。特别是进入90年代，随着互连网及相关技术的发展，人类社会开始进入信息经济时代。狭义的讲，信息经济就是应用互连网技术所进行的投资以及通过互连网销售产品、提供服务所获得的收入。从广义上来说，就是生产者与消费者通过互连网联系进行的经济活动。它的特征是：信息产业和服务业为主导，信息

34、技术革命和经济全球化是其发展的背景，教育是其发展的根本基础，创新是其发展的根本要求，其价值并不在于它本身立即能给社会带来多少有形的财富和利润，而在于它可以营造一个新的社会形态，为社会经济创造力提供一个平台，是整个社会实现财富的迅速聚集与飞跃发展。因此信息体系的完善是培养核心竞争力的一个重要方面。2.5核心竞争力管理企业应把核心竞争力的管理放到战略的高度来考虑。在企业管理层达到了核心竞争力重要性共识的基础上，应制定一个明确而翔实的核心竞争力管理方案。在这个过程中，应注意以下几个方面：(l)挖掘现有的核心竞争力：衡量一家企业对核心竞争力的管理水平，首先应看这家企业对其核心竞争力的定义是否明确。找出

35、现有的核心竞争力需要一个系列的市场调研工作和企业内部分析工作。虽然在有些企业其管理者能够指出该企业在哪些方面比其对手做的更好，但还不能说出这些优势与最终产品和服务的竞争力之间到底有何联系。这个过程需要企业专门研究人员与各级管理者密切合作。对于竞争优势已获得的企业，深入识别其核心竞争力的过程也是全面深入理解企业获得当前成功的核心要素的过程。(2)培育新的核心竞争力：有的企业并不具有核心竞争力，或一个新成立的企业，它们都需要培育新的核心竞争力。其实企业的核心竞争力都存在一个由小到大的过程，也就是说，核心竞争力是企业在发展过程中逐渐积累起来的。建立领先于对手的核心竟争力有可能需要长期的过程，关键在于

36、持之以恒。这就需要企业的高级管理层具有相对的稳定性或该项战略具有稳定性的约束。在培育新的核心竞争力过程中，企业所处的行业分析与企业的内部资源研究同等重要，并要注意该计划的可操作性。(3)保持现有核心竞争力的优势：如果企业对其核心竞争力已经认知，还需要通过大量的工作以保持现有核心竞争力的优势。由于客观上核心竞争力处于不断演变的状态，因而核心竞争力的领先地位在许多情况下会丧失。对此企业的高层管理人员必须保持足够的警惕。3丰田汽车公司核心竞争力的现状3.1公司简介公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路

37、板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。主要客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，丰田作为全球领先的二次充电电池制造商，IT 及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。2007年3月，公司分拆旗下手机部件及模组、印刷电路板组装等业务，申请赴香港主板上市，其间遭遇最主要竞争对手郭台铭旗下富士康国际控股公司的极力阻挠1，几经周折，拖至11月方才获得联交所审核通过。尽管没有获得足额公开认购，2007年12月20日，分拆出来的丰田电子（国际）有限公司在香港联交所挂牌上

38、市，集资约59.125亿元。 2003年，丰田收购西安秦川汽车有限责任公司（现“丰田汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，丰田已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及 汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、 F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM

39、、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 2008年10月6日，丰田以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了丰田电动车商业化步伐。通过这笔收购，丰田拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，丰田将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车丰田F3DM双模电动车在深圳正式上市。2009年，丰田计划将推出纯电动汽车。 2009年7月25日，丰田以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准生证。同时，丰田与湖南环保产业园

40、管理委员会及长沙经委订立投资合作协议，将在湖南环保产业园投资设立新能源客车生产基地，主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为40万辆。长沙将继西安、深圳之后，成为丰田第三个新能源汽车生产基地，预计2011年完成基地的全部建设。至此，丰田新能源汽车板块上又多出一个重要序列市场潜力庞大的客车产品3。 在2010年3月日内瓦汽车展上，丰田与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合丰田在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车，最终甚至有可能成立一家全面的合资公司。 研发体系丰田设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技 产品和技术

41、的研发，以及产业和市场的研究等；拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是丰田迅速发展的根本。3.2丰田汽车公司核心竞争力的现状分析先进的生产设备、超强的模仿能力、技术消化、自主创新、低成本及其领导人的敏锐洞察力等综合因素构成了丰田公司的核心竞争力。3.2.1敏锐的洞察力和坚实的判断在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术以及政府的政策支持。但是由于市场、成本、使用环境等因素的影响，至少最近几年内，电动汽车不会给丰田带来任何

42、利润，不过电动汽车这一产业是未来的发展趋势，乃长远之计，相信这一决策必能在将来使丰田有腾飞性进展。国内汽车行业，由于政策的限制，国外优秀品牌无法彻底进入中国，而只能与一汽等固有垄断巨头合资，很显然，合资品牌并非市场经济体制下的最佳选择，而在民营领域，则只有吉利、奇瑞等稍成气候，所以，汽车领域是一个半开放的领域，其未来具有巨大的发展空间，切国家政策对这一领域的民营企业有政策保护，丰田掌门人王传福敏锐的洞察到了这一点，并作出了坚实的判断。丰田具有这种战略性决策眼光的领导人也是其最主要的核心竞争力之一。3.2.2模仿能力与其说丰田有超强的模仿能力，不如说丰田走的是一条从模仿到超越的道路。丰田的策略是

43、：在技术上，尽量模仿，辅助以一定程度的创新。其多款车型都是模仿了日韩车系的精美外观，再配上丰田的精致内饰，依靠其低成本生产，在价格上比同型汽车便宜了一半甚至更多，此举也使得丰田迅速抢占市场。丰田的这种模仿，用彼得德鲁克的话来说，就是“创造性模仿”。他说，“企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有创造性。这是因为运用创造性模仿战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。” 丰田比那些被模仿者能够更早、更多地发现客户并响应客户的特殊需求。丰田热销车型F3被戏称为“丰田花冠”，但F3与丰田花冠的客户群相比，处在市场细分的更低层次，也是更大的消费市场。这部分客户群喜爱

44、花冠类的日本产品，但受制于消费能力，只能“临渊羡鱼”。对这一市场，丰田还无暇顾及。 这些产品已经广为人知并被接受，因此丰田一开始就节省大量产品的市场推广成本。另外，这类产品在满足市场需求方面的长处和短板，也比较容易捕捉。 这样，丰田省略很多原创产品所必须做的工作，从而专心致志站在目标客户的角度，去整合最符合需求的产品。比如，目标客户对价格敏感，同时又追求形象身份等，F3就被设计成“空间充足、配置全面”的仿真花冠，但价格却比花冠低一半还多。并且据丰田股份公司董事长王传福说：“坦白讲，我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有一些相似的元

45、素。一款新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，自身的研究实际上只有5%左右。我们大量使用非专利技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。专利需要尊重，但可以回避。”这也恰好证明了丰田走的是创新性模仿的道路。3.2.3低成本优势产品低成本是丰田的优势，并在本土具有国内外对手所不及的销售服务体系。丰田正加速技术集成及产业化,建设汽车行业的新工艺、新技术及新模具研发基地,工业自动化及信息技术的创新基地，进一步强化以先进设备和技术为核心的竞争力。丰田删繁就简的将汽车消费者中最主流的几种需求提炼为：性价比、安全、外形和油耗。翻译成企业内向需求就是供应链和制造部门必须提供低成

46、本高品质、造型美观、能够快速推陈出新的汽车。而比丰田一向以自主研发，自主生产著称，所以制造部门不会受制于人。且丰田掌门人又是技术出身，对于品质的追求更是不容置疑的。而造型方面，丰田的每一款车都会选取一个他认为最好的竞争对手的平台，在此基础上进行产品模仿，于是外形设计上也就有了保障。王传福说过：“坦白讲，我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有一些相似的元素。一款新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，自身的研究实际上只有5%左右。我们大量使用非专利技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。专利需要尊重，但可以回避。”回避专利，采用非专利技术这也是丰田