宝洁战略资料.doc

《宝洁战略资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宝洁战略资料.doc（20页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、宝洁公司品牌营销战略分析OVERVIEW & FACTS：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在财富杂志最新评选出 的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅 销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。P & G宝 洁 概 况成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额514亿美元（2003 - 2004财政年度）利润额 64.8亿美元（2003 -

2、2004财政年度）分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约100，000董事长雷富礼（A.G.Lafley）总裁兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）全球技术中心20个持有专利数量超过29，000项案例：众所周知，宝洁是个文化立足，品牌起家的跨国企业。全球化战略、多品牌、文化战略是宝洁成功的三大法宝。一、全球化战略宝洁实行全球化战略，全球化战略使宝洁公司的产品和形象更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。 在全球化战略的指引下，宝洁正在实施“抓大放小”的大品牌优先策略，那些在全球范围

3、内广受欢迎的品牌将受到公司更多的扶植。目前，宝洁拥有超过10亿美元年销售额的全球品牌就有13个。例如在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。作为宝洁“2005重组计划”的一部分，发展全球化大品牌的计划将会进一步改进和完善宝洁现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。 全球化战略同时意味着无论顾客到哪儿，宝洁都要能够满足其需要，满足其对产品的不同需求。因此，宝洁实施全球化战略强调的重点是：不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发新产品。 宝洁公

4、司的品牌战略是在完备的市场调查的基础上制定的，以中国为例，宝洁在中国建立了完善的市场调研系统，与消费者建立了持久的沟通关系。宝洁产品在进入中国之前，在产品名称的制定上面，没有想一些外国产品进入中国后还沿用原来的名称，或者直接音译，其产品的中文名称而是结合了产品的功效特点，让人看了名字就知道产品特征，进而产生购买冲动，如飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）、舒肤佳（safeguard）、玉兰油（olay）、激爽（zest）等。另外，宝洁在品牌宣传中采用一律采用中国模特，大部分产品的广告是一名家庭主妇，直接把自己使用宝洁产品

5、的体会陈述出来。二、多品牌战略 如果要问世界上哪个公司的品牌最多，恐怕非宝洁公司莫属。宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。品牌经理制宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌。这种全新的管理方式演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入。宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而，品牌经理并不具有指挥其他部门的权力，他们要获得成功，必

6、须依赖其他人的合作，这就需要良好的沟通艺术。 点评： 宝洁品牌营销的成功带给我们很多启示。宝洁公司是众多跨国公司中全球化战略比较成功的一家，它的成功来源与对国别市场营销理念的比较透彻的掌握，公司一旦意识到海外市场差异的重要性以及海外业务的重要性，公司的国际业务导向可能会转变到国别市场策略。以这一观念为导向的公司，高度意识到国家市场大不相同，需要对每一个国家制订几乎独立的计划，才能取得销售成功。以此为导向的企业是以国别为基础销售，对于每一个国家，分别采取不同的营销策略。宝洁公司的跨国公司中品牌最多的一家之一，宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标

7、，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。另外，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众

8、”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。尤其值得一提的是宝洁的品牌经理，宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，从品牌经理，我们可以看到宝洁公司重视品牌营销的程度。宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而，品牌经理并不具有指挥其他部门的权力，他们要获得成功，必须依赖其他人的合作，这就需要良好的沟通艺术。品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。在中国，宝洁自1990年就开始从中国本土的知名大学中招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市

9、场营销的一线，协助品牌经理。如果成绩突出，他们就会被挑选出来任品牌经理。 在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验，公司的最高主管都是品牌经理出身，90%的管理阶层都来自品牌经理。在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时承担责任。 压缩时间：宝洁供应链优化 在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。 宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节

10、入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。 供应商管理时间压缩 供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点： 材料不同制订的时间不同 香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5 20，资金占6070； C类品种占总数6070，资金占15； B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、

11、压缩时间和库存管理三类。 对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。 原材料的库存由供应商管理 宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要

12、的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。 编辑宝洁公司跨国经营制胜之术 改革开放20年来，许多世界著名跨国公司依靠其品牌和名牌在中国展开国际激烈的竞争，美国宝洁公司(Proctor & Gamble Co.)是典型之一。 宝洁公司创始于1837年，由普洛克特（Proctor）和盖博（Gamble）开始制作、销售肥皂和蜡烛。1879年，宝洁公司发展了可与高质量进口白皂媲美的廉价香皂“象牙皂”，在随后的时代中，宝洁公司不断创出新的产品和品牌。 1999年宝洁公司在财富杂志全球最大的500家公司排名中名列第

13、61位，是500强中历史最悠久的一家跨国公司，是一家名符其实的“百年老店”，其营业收入达371.54亿美元，利润37.8亿美元，总资产达309.66亿美元，雇佣人数11万人。 宝洁公司在日用化学品市场上知名度相当高，至今已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料，共计300多种。 跨国公司不断通过技术创新，推进产品升级，进一步树立产品品牌和名牌形象。高科技和技术创新已成为跨国公司产品领先世界潮流的主动力。宝洁公司早在 1890年即在象牙谷工厂设立产品分析中心，以对肥皂生产工艺进行分析和改进。宝洁公司产品分析中心是美国工业史上最早的产品研究机构之一。目前，宝洁公司在全世

14、界共建立了18个技术开发中心，拥有8300多名科研人员，每年研究与开发的费用达到15亿美元，平均每年申请专利2万次。早在50年代，宝洁公司推出汰渍洗衣粉，其高效的洗涤效果和合理的价格使之成为50年代洗涤用品的首选。佳洁士牙膏、海飞丝洗发液、帮宝适一次性纸尿裤等都是宝洁公司的创新产品。因为宝洁公司在发明、推广、应用先进技术、提高了亿万消费者的生活质量所作出的突出成就，1995年10月18日，美国克林顿首次在白宫主持仪式，授予宝洁公司“美国国家技术成就奖”。 宝洁公司为推销产品，非常注重研究市场。早在1924年，宝洁公司成立市场研究部门，研究顾客的消费偏好和购买习惯，成为美国历史上第一个这种机构。

15、宝洁公司市场服务部总蓝马博伟先生曾说过：“新产品的产生，首先是对市场的调查研究，它有两个目标：一是已拥有这个产品，调查消费者还有什么要求；二是完全没有这种产品，这就需要了解消费者的需求，开发新产品。”新产品开发后，宝洁公司还要对市场上的同类产品进行比较。宝洁公司有一支人数众多的专业调查队伍。调查研究的产品包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、入户访问、商品调查等，宝洁公司每年和700万以上的消费者进行交流，以了解用户的满意程度和反应。 宝洁公司非常注重产品宣传，善于利用广告塑造宝洁产品形象。在长期的电视广告宣传中，宝洁公司形成了一套自己的风格特点，使宝洁产品深入人心。宝洁公司善于利

16、用报纸、杂志、电台、电视等大众媒体，虽然投入了巨额广告费，但取得的效果却是长远的。 宝洁公司的跨国经营是有其特色的。在国际市场上推行宝洁公司的企业品牌和产品品牌主要通过两个途径：地区扩张和行业扩张。 1915年，宝洁公司在加拿大设立其第一个海外公司，聘用75人生产象牙皂和CRISCO植物烘焙油。随后在未来的85年中，宝洁公司将其产品推销到全世界。宝洁公司进入其他国家市场时除少数国家采取新建企业外，大部分采取收购与兼并（M&A）的方法。70年代，宝洁公司在进入加拿大、英国、菲律宾、沙特阿拉伯后，收购日本太阳屋公司，建立宝洁太阳公司，开始在日本生产和销售宝洁产品；80年代在中国成立合资公司，在德国

17、推出可重复灌装的液体保洁产品，90年代，收购捷克斯洛伐克的RAKONA公司首先在东欧开展业务，并迅速推广到匈牙利、波兰和俄罗斯。90年代后期进入墨西哥等拉丁美洲市场。 宝洁公司通过收购与兼并建立起核心的产品系列。1982年收购Norwich Eaton药品公司进入非处方和处方药品市场和健康护理领域；1987年收购Blendax系列产品生产线；1989年收购Noxell公司和其著名化妆品牌Clarion产品，由此进入化妆品和香水市场；1990年收购Shulton的产品线，拓展了男性个人护理市场；1991年收购著名的化妆品品牌 Max Factor和Beatrice，进一步在国际范围内拓展其化妆品

18、市场；1996年收购著名的美国婴儿尿片品牌Baby Fresh，加强了其在婴儿保洁用品市场上的地位；1997年收购Tambrands公司，拓展其在女用保洁用品领域的全球业务。 1988年8月，宝洁公司与中方组建了广州宝洁有限公司，生产宝洁品牌海飞丝洗发香波。从此，宝洁公司一发不可收，到目前为止，宝洁公司已经在中国投资了 11家企业，投资总额超过3亿美元，这些企业效益良好，多数进入了全国最大500家外商投资企业行列。宝洁公司在中国市场根据中国消费者的需求和中国文化的特点，相继推出“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“舒肤佳”、“玉兰油”等一系列著名品牌，在中国消费者心目中留下十分深刻的印象。 编辑宝

19、洁的乡村路线 （商业周刊2007年第8期）你不会想到龚建晨（音译）竟然是一位日用消费品行家。这位两个孩子的父亲每天都用一辆卡车把各种瓶瓶罐罐和小家电运到他的住家所在地桥柳畈（音译）。桥柳畈是华北平原上一个寂静的小村落，这附近的农民都骑着自行车从四面八方赶到这里购物。要是有人问他最喜欢哪种牙膏和洗发水，龚建晨就会饶有兴致地回答说： “我们家一直都用海飞丝和飘柔，佳洁士牙膏也不错。” 宝洁公司的许多品牌都大获龚建晨的欢心，这绝非巧合。在所有进驻中国市场的美国企业中，能够像宝洁公司那样大获成功的的确凤毛麟角。 1988年，这家总部位于美国辛辛那提的家庭消费品巨头首先将海飞丝投入中国市场，随后又引进了

20、玉兰油、帮宝适及护舒宝等一系列在美国本土颇受欢迎的品牌。2006会计年度，宝洁公司在中国的销售额达到了25亿美元。目前，它在中国内地的员工已达6300人，并且掌握着一个覆盖面十分广泛的销售网络，这足以使它在这个当今全球增长最快的消费品零售市场上保持兴旺发达。中国经济总体上虽然繁荣依旧，但随着国际知名家庭消费品牌纷纷涌入抢占市场份额，争夺城市消费者的竞争已变得日趋激烈。与此同时，农村地区的零售增长则正以迅猛的速度赶超北京和上海这样的大都市。 目前，宝洁公司在华零售额中，只有1/3来自国内24座大城市。因此，它要花更多的气力和时间把它的肥皂等一应产品卖给桥柳畈这类小地方的消费者。宝洁公司负责大中华

21、区业务的副总裁克里斯托弗哈索尔说：“我们要把更多的宝洁产品送到广大内陆地区，这对我们来说是一个有待开发的商机。” 赢得广大农村人口的青睐可能要比将产品卖给成熟老练的城里人更加复杂难办。中国农村有多达7亿的潜在消费大众，其中大都是宝洁产品的初次购买者。农村居民每年人均收入仅合466美元，尚不足城市居民的1/3。更糟的是中国农村人口的需求并非整齐划一，三十多个省市自治区的文化风俗各不相同，购买习惯也迥异。 城市居民买东西大都去沃尔玛和家乐福之类的大型零售超市，而农村消费者则仍局限在夫妻店内购物。为了赢得农村消费者，宝洁公司尽可能地派遣更多推销人员前往偏乡僻壤，以便对当地农村居民的需求和购买能力有所

22、感知。这些被称为客户调查经理的人通常会在农家呆上几天，他们发现，低价产品有利于促销，而研制与文化传统对路的产品同样也很重要。中国城市居民乐意花上1个多美元的人民币，买一支带有异国口味的佳洁士牙膏。而生活在农村地区的消费者则很可能喜欢约合50美分的佳洁士盐白牙膏，因为他们中的许多人都相信盐可以使牙齿变白。于是宝洁公司采取了与玉兰润肤霜、汰渍洗衣粉、飘柔洗发水以及帮宝适纸尿裤同样的细分市场营销策略。长江商学院的副院长蒋火同文说：“宝洁公司在华经营战略审慎而周密，它们并没有盲目地照搬在西方市场获得成功的那套做法。” 还有一件事与赢得农村消费者同样重要，那就是将产品送到乡间的千家万户。 目前，宝洁已在

23、中国建立起了十分广泛的销售网络，其产品占据了国内几乎所有城市和大部分城镇的50万个零售店，只是在农村基本上还属于一片空白。不过，这一切都在发生着变化。在距北京西南1.5小时车程的高碑店，宝洁产品在当地150个村庄的300家零售商店中都有销售，这其中也包括桥柳畈，其覆盖面积超过了该地区所有村庄总数的一半。宝洁公司的区域分销员白风武（音译）透露，今年公司还将向当地另外50家零售店供货。白风武不仅负责送货，还提供诸如宣传海报和产品展示箱等销售辅助用品，他的送货汽车上印着汰渍洗衣粉、舒肤佳香皂、潘婷洗发水及其他宝洁产品的标识。Irwin Chua Lee是宝洁公司负责企业营销的副总裁，主管公司在整个大

24、中华地区的纺织品和家庭护理用品销售业务。 他说：“我们打算深入中国农村，扩大在那里的市场占有率。” 对手严阵以待今年4月份宝洁公司与中国商务部签订的一项协议将使公司如虎添翼。根据该项协议，宝洁公司将致力于现有零售网络的提高改善，并建立新的零售网点，向大约一万个村子的当地人提供零售技巧方面的培训。中国政府之所以对该计划持赞赏态度，是因为它已对外承诺从本土铲除假冒产品，同时刺激农村消费和推动经济增长。面对宝洁公司进军中国农村市场的经营战略，它的对手们也不会袖手旁观。 例如，中国洗衣粉和牙膏生产商南风化工集团股份有限公司近期已大幅提升了它的市场份额。在一定程度上，这是该公司借助其分布在各地的众多促销

25、业务员推销自家产品的成果。与此同时，英国和荷兰联营的家庭日用消费品巨头联合利华有限公司也对其曾经混乱不堪的分销网络进行了重组，眼下它的奥妙洗衣粉、中华牙膏和清扬洗发水等品牌的销售势头十分迅猛。联合利华大中华区公司的董事长弗兰克布雷肯说：“尽管我们出现过一些失误，但这让我们变得聪明起来。” 凡此种种，对于零售店主和买家来说都是利好消息。王永阶（音译）在桥柳畈经营一家杂货店已有25年，他说：“原先我们只供应一种产品，顾客也就买这一种产品。如今他们走进我的店时，脑子里已经想好了他们要买的品牌。” 宝洁品牌战略的五项法宝多品牌占领市场关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他

26、品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标：设法提高生产效率，同时改变配销策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖；又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功

27、的产品。广告成功方程式在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。品牌管理的严格培训一般人只看到宝洁的行销和广告，事实上，背后支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品。每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品，因此宝洁手中每年握有2500项专利。宝洁的品牌管理主要体现在严谨地人才培训上。品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极容易

28、“不成功，便成仁”。从1931年以来，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的核心领域。品牌经理承担一切责任对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。严谨的备忘录训练宝洁公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是

29、出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。备忘录大致可以分成两种，“信息备忘录”和“建议备忘录”。“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要；“建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。备忘录大多不会超过4 页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。当许多公司希

30、望能够抓住消费者口味，在市场成功出击的时候，宝洁重视扎实基础的行销训练应该是很重要的参考。宝洁公司的多品牌战略一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，它旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌彼此之间都没有太多的联系。在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘，更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头

31、屑去无踪，秀发更出众”。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。2004年11月18日，在一年一度的央视黄金时段的招标会上。国际知名日化企业宝洁以3.8515亿元的天价，成为央视新一界的标王。众所周知，央视招标大会从来都是本土企业挥洒自信、实现快速成长的舞台。从孔府宴、爱多，到熊猫、蒙牛，无论市场成败、水分多少，标王一直是国内企业的囊中之物。2003年，宝洁首开先河，国际品牌第一次参与央视招

32、标；今年宝洁又豪赌央视，成为历史上第一个“国际”标王。作为一个具有160多年发展历史，在全球拥有300多个品牌的国际知名企业。其夺标能力，我们自然无可否认。但是，3.85亿元的天价，任何企业也不可能小视。按照国际品牌在中国市场一贯的严谨、稳健和理性的作风，宝洁夺标当然不可能是一时的头脑发热，其中必然有其值得深思、探究之处。宝洁能长期在中国市场呼风唤雨，得益于其对中国市场的精心培养，先入为主，夺取了消费者的心智。特别是在洗发水行业，飘柔、海飞丝、潘婷三个品牌已经占据了中国洗发市场的半壁江上。但谁都知道，标准的制定者的发展不可能是一帆风顺的，它会受到后来者的直接挑战；先发优势随着时间的推移也会慢慢

33、消磨。日化行业并非一个竞争完全成熟的行业，宝洁的一家独大不能反映整个行业的集中度。宝洁在一些品牌上市场份额的失守，已经反映了宝洁不可能在一种安逸的环境中坐享庞大的中国市场。在洗发水领域，2002年，重庆奥妮首创“植物一派”，“扬起民族大旗”，成功打造了“百年润发”“首乌”“西亚斯”三品牌，敲响了宝洁重新审视国产品牌的警钟；紧随奥妮之后，丝宝推出“舒蕾”“风影”“顺爽”三大品牌，目标直指宝洁的“潘婷”“海飞丝”“飘柔”。利用终端掀起“红色风暴”，挤身进入前三名，市场占有率近10%。宝洁被迫调整自己的终端策略，对竞争品牌进行“实力”压制。近年来，力士、夏士莲的积极竞争，也给宝洁带来了不少压力。在洗

34、衣粉市场上，宝洁的优势更是消失待尽。纳爱斯雕牌以低价策略迅速切入市场，成为中国洗衣粉市场的第一品牌。奇强、立白也表现很强的增长势头。面对此种情况，宝洁的汰渍和碧浪只剩下招架之功，无奈多次降低身价。美容化妆领域品牌的稀少更是宝洁的心头最痛，宝洁在中国市场仅有S-K、玉兰油两个美容化妆品牌，这相对于有500亿元市场容量的美容化妆品市场和宝洁在中国市场的整体影响力来说，实在显得单薄。相反，其对手欧莱雅的金字塔品牌战略却演义地精彩纷呈。10多个品牌迅速崛起，单单一家就足以让宝洁坐立不安了。国产大宝更是稳首低端，宝洁在美容化妆领域的劣势更是显露无疑。由此可见，宝洁的先发、垄断优势一直在受到后来者的挑战。

35、近年来宝洁产品全方位受到攻击。此时此刻，宝洁需要静下心来，重新思考其全球多品牌战略在中国的运用，对其在中国市场的品牌策略做出合理的调整。宝洁此次夺标,应该是对这些后来者潜在危险的意识与积极防御。宝洁多品牌和通用的多元化一样，都是国际营销史上成功的典范。在中国市场上，宝洁多品牌的利剑的杀伤力也非同寻常。早在1988年，宝洁刚刚进入中国时，海飞丝、飘柔、潘婷三大品牌的推出，基本上规定了洗发水市场的产品布局。以后不管洗发水如何发展，总逃脱不了“去屑”、“滋养”、“柔顺”三大产品功能。正是由于这种预见性和规范能力，宝洁长期坐拥洗发水市场的大半壁江山。飘柔的领导地位更是牢不可破。另外，宝洁的其它产品如香

36、皂品牌舒肤佳，牙膏品牌佳洁士，洗衣粉中的汰渍等，也都是个品牌所在市场的领导型品牌。宝洁公司在中国市场的表现实在另人惊叹，其多品牌的推广能力也是世所罕见。但是，宝洁公司多品牌战略也并非无懈可击。从今年来宝洁各品牌的市场表现来看。宝洁多品牌战略在中国市场的实施中，依然存在很多不尽如人意的地方：1、 品牌未进行价格区隔。中国市场是一个消费者地域差距最显著的市场，中国市场总体容量大，这是吸引国外企业来华投资的主要原因。但是，大市场的分散性也提高了国际品牌满足消费的难度。由于消费的分散性和多层级性的存在，消费者对产品价格的敏感度非常高。特别是大众消费品，产品价格的高低、价格的变动往往是左右消费者是否购买

37、的重要因素。宝洁的多品牌战略，放在中国市场，实际上是一个针对高端市场的多元品牌战略。由于进入初期对中国市场发展速度的过于乐观的估计，宝洁的产品品牌基本上都是以高价推出，自此形成了宝洁品牌群的高端形象。我们知道，产品价格的发展的结果是无限的接近价值。也就是说，高端产品的消亡只是一个时间问题。而洗发水市场，这一天似乎来得更快。面对隆力奇、雕牌的价格攻势，欧莱雅各品牌的全面排挤，宝洁在市场初期对中国市场的不完全覆盖，导致了目前某些产品线上被动的局面。所以，宝洁的多品牌没有根据消费者的不同消费层次，用价格来界定各品牌的位置。在中国市场，它是不完美的。2005年，将会是宝洁亡羊补牢的一年。2、 品牌数量

38、得不到扩充。宝洁在全球有300多个品牌，而在中国却只有10来个。可同时，中国市场上有上千个日化品牌，在市场上有点名气的日化企业都有好几个品牌。从宝洁学到的多品牌战略也是国内日化企业对付宝洁的常用武器。诚然，面对日化消费的低品牌忠诚度， 多品牌对小企业来说可以混水摸鱼，对大企业来说可以完善产品线、提高市场覆盖率。 所以，说宝洁强到不需要创立或引进品牌那是不可能的。宝洁由于历史原因，还存在这某些市场的空缺区域，此种领域新品牌的引进或创造更是当务之急。然而，宝洁品牌扩充的路上却几多羞涩。致力于中国黑发市场的润妍，在一段时间的喧嚣之后于2002年4月匆匆退场，由飘柔首乌全面接管黑发市场。如果说润妍的失

39、败是对规则制定者破坏规则的惩罚。那么收购羽西的失败则是宝洁在中国霸主地位的动摇。欧莱雅在美容化妆领域的实力远远超过宝洁。2005年将是日化行业进行全面洗牌的一年，宝洁之所以夺标，在看重央视市场价值的同时，更是出于对行业发展的预测。不断市场化发展的央视，从娃哈哈到蒙牛等一系列成功案例，让宝洁夺标的行动底气十宝洁公司的外部创新战略文/王 昊宝洁公司在商业周刊2006年评选的全球100家最具创新力的公司中名列第七。 近年来，宝洁公司创新能力超凡出众、独领风骚，这都要归功于它的外部创新战略。由标及本 洞见症结20世纪90年代，宝洁公司旗下18个最优秀的品牌中大多数的销售额都在不断下滑。临危受命的新任C

40、EO雷富礼(A.G. Lafley)对公司所面临的问题有着独到的见解。按一般思路，宝洁可能是业务层战略出了问题，应该调整产品和品牌策略，改善业务组合管理。雷富礼却认为，眼前暴露出来的销售额持续下滑、品牌领先地位动摇只是宝洁的表层问题，使用“头痛医头，脚痛医脚”的办法，是治标不治本，对深层问题于事无补。于是，他与管理团队按照追根溯源和未雨绸缪的思路，提出以下问题：保证宝洁实现可持续增长最根本的因素是什么？是什么阻碍了这个根本因素发挥作用？如何清除障碍并进一步强化根本增长因素？他们经过系统思考和反复讨论，终于达成了一个共识：惟有创新才是公司发展的不竭动力和根本源泉，继而又得出了一个可能引发争议的结

41、论：目前宝洁的创新模式存在问题。挑战传统 革故鼎新在宝洁指责“创新不力”就如同指责“品牌管理不善”一样，让人听起来觉得荒谬可笑、无法接受。一个多世纪里，让宝洁引以自豪的创新不胜枚举。也正是这些昔日的辉煌，让整个公司对原有创新模式产生了依赖乃至崇拜的思想。宝洁关于创新的最主要的原则之一就是“一切答案，尽出于我”，它是宝洁内部创新模式最生动的写照。顾名思义“内部创新”就是指本企业人员使用“砖块加水泥”的自有研发设施，独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权，把整个创新过程全部置于企业内部。然而，内部创新模式已经无法满足新形势下宝洁发展的需要。对于年销售额超过500亿美元的经

42、营规模而言，基数庞大使保持原先的增长速度越发困难，单纯依靠内部创新，根本无以为继。坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式不仅耗资靡费，而且还可能导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，内部创新的效果及效率无法应对瞬息万变的市场、残酷激烈的竞争和全球化的趋势。1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%，2000年这个数字已达1/3。据宝洁估计，全世界约有150万名科学家或工程师拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。那么，为什么不能对这些宝贵而又现成的资源得而纳之、引为己用呢？雷富礼及其管理团队决心挑战公司上下原来引以为傲、奉为圭臬的传统，对创新模式进行颠覆性的变革，大胆采用外部创新战略

43、。由内而外 联系开发所谓外部创新，恰好与内部创新相反，它提倡最大限度地利用外部资源，允许企业外部的创新主体参与创新过程，以求改善创新绩效、达成创新目标。宝洁正是遵循以上思路，经过不懈努力探索出一套崭新的外部创新模式“联系与开发”，虽然与人们熟知的“研究与开发”仅一词之差，却形象地点出了由内而外的模式转变。在进行每一项创新前，宝洁要求其工作人员首先思考三个问题：1公司需要解决什么样的技术问题？2公司内部其他业务或职能部门是否已经拥有解决方案？是否做过类似的前期研究或者掌握了相关资源？3公司外部如合作伙伴、供应商及各种中介网络等是否存在现成的技术成果？只要后两个问题中的答案有一个是肯定的，该项目将

44、以“联系与开发”模式进行创新。若不然，宝洁才会考虑使用另起炉灶的方式自行创新。战略统筹 甄别遴选“联系与开发”选择和管理的技术或方案，必须从以下三个层面进行评估，以确定是否是真正必要的技术开发项目。1以顾客价值的创造为导向，在特定领域中能够有针对性地为主要的顾客需求提供解决方案。2有利于巩固、发展既有的品牌优势，或借助现有的品牌势力打开潜在市场。技术方案应与现有业务领域相关，以确保不至于跨入全新的领域，超出消费者在品牌认知上的接受能力。3与宝洁现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力。比如，引进什么技术有助于配合及强化在某一专业领域内自有创新能力的提升？自有技术按照能力

45、培养规划是该出售、对外许可还是进一步发展？创新项目通过创意或产品概念阶段后，其所需的相关技术或方案还必须经由以上的战略评估，达标的技术才能进入“联系与开发”下一阶段。织网搭台 各取所需为了更有效地网罗与其业务相关的各种技术，宝洁在其原有基础上构建了专有网络和开放网络，它们为“联系与开发”提供了实施平台。专有网络，是指由宝洁独立出资建立、专门为其服务、不对外开放的网络。主要包括：1技术创发人网络。技术创发人牵头组织所在地区的技术联系平台，目前宝洁已在美国本土、拉美、西欧、中国、日本、印度建立了六大外部网络。通过技术创发人网络，根据其各自的特长，宝洁可以搜索到不同性质或功能的技术成果。例如，可以通

46、过位于中国的网络搜索高性能材料或低成本的生产供应商，印度的网络则可以提供计算机制模等制造流程方面的成果。2供应商网络。宝洁有选择性地将自身价值链中的创新活动与其15家最大的供应商的创新活动结合在一起，开发了电子化平台用以传递相关技术信息，保证了合作开发的实时沟通。通过与供应商连接而成的网络，还能以互派人员形式进行联合开发。开放网络，是指由宝洁参与建立或参加的技术中介网络，对成员乃至外界开放。其中颇具特色的有：1NineSigma公司：NineSigma公司是涉及领域广泛的独立中介机构，它发展自身的网络，将网络成员（技术需求方）与各种第三方研究机构（技术供应方）联系起来。技术需求方可以通过该中介

47、在网络内进行技术咨询或招标，收到技术概要的第三方机构如果有相应的解决方案再通过中介反馈给需求方。宝洁通过该中介向70万人发放过求助的技术概要，促成了一百多个项目，其中45%的项目引致了深度合作协议的达成。2InnoCentive公司：这是美国礼来公司的一家子公司，其运作模式与NineSigma网络基本一致，只是服务集中于相对狭窄的专业领域精细化工，它连接着七万多名身份各异、背景不同、各具专长的签约科学家和工程师。宝洁通过它发布的技术问题有1/3得到了解决。3YourEncore公司：它雇用原先供职于某些声名显赫的公司、在专业研究上有较深造诣的退休科学家或工程师，以便为技术需求方提供服务。例如，在航空器虚拟设计方面资历颇深的波音公司的退休工程师，有可能为宝洁在产品原型的虚拟设计方面贡献极为宝贵的经验。三位一体 三步连环“联系与开发”操作流程可以被归纳为两大阶段：提出问题和解决问题。“提出问题”是指针对每项创新，需经过三个步骤，顺次形成“顾客需求技术问题技术概要”三份文件，称为“三位一体”。1.顾客的需求