基于BSC的德邦物流战略研究.doc

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1、江苏科技大学张家港校区商学院毕业论文（设计）基于BSC的德邦物流战略研究0引言全球化是当前市场竞争的一个显著发展趋势，战略的制定，提升企业的国际竞争力成了一个重要的课题。在复杂多变的环境中，一个好的战略计划对维持企业的竞争优势具有十分关键的作用。快速发展的中国市场，已经进入向第三产业快速跨进的阶段，而第三产业主要集中在服务行业，谁能在未来市场中领先，决定于谁率先重视物流战略。物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志。第三方物流是一种由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，第三方物流服务商则连接着供应链上下游的关联节点，第三方物流与

2、工商企业的联盟日益被认为是一种提高货物的流通速度，节省仓储费用和加速资金周转的有效手段，第三方物流在物流业务中所占的比重也越来越高。而随着e时代的到来，环境的复杂性、客户需要的多样性、竞争的残酷性、全球经济的一体化给企业提出了更多的挑战，同时对企业的战略管理水平提出了更高的要求。不少企业为应对内外部环境的剧烈变化制定了完美的战略，但是我国更多的企业是无战略或没有长远明确的战略，特别是一些中小型企业。有着明确的战略目标并加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻才能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。一份权威性的调查

3、显示：60%的企业组织并没有将预算与战略联系起来1。如果企业没有制定较为完美的战略，企业将不会在现代激烈的竞争中有长远的发展的。R. Charan说明了CEOs失败的最重要的因素：“多数情况下，估计为70%的企业，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”2。只有有了好的战略，才能谈到战略的实施好不好的问题，而在中国不论是中小型企业，还是一部分的大型企业，在战略规划方面做的都很不到位。本文基于BSC对德邦物流发展零担物流进行的战略研究，来探讨和解决我国大多企业特别是物流企业，所面临的战略问题3。希望中国的物流企业能借鉴德邦物流战略制定方案，来制定和落实好自己公司的战略。这就是本次论文探

4、讨的目的和意义。1我国零担物流发展现状及存在的问题1.1零担物流发展现状我国零担物流业现状是：整体上存量资产较大，但布局分散、企业规模小、技术力量薄弱、管理落后、运行方式陈旧、物流人才缺乏。具体如下：（1）零担物流企业小、多、差我国公路零担物流行业企业约有70多万家，并且每年以15%左右的速度增长，虽然总数量超过其他国家零担企业数量的总和，但很多零担企业只凭一部电话一辆车，靠价格战竞争生存，我国公路零担物流前20名所占的市场份额不到2%。相比之下,美国前五大零担公路运输公司,垄断了美国60%的市场份额4。（2）中型零担物流企业面临发展遇瓶颈做大做强是每家物流企业老板的梦想，但是在快速发展过程中

5、遇到了发展瓶颈。首先是中小企业资金紧张，融资难，企业要向更高平台发展必须要在物流设备、场地、网点等方面投入大量资金，然而公司资金有限，融资担保难等问题制约着企业向更高层次发展；其次，物流人才匮乏，物流企业工作时间长，劳动强度大，高端人才留不住，从基层上来的管理者眼光又很有限，导致真正能够满足企业向更高水平发展的物流管理人才匮乏；另外，家族式企业发展到一定规模后，受到各种因素的制约，如华宇、宅急送等家族企业。（3）公路零担物流业的技术水平普遍落后在物流的搬运装卸环节上，由于我国的人力成本较低，还是以传统的肩扛人抬的方式为主，效率低下，货损货差严重，实力较强的零担货运企业仅辅以叉车和小推车。在信息

6、技术的应用上，绝大多数零担货运企业还使用传统的电话、传真或手机进行业务联系，对现代化的网络技术、条码技术、GPS技术、手持终端扫描技术等涉足很少5。（4）安全存在隐患在零担货运中，90都是重车，或多或少都有超重，有的甚至超过额定载重吨100，有些半挂车甚至发生车轴被压断的事故。超重不仅减少汽车的寿命，也容易引起交通事故，破坏道路，造成生命财产的损失。尽管我们国家正在大力打击超载现象，但还是屡禁不止。另外，一些车辆不申办零担运输手续，用普通货物运输形式替代零担货物运输，出现鱼龙混杂现象，造成零担运输市场的混乱，一些车辆不符合零担运输条件，缺少防晒、防雨、防火等安全措施，致使在途运输的货物缺少安全

7、保证。还有些客运班车在客流少时，偷运零担货物，造成客货混载，给旅客生命安全造成危险。1.2零担物流战略需要解决的问题（1）企业流程老化企业流程(Business Process)是指从投入原材料到生产出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称6。我国零担物流在企业流程中大多存在着问题，特别是中小零担物流企业，这严重影响了物流的安全时效性和客户满意度等。而企业流程的完善与否有很大程度上影响这公司战略的实施。（2）企业领导人、决策人对物流战略重视度不够现在大多中小零担物流企业老板对公司的长远战略不清晰，或者对公司战略不重视，落实情况很差。大部分短期行为明显，杂乱的行业环境让很多企业不愿为了企

8、业长远发展考虑，投入大量资金改善管理流程，提高物流服务质量。整个行业服务呈同质化态势，价格成为吸引货源的主要筹码。尽管一些大型企业高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。 （3）成本问题首先是中小企业资金紧张，融资难，而资金的不足也在一定程度上制约了企业战略的制定和落实情况。企业战略需要企业领导了解内外环境，根据企业实际情况来制定，而战略的实施更需要全体成员参加，企业要付出较大代价。企业要向更高平台发展必须要在物流设备、场地、网点等方面投入大量资金，然而公司资金有限，融资担保难等问题制约着企业向

9、更高层次发展。（4）物流人才匮乏，综合素质低中国的物流引进晚，所以对这方面的教育也比较落后，中国缺乏物流方面的高素质高技能的人才。在零担物流业中也是这样，对于零担物流战略没有高水平的管理团队来制定和运营，这势必会影响零担物流的发展。而且从整个行业来看，物流人员的综合素质普遍低，对物流的认识还仅仅是仓储、配送的层面，没有上升到物流服务的高度，这对零担物流的发展也是不利的7。2基于BSC的战略制定2.1BSC的基本理论1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡( Balanced Score Card，简称BSC)8。这种方法已被世界上许多

10、企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。据美 国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSC，世界最大 的300家银行中约有60%正在使用BSC。实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动

11、力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务9。远景战略学习与成长：为实现远景，我们要去的怎么样的进步来适应变革和发展顾客：要实现我们的愿景，我们应向顾客展示什么财务：要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么流程：为满足顾客和股东的需求，我们应该在哪些业务中取得领先图1 平衡计分卡9平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。2.2BSC的框架体系围绕企业的

12、战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评10。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 （一） 财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。 （二） 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。 （三） 内部

13、过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。 （四） 学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。 在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。 BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中

14、各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。 2.3基于BSC的战略设计步骤每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：第一步，定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。第二步，就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理

15、的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步，选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步，制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与企

16、业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。第五步，监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。3模糊综合评判法传统绩效评估体系最大的不足是有些定性指标难以量化。模糊综合评判法就是针对这个不足，运用模糊数学理论对评价体系中的定性指标进行模糊化处理，从而得到财务与非财务评价指标的权重，进而对战略运行的总体绩效进行评价的一种分析方法。近年来，模糊综合评判方法在各个领域中都得到了广泛的应用。由于模糊综合评判方

17、法是与层次分析法结合使用，因而其吸纳了层次分析法所具有的所有优点，增强了绩效评价的客观性、实用性，与此同时还克服了层次分析法中的缺陷，特别是克服了层次分析法中的判断矩阵所包含的评价指标个数不能超过9个的限制；由于模糊综合评判方法中引入了模糊数学理论中的模糊集概念，判断矩阵是基于模糊集的模糊判断矩阵，在运算时结合了模糊子集运算法则，因而克服了传统数学方法中“唯一解”的弊端，根据不同可能性得出多个层次的问题题解；由于将专家的知识和经验引入到了模糊评价集中，在模糊综合评价过程中具备了可扩展性，这也符合现代管理理论的“柔性管理”思想11。传统绩效评估体系最大的不足是有些定性指标难以量化。模糊综合评判法

18、就是针对这个不足，运用模糊数学理论对平衡记分片评价体系中的定性指标进行模糊化处理，从而得到财务与非财务评价指标的权重，进而对战略运行的总体绩效进行评价的一种分析方法12。其具体应用流程如下所示。（1) 确定评价指标集。首先需根据建立的评价指标体系，将评价指标分为不同层次，由此可以得到主因素层指标集和得子因素层指标集：u=u1,u2,um, ui(1,2,m)为评价指标体系中主因素层中第i个评价指标，m为主因素层评价指标个数。同时将搜集的各个评价指标按照主因层评价指标归类，由此可得子因素层指标集:uij=ui1,ui2,uin, uij=(1,2,n)为主因素层中第i个评价指标下的第j个子因素，

19、n为子因素层评价指标个数。（2) 确定评价集。由模糊数学理论可知，给定了研究对象的全体(论域I)上的一个模糊子集A对十任何xI，都指定了一个数uA(x)0,1，称作x对A的隶属程度，,uA:x0,1称作A的隶属函数，A记为:A=I(uA(x)x)当I为有限集x1,，xn时，A也可记为评价集便是对分析对象可能作出的各种总的评价结果组成的集合，用v表示：v=( vl,v2,.,vh),vh (h=1,2,.,k)表示第h个评价，k表示具有k个评价目标。（3) 确定权重集。主因素层评价指标权重集为:A=(w1,w2. ,wm)，同时可知wi=1,wi（i=1,2,. ,m)表示主因素层各评价指标的重

20、要性程度。子因素层评价指标的权重集为:Bi=(wil,wi2,. ,wij)，同时也有wij=1，wij(i=1,2,. ,n)为子因素层肠个指标在第i个主因素指标评价中的重要性程度。以上的各wi和wij的数值可由层次分析法确定。（4) 确定模糊评价矩阵。对子因素层进行评价，先建立模糊评价矩阵Ri:Ri=其中rikj表示从评价因素uij为级评价的隶属度，其值通过对专家评价结果进行统计整理得到。（5) 建立评价模型。对子、主因素层各评价指标进行综合评价。先对子因素指标层uij的评价矩阵Ri，作模糊矩阵运算，得到指标ui对于评价集V的隶属向量:Bi=AiRi=(wi1,wi2,wik)=（bi1,

21、bi2,bnk)B=AR=(w1,w2,wn)=(b1,b2,bn)当，做归一化处理，令，得到,（6) 求出模糊综合评价值。对十评价集中每个评价结果Vj (j=1,2,.,n)，根据最大隶属度原则，取评价等级所占比重大者，并对被评方案赋予相应评价。设定各个权重值Wj，用以反映该评价结果的重要程度。据此求出B中各个分量的加权平均值记为S，则4实例分析4.1德邦的公司简介德邦物流是国家5A级物流企业，主营国内公路零担运输业务和空运代理服务。公司创始于1996年9月，截止2011年5月，德邦物流已在全国30个省、市、自治区开设直营网点1300余家，员工28000多人，自有运输车辆3200余台，货台总

22、面积超过50万平方米，日吞吐货量近3万吨，服务网络遍及国内550多个城市和地区，覆盖全国90%的经济中心。公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，以每年超过60%的增长速度在中国物流行业迅速崛起，并获得“全国先进物流企业”等荣誉称号。德邦物流志在成为中国人首选的国内物流运营商，公司以“为中国提速”为使命，凭借严谨的运作体系和持续完善的服务网络，竭诚为广大客户提供安全、快速、专业的精准物流服务。企业愿景是成为中国人首选的国内物流运营商13。 4.1.1优势(Strengths) 与零担物流的其它竞争者相比较，德邦物流有限公司具有以下优势;（1）区位优势。德邦物流有限公司总部地处上海，具有独特的

23、地理位置优势与政策优势。上海作为中国经济中心，是全国十大重点物流中心之一，物流需求巨大。（2）技术优势。德邦物流有限公司为客户提供的物流管理IT系统是目前世界上一流物流系统，是以计算机技术、EDI电子资料交换技术、条形码技术、扫描技术及通讯技术为基础构建的。公司物流管理IT系统借鉴国外先进经验。公司的先进信息系统保证了与客户的交易和查询，为客户提供了更加快捷，安全的信息信道，使整个物流操作过程通畅透明。 引入QCTMS现场管理技术，引进IBM、Hay等管理咨询项目，全国店面形象标准化，网上营业厅上线、与淘宝、阿里巴巴等电子商务平台战略合作，这一系列的举措都得益于德邦物流培养的高素质人才团队。自

24、2004年启动大规模的校园招聘计划，保障了德邦物流持续多年来稳定高速的增长。 （3）业务优势。现阶段，公司在汽车物流方面具有较强的核心竞争力。公司拥有比较全面的服务网络。公司的其它增值业务业务，比如代收货款、月发月送、上门接货、送货上门等。公司的业务优势主要体现在以下四个方面:1) 具有良好的声誉。公司以其安全、优质、快捷的服务已经在国内赢得了良好的声誉。2) 运力资源丰富。公司拥有丰富的运力资源，公司己与全国多家大型航空公司合作。公司拥有3000余辆箱式运输车辆。3) 拥有稳定的客户资源与长期的战略合作伙伴。德邦物流有限公司经过多年的经营，己经拥有一批比较稳定的货主，并得到客户的认可，这对公

25、司发展物流业务将起到了很大的推动作用。4) 服务网络遍布全国。德邦物流截止到现在全国已有1300多个网点，服务网络基本健全。如图4.1所示14。图2德邦物流主线物流网络（4）服务优势。服务优势主要表现在以下几个方面:公司提供代收货款，上门提货，安全包装，保价运输，送货上门等业务。可控化的物流全过程，跟踪货物，反馈信息，安全时效等等，大大方便了客户。（5）品牌优势。德邦物流从企业的创建到现在一直在创建，在维护，在提升公司的品牌，直到现在成为中国零担物流的领航者。致力于服务客户， 成为中国人首选的国内物流运营商。（6）文化优势。德邦物流有限公司经过长期的运营，对国内的汽车物流市场了解更加透彻，因而

26、更易于了解客户的需求、行为方式与习惯，供需双方也更易于进行沟通。4.1.2劣势(Weaknesses ) 目前，德邦物流有限公司的发展状况离现代物流企业的要求还有较大差距。这主要体现在以下几个方面:（1）网点覆盖还不够全面。全国现在只有1300的网店，还有很多小城市，特别是一些县城还没有网点覆盖。（2）缺乏现代物流人才。根据德邦物流有限公司员工的整体素质，对照现代物流服务的发展要求，物流人员综合素质还有一些的差距，主要表现在:专业物流人员总量不足，掌握现代物流管理理念、运作机制的中高级人才尚缺乏。并且公司员工的学历结构不够合理。（3）资金实力不够雄厚。公司缺乏雄厚的后续资金。目前，公司处于快速

27、发展时期，固定资产的更新换代，公司信息系统的建设、物流设备的购买、堆场等物流项目的建设都需要大量资金的投入。公司的自有资金有限，如何获得快速发展的资金支持是公司面临的一难题。4.1.3机遇(Opportunities) 总体上看来，德邦物流有限公司发展零担物流主要面临着以下几大机遇: （1）国家政策的扶持近年来，国家和地方各级政府出台了许多支持物流业发展的相关政策和措施。中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议首次将流通产业提高到一个新的高度。为进一步推进我国现代物流业的发展，在全国范围内尽快形成物畅其流、快捷准时、经济合理、用户满意的社会化、专业化的现代物流服务体系，2004年

28、8月5日国家发展改革委、商务部、公安部、铁道部、交通部、海关总署、税务总局、民航总局、工商总局联合制定了关于促进我国现代物流业发展的意见。这是中央有关部委首次联合制定关于物流业发展的指导性文件，相关条款非常具体，具有很强的政策性与操作性15。（2）物流基础设施建设逐步完善目前我国已经在交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等物流基础设施和装备方面取得了长足的发展，为物流产业的发展奠定了必要的物质基础。在储运设施方面，我国目前已经建成了由铁路运输、公路运输、水路运输、航空运输和管道运输5个部分组成的综合运输体系，运输线路和场站建设方面以及运输车辆及装备方面都有较大的发展。在仓储设施方面，除

29、运输部门的货运枢纽和场站等仓储设施外，我国商业、物资、外贸、粮食、军队等行业中的仓储设施相对集中，近年来发展比较迅速，年投资规模出现子决速增长趋势16。 在信息通讯方面，目前我国已基本形成以光缆为主体，以数字微波和卫星通讯为辅助手段的大容量数字干线传输网络，其覆盖范围包括全国地市以上城市和90%的县级市及大部分乡镇，并与世界主要国际信息网络连通。此外ED1, ERP, MRP. GPS等一些围绕物流信息交流、管理和控制的技术也得到了广泛的应用，在一定程度上提高了我国物流信息管理水平，促进物流效率的提高。 在包装与搬运设施方面，现代包装技术和货物搬运技术在我国已有广泛的应用，在一定程度上改善了我

30、国物流活动中的货物运输的散乱状况和传统的手工搬运方式，并且带动了包装、搬运等机械设备制造业的发展。 （3）物流需求巨大，特别是对第三方物流需求迅速增加一般来说，经济发展水平越高，物流支出也越多，对物流的需求越大。在中国，物流发展与经济发展的关系也是如此。20世纪90年代以来，中国经济持续、健康、稳定增长，国内生产总值GDP年均增长率约为9%。如果我国能保持社会稳定，不发生意外情况，预计我国的经济还将以年均6-8%左右的速度增长。经济的持续快速发展对物流产生了巨大的需求17。第三方物流是近年我国发展最快的领域之一，国内有很多从事这方面的业务的公司。入世后随着跨国生产企业的进入，也会有一批国际物流

31、企业进入我国市场，它们会分去部分物流服务需求量，但总的来看，跨国生产、零售企业带来的需求量的增加会大大多于国际物流公司在我国的服务供应量，而这部分需求空间便会由我国的第三方物流企业来满足，当然，前提必须是我们的第三方物流企业已发展到一定水平，有能力满足跨国公司的需求。 总之，公司在发展环境、物流需求等方面面临着良好的发展机遇。4.1.4威胁(Threats) 在面临良好发展机遇的同时，公司也面临着巨大的威胁。这种威胁主要来自于物流竞争者。 国外物流企业的挑战外资实行抢滩战略，以其规模、资本、技术、管理、信息、人才优势，抢占中国物流市场。跨国物流公司在中国物流市场投入大，跨国物流公司尤其是世界排

32、名前20名的公司占了上风。外资己初步克服“水土不服”症，逐步向控股、独资方向发展。像天地华宇就已经被国际快递巨头TNT收购。可见，我国的物流企业面临着国外物流企业的巨大挑战。 国内物流同行之间的竞争 物流需求的增长促进了第三方物流企业的扩张式发展。现在全国有70多万家零担物流企业。特别是天地华宇，佳吉，新邦等零担物流都是德邦的有力竞争对手。同时，快递业的迅猛发展也在很大程度上和物流市场形成了竞争。4.2德邦的物流战略目标制定通过自己在德邦实习的四个多月的所见所闻，和对德邦物流的实地调查，深入分析企业存在的问题，分析企业内部资源的优势劣势，并综合企业长期发展目标，为企业制定战略发展规划如下:以市

33、场为导向，以效益为中心，以优质产品和服务为宗旨，以科技创新和体制创新为动力，以先进的技术与管理为依托，在突出主营业务的基础上，大力开拓具有竞争优势和产业增长潜力的增值服务，苦练内功，增强实力，到2015年实现组织体系合理、业务结构协调、人才素质优良、核心技术领先、管理机制健全、经济效益良好的技术、管理与资本密集型的物流零担企业。不断创造和增加公司的无形价值，达到客户与公司的双赢。围绕四个维度的战略分别是：（一） 财务层面。财务战略。严格资金管理，加强成本控制。完善投融资计划，拓展资金来源。建立预警机制。防调与其他部门工作，达到整体最优。（二） 顾客层面。市场营销战略。紧盯市场商机，提高市场占有

34、率。准确把握市场机会，寻求目标市场。加强货物安全管理工作，加强时效管理，提高客户满意度，提升客户忠诚度，提升公司竞争力。品牌战略。企业品牌是以高质量产品和服务的持久作用升华而成的一种企业信誊，是企业最大的无形资产。要把德邦物流的经营理念发展为企业品牌。企业形象战略。守法经营、科学管理。以每一单货物为载体，优质、高速、安全、文明地完成运输任务。加强客户关系管理，实现从以产品为中心到以客户为中心的转变，时刻把客户的利益放在第一位，为客户提供高满意度的一流服务，提高企业品牌形象。（三） 工作流程层面。流程管理战略。以提高工程效益为核心，加强对工程的成本控制、质量控制、安全控制和进度控制，实现产值与效

35、益同步增长。精品战略。提高全员的精品意识，奉行“质量、信誊高于一切”的宗旨，让“安全第一”的观念扎根于每一个员工的心中，避免事故的发生。（四） 学习与成长层面。技术开发战略。总结和推广公司以及行业的技术成果，不断提高公司技术水平。保证一定的经费的投入，建立企业技术创新奖励制度。提高公司的技术装备水平，保持与提高技术装备优势。人才开发战略。完善人才建设标准，建立良性的人才培养和发掘机制。建立岗位绩效工资制，切实发挥工资分配的激励作用。建立重能力、重业绩、重知识、重品德的选人、用人机制。加强人力资源培训，提高人力资源水平。4.3德邦的战略地图人才配置企业文化员工培训IT系统升级决策机制知识管理电子

36、商务平台奖励机制德邦做大做强拓宽收入基础保证定价能力扩大收入规模提高盈利能力加强资金链完善运输类型提升网点数量加强品牌建设提高生产效率强化生产成本优化资金结构优化网点选址快速复制改善客户服务创造客户价值 增开新点降低运营成本集中化管理网点选址奖励机制改善人力资源效能提高组织能力IT功能完善战略目标财务岑面市场层面流程层面学习与发展提升市场份额图3 德邦的战略地图战略地图保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为

37、很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制18。根据德邦物流现在公司存在的问题，未来的发展方向，结合平衡计分卡绘制德邦物流的战略地图如图3。4.4德邦的BSC评价指标体系建立针对德邦物流战略目标制定的企业绩效评价指标体系如表1所示。财务维度重点考虑主营业务收入增长率，毛利率、净利率和三个指标，反映企业市场开发、盈利能力和成本控制。客户维度重点考虑市场份额、客户满意度和企业品牌形象三个指标，反映企业满足客户需求的能力。内部流程从合同管理、质量管理、安全管理、时效管理和成本管理五个指标，反映企业运输管理水平。学习与成长维度重点考虑高等学历员工比例、员工培训

38、、员工满意度、员工忠诚度、员工离职率和员工、部门的协调配合六个指标，反映企业无形资产与企业战略目标的协调程度。表1企业绩效评价指标体系维度指标变量符号财务维度主营业务收入增长率u11毛利率u12净利率u13客户维度市场份额u21客户满意度u22品牌形象u23内部流程合同管理u31质量管理u32安全管理u33时效管理u34成本管理u35学习与成长高等学历员工比例u41员工培训u42员工满意度u43员工忠诚度u44核心员工离职率u45员工、部门的协调配合u464.5德邦综合绩效评价4.5.1确定评价指标集合 平衡记分卡的主因素指标分为财务、顾客、内部流程、学习和成长四大类，由此可以得到主因素层指标

39、集总因素集U=财务，客户，内部流程，学习与成长= u1,u2,u3,u4。同时将搜集的各个影响因素按照主因素归类，由此可得子因素层指标集。各维度具体指标见表2。财务维度指标集,u1=u11,u12,u13客户维度指标集,u2=u21,u22,u23内部流程维度指标集,u3=u31,u32,u33,u34,u35学习与成长维度指标集, u4=u41,u42,u43,u44,u45,u464.5.2确定评价集 我们用语义差别隶属度赋值法，将绩效指标分为优秀、良好、一般、较差、很差5个等级。可将各等级赋子分值，这里采用百分制，为了与其他评价方法相比较，采用目前国内外通用的五档评价办法，既评价标准划分

40、为优、良、中、低、差五个档次，其中90分(含90分)以上的为优，70-89分为良，50-69分为中，30-49分为低，0-29分为差。赋子分值时采用各档平均分值。在此我们设评判集为:V=V1 ,V2，V3，V4 ,V5=优，良，中，低，差=95，80，60，40，15。4.5.3确定权重选择主观赋值法来给各项指标确定权重。根据我们对企业的研究与分析，对企业各部门征询意见，确定各层次指标的权重参考值。然后在该公司各部门主管领导办公会议上，将该权重设计情况进行说明并征求意见。与会人员主要为该公司领导班子成员、主要职能部门包括规划、管理、人事、财务等负责人，以及重要子公司的负责人等，征求意见的范围具

41、有广泛性和专业性。具体权重如表2所示。因此可得权重集:财务维度的权重集A1=0.4,0.3，0.3客户维度权重集A2=0.4,0.3，0.3内部流程维度权重集A3=0.3,0.15,0.15,0.15,0.25学习与成长维度权重集A4=0.2，0.2，0.15，0.15，0.2，0.1主因素层相对于目标层的权重集:A=0.3，0.3，0.2，0.2主因素层及权重指标层变量符号权重财务维度0.3主营业务收入增长率u110.4毛利率u120.3净利率u130.3客户维度0.3市场份额u210.4客户满意度u220.3品牌形象u230.3内部流程0.2合同管理u310.3质量管理u320.15安全管

42、理u330.15时效管理u340.15成本管理u350.25学习与成长0.2高等学历员工比例u410.2员工培训u420.2员工满意度u430.15员工忠诚度u440.15核心员工离职率u450.2员工、部门的协调配合u460.1表2各指标及权重分配表4.5.4建立模糊评价矩阵 模糊矩阵是由评价小组对不同的因素进行各种评价的人数占总人数的比例所构成的矩阵。若有Xij表示对于第i个因素所做的第j种评价的人数，N表示总人数，矩阵所对应的值rij=XijN，由此得模糊评判矩阵R。本案例选聘的评价专家为10人，对公司2010年企业运行状况进行评价，得到指标层单因素评价结果见表3。根据表3得到指标层相对

43、于主因素层的评判矩阵:R1=同理可得R2， R3, R4，R5。表3公司指标层单因素评价结果目标层指标层变量符号权重单因素评判优良中低差基于战略的企业综合绩效主营业务收入增长率u110.410000毛利率u120.30.50.40.100净利率u130.30.40.50.100市场份额u210.40.30.40.300客户满意度u220.30.40.50.100品牌形象u230.30.50.5000合同管理u310.30.40.50.100质量管理u320.150.50.40.100安全管理u330.150.60.4000时效管理u340.150.50.40.100成本管理u350.250.4

44、0.40.200高等学历员工比例u410.20.30.30.30.10员工培训u420.20.40.40.200员工满意度u430.150.30.40.300员工忠诚度u440.150.30.50.200核心员工离职率u450.20.40.30.300员工、部门的协调配合u460.10.40.40.2004.5.5建立评价模型建立指标层相对十主因素层的模糊综合评价矩阵:B1=A1R1=(0.4,0.3,0.3)=(0.67,0.27,0.06,0,0)同理得：B2=(0.39,0.46,0.15,0,0）B3=(0.46,0.43,0.11,0,0）B4=(0.35,0.375,0.255,0

45、.02,0）根据以上分析计算，最终得到德邦物流主因素层各因素的评判结果，见表4。表4 德邦主因素层各因素评判结果主因素层权重各因素评价结果优良中低差财务维度0.30.670.270.0600客户维度0.30.390.460.1500内部流程0.20.460.430.1100学习与成长0.20.350.3750.2550.020由此，我们可以得到主因素层相对于目标层的模糊综合评价矩阵:C=AR=A(B1B2B3B4B5)T=（0.3,0.3,0.2,0.2）=（0.48,0.38，0.136,0.004，0）4.6评价结果分析通过上述分析可以得出对德邦物流的评价结论，认为其“优”的比例为48%，“良”的比例为38%，“中”的比例为13.6%“低”的比例为0.4%，“差”的比例为0。如果根据最大隶属度原则，该公司的整合绩效评价结果为“优”。具体分析，该公司在财务方面以67%的比例得到“优”的评价，说明企业在财务方面的发展符合预期目标，虽然主营收入增长较快，但考虑企业长期目标的实现，还要进一步加强成本控制，提高企业净利润水平。在客户方面以46%的比例得到“良”的评价。