家族式民营企业人力资源管理困境出路研究--毕业论文.doc

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1、家族式民营企业人力资源管理困境出路摘 要改革开放以来，经济的持续发展，个体经济的崛起，家族企业应运而生。家族企业无论在发展生产力促进经济增长还是促进大学生就业上都发挥着不可或缺的作用。但随着经济全球化，家族企业也面临激烈的国内外市场竞争，尤其是一些中小家族企业。想要在重重压力下生存下来，家族企业采取什么样的管理模式就显得至关重要了，很大程度上决定着家族企业的前途和命运。而人力资源作为企业管理的第一资源，因此适时的因地制宜的进行现代化改革，完善企业的人力资源制度已经迫在眉睫了。家族式企业或多或少都会遇到人力资源管理的困境，这些困境表现为人力资源管理上的混乱与不规范，并形成了一道难以跨越的屏障。在

2、这种情况下，人力资源管理制度改革、企业文化的建设与管理制度创新的压力就随之而来，如何走出人力资源管理的困境，就成为了家族式企业管理者需要认真对待的问题。本文介绍了亚当斯密关于“劳动力”的思想、人力资本理论、劳勒爱德华的“人力资源产品线”思想等相关人力资源理论；从人力资源制度建设不规范、家长式和集权式的管理方式、人力资源管理观念陈旧、人力资源规划缺乏战略性等方面表述了家族企业人力资源管理中存在的问题；从完善现代企业制度，强化科学公正的用人意识，进行标准绩效考核管理、进行制度化的管理体系，重视人力资源管理部门的作用，加大人力资本投入等方面针对性阐述了家族企业人力资源管理问题的解决方案。关键词：家族

3、企业，人力资源，激励IVThe predicament of human resource management in private enterpriseABSTRACTSince the reform and opening up, the sustainable development of economy, the rise of individual economy, family business came into being. Family business plays an indispensable role in promoting economic growth and

4、 promoting college students employment in the development of productive forces. However, with the economic globalization, family business is also facing fierce competition in the domestic and foreign markets, especially in some small and medium-sized family enterprises. Want to survive under heavy p

5、ressure, the family business to take what kind of management mode is crucial, largely determine the future and destiny of the family business. Human resource is the first resource of enterprise management, so it is extremely urgent to improve the human resource system of the enterprise, so that it c

6、an adjust measures to local conditions and improve the human resource system. Family enterprises will encounter the plight of human resource management more or less, which is manifested in the chaos and non-standard of human resource management, and formed a difficult barrier. In this case, human re

7、sources management system reform, the enterprise culture construction and the innovation of the management system of the pressure comes, how to walk out of predicament of human resources management, became the family type enterprise managers need to seriously question.This paper introduces Adam Smit

8、hs thought of labor, human capital theory, Lawler Edwards human resources line thought and related theory of human resources; the human resources system is not standardized, paternalistic and authoritarian management style, human resources management concept, lack of strategic human resources planni

9、ng etc. describes the existence of human resources management in the problems of family business; from the perfect modern enterprise system, strengthen the scientific and fair employment consciousness, the standard of performance appraisal management system, management system, the importance of huma

10、n resources management role, increase the human capital investment and investment and other aspects in the solution scheme of human resource management the problem of family enterprise.Key words: family business, human resources, incentive目 录摘 要IIABSTRACTIII第1章 绪论11.1研究背景11.2 研究意义11.3 国内外研究综述21.3.1

11、国外研究综述21.3.2国内研究综述21.4 研究内容及框架31.4.1 研究内容31.4.2 研究方法31.4.3 结构框架图4第2章 理论概述52.1 亚当斯密关于“劳动力”的思想52.2 人力资本理论52.3 劳勒爱德华的“人力资源产品线”思想6第3章 家族企业人力资源管理中存在的问题83.1 人力资源制度建设不规范83.2 家长式和集权式的管理方式83.3 人力资源管理观念陈旧93.4 缺乏完善的人力资源绩效考核体系10第4章 家族企业人力资源管理问题的解决方案104.1完善现代企业制度104.1.1 调查和分析企业人力资源规划信息104.1.2 企业人力资源需求和供给情况预测114.

12、1.3 企业人力资源战略规划的制定114.1.4 企业人力资源战略规划的实施与执行114.1.5 企业人力资源战略规划的监控和评估124.2 强化科学公正的用人意识124.3 进行标准绩效考核管理，进行制度化的管理体系124.3.1 360度考核124.3.2 532考核134.4 重视人力资源管理部门的作用134.4.21优化招聘渠道134.4.2加大人力资本投人14第5章 结 论15参考文献16致 谢17第1章 绪论1.1研究背景随着改革开放的不断深入，家族企业在我国也在不断的发展壮大，家族企业需要的技术、资金、土地等物质资本都以不能成为家族企业的短缺资源，人力资源越来越成为家族企业持续发

13、展的关键因素，家族企业想要在竞争日益激烈的市场中更好的生存与发展就必须对其人力资源问题投入更多的精力，也对家族企业的核心竞争力提出了新的艰巨要求。同样，家族企业的核心竞争力也主要来源于企业中的人力资源，人力资源将是企业持久竞争优势的主要来源。当前，人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求，称职的人力资源管理者应该热爱工

14、作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。而我国大多数家族企业的快速发展得益于创业期抓住了市场机会，并非依靠扎实的技术基础和过硬的管理基础，而且家族企业管理人员的素质并没有随着企业的发展而得到提高，大多数家族企业主不追求自身能力的提高。在这样的老板指挥下的家族企业，“以人为本”的人力资源管理往往成为一句空话。另外，我国家族企业的人力资源管理还处于起步阶段。没有一套完整的人力资源的管理体系。现阶段，我国的家族企业作为我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举

15、足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。1.2 研究意义在20世纪的最后20年中，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。人力资源管理人员已经全面参与组织的战略决策，对组织的成功和绩效起着举足轻重的作用。同时，由于知

16、识经济以及由此而来的知识管理对组织结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，这一切都使人力资源管理的职能发生了巨大的变化。传统的人力资源管理职能正在被不断地更新和扩大。在我国国民经济中，家族企业起到不可忽视的积极作用。家族企业与大企业相比他们存在不少困难。家族企业往往规模小，长不大，过早夭折。据美国麦肯锡咨询公司的研究表明，只有很少的家族企业能持续超过三代。我国在发展过程中，中小家族企业，有许多隐藏的危机治理和管理，特别是人力资源管理，存在着重管理轻开发的现象、对人力资源的管理认识存在误区、人力资源管理的机构不系统等一系列的问题，都影响着中小型家族企业的发展。因此，本文主要针对中小型家族企业存在

17、的问题和现象，探讨人力资源管理存在的情况下，研究和分析，并最终提出解决问题的最有效方法。完善中小型家族企业人力资源的科学化、先进化、时代化，让中小型家族企业适应当今经济发展，在竞争中处于有利地位，为我国的经济发展多做贡献。1.3 国内外研究综述1.3.1 国外研究综述关于家族式的民营企业人力资源困境出路的相关文献，国外起步较早。主要研究有莫布雷(Mowbray，l982)将“雇员流失(Employee Turnover)”定义为：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。并且解释了人才流失、竞争力等都会造成人才流失。Cardon&Stevens 研究发现，由于企业财务和物质资源有限

18、，招募人手往往是零星的。Heneman&Berkley认为非正规的招聘方式会对组织的正当性产生影响。Bevan认为，与外部的吸引相比公司内部因素的作用更能影响员工。Mobley则认为雇员打算辞职的意图这一变量才是可能立刻导致雇员流出的因素，而不仅仅是对工作的不满足。P.Lengrand率先提出持续教育培训和终生教育的创新理念。1.3.2国内研究综述家族式的民营企业人力资源困境出路在国内也越来越成为诸多学者研究的热点和重点。主要有胡海艳（2005）民营企业在我国国民经济中占有十分重要地位。在民营企业中占很大比例的家族式民营企业在人力资源管理方面存在很多问题。为了有效地进行人力资源管理，应当把理性

19、管理和非理性管理结合起来。王平（2011）在我国经济蓬勃发展的今天，民营经济对国民经济增长的贡献日益呈现出来。然而，我国很多民营企业在发展过程中却遭遇了人力资源管理困境，已成为制约民营企业发展的瓶颈。如何提高民营企业人力资源管理水平，是当前亟须解决的重大问题。胡八一（2011）从家族企业人力资源的几个管理模块展开，认为中小型家族企业应该在薪酬上的设计、导入科学的绩效考核技术、导入有效的激励模式以及考虑接班人传承、重视企业文化建设等多个方面来解决家族企业在人力资源管理上出现的种种问题。赵健（2013）考虑家族企业由于家族式的经营管理，在人员招聘、员工培训、绩效考核、薪酬制度等方面容易陷入困境，有

20、必要根据企业的实际情况，引进先进的人力资源管理体系，把先进的人力资源管理体系与企业的实际情况结合起来，探索出适合企业长远发展的人力资源管理体系。马睿彤（2014）民营企业人才是支撑民营企业发展的关键,也是中国改革开放大潮中具有较强活力的人才群体之一。企业之间的竞争在很大层面上是人才的竞争,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,民营企业更是如此。鉴于此,本文对解决民营企业人力资源管理困境的对策进行了探讨。以及王春梅（2016）在经济不景气背景下大企业人力资源薪酬管理面临的困境及出路进行的探讨，王智林（2015）探讨的企业人力资源绩效管理面临的困境及出路，和韩婷（2015）探讨

21、企业人力资源薪酬管理面临的困境及出路等等。1.4 研究内容及框架1.4.1 研究内容人力资源管理(HumanResourceManagement)是20世纪90年代从西方国家引进中国的。对于大多数中国企业来说，人力资源还没有形成统一固定的模式。人力资源管理工作者们都是在实践中不断地摸索、探讨和总结。在学习西方企业的同时，更重要的能够找到适合本企业的方法，本文在探讨家族式企业面临的人力资源究竟怎么做为出发点，借鉴成功的先进人力资源管理理念、技术等，找出家族式企业人力资源所处的现状、问题及成因的分析，提出适应企业现阶段的人力资源整体优化对策方案。本文按照提出问题、分析问题和解决问题的思路,共分为绪

22、论、理论概念、家族企业人力资源管理中存在的问题、家族企业人力资源管理问题的解决方案、及最后对全文进行总结，一共五个部分。1.4.2 研究方法（1） 理论归纳。通过对EMBA的学习，从战略角度学习人力资源管理概念及在各企业中的运用。同时也对国内外文献资料进行查阅，对人力资源管理的理论进行综合分析。（2） 实地研究。通过网上查询具体企业存在的问题，然后走访相关企业，展开全面的实地研究。同时，通过与高、中、低层管理者的谈话，获得第一手的资料。（3） 文献资料分析法。通过分析大量的国内外文献，力图找到适合家族式民营企业人力资源管理方面的基本思路和办法。（4） 专家咨询法。在分析问题和对策研究中，可以通

23、过咨询相关方面的专家学者，征求其意见和观点。1.4.3 结构框架图 本文根据各个章节的具体内容，具体看结构图如下所示：研究背景研究意义国内外研究综述研究内容及框架 绪论 理论概述 亚当斯密“劳动力” 人力资本理论 “人力资源产品线” 存在的问题人力资源制度建设不规范家长式和集权式管理方式人力资源管理观念陈旧缺乏绩效考核体系 解决方案 完善现代企业制度 科学公正的用人意识 标准绩效考核 重视管理部门作用 结论图1 结构框架图4第2章 理论概述2.1 亚当斯密关于“劳动力”的思想亚当斯密(Adam Smith)(17231790)是经济学的主要创立者，也是第一个系统提出劳动分工理论和劳动价值论的经

24、济学家。在1776年的国民财富的性质和原因的研究(简称国富论)中，斯密全面论述了劳动价值论及相应的劳动分工理论，为马克思的鸿篇巨制资本论奠定了重要的劳动价值论基础。亚当斯密关于“劳动力”的思想主要体现在两个方面：其一是资源禀赋与劳动分工理论；其二是揭示了人类劳动是一切价值的起源。斯密在国富论中指出：“一国国民每年的劳动，本来就是供给这个国家每年消费的一切生活必需品和便利品的源泉。构成这种必需品和便利品的，或是本国劳动的直接产物，或是用这类产物从外国购进来的物品。”关于劳动如何增进一国国民财富，斯密论述了劳动分工、节约劳动与积累资本、增进财富的辩证关系：“增加国民土地劳动年产物的方法有二：(1)

25、增加生产工人的数目；(2)增加受雇工人的生产力。”其中，为了提高工人的劳动生产力，首先需要加强劳动分工。“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”斯密以著名的制针工场为例，列举了分工提高劳动生产力的原因：分工提高了每个特定工人的熟练程度；分工可以节约由一个工种转到另一个工种所花费的时间；分工简化了劳动和缩减劳动时间，机械的发明使一个人能够做许多人的工作。这三点表明，分工可以提高劳动生产率，继而通过生产力的提高来促进经济增长。亚当斯密关于“劳动力”的思想是人力资源理论的渊源，他不仅揭示了人类劳动是一切商品价值的源泉，更详细论证了劳动分工对提高

26、生产力的巨大贡献。正是在劳动分工理论的指导下，产生了企业的岗位分工和部门分工，而这一切都是人力资源理论的基础。但是，斯密劳动力理论中有两个隐含的假设，其一是劳动力的工具性假设。劳动力是机器生产系统的一部分。劳动力是为机器运行而配置的，随着生产力的提高，劳动者可由机器来代替；其二是劳动力的同质性。劳动力不仅可由机器所替代，而且劳动力之间相互可以替代。它从本质上忽略了劳动力个体之间的差异，这也是劳动力理论的两个重大局限。2.2 人力资本理论人力资本(HCMHuman Capital Management)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了

27、关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设5备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资

28、本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。2.3 劳勒爱德华的“人力资源产品线”思想劳勒在沃尔里奇等人研究的基础上进一步分析了人力资源部门作为企业的商业先导，人力资源管理者的市场价值体现在他们所拥有的无形资产上，例如拥有的知识、核心竞争力和组织能力。作为商业先导，人力资源人员必须能够为企业提供相应的产品。劳勒提出了人力资源管理的三条产品线理论。这三条产

29、品线包括：第一条产品线是行政支持服务，这是它几十年来一直提供的传统产品，也是人力资源管理最初的功能，即基本的行政服务和事务，包括薪酬、招聘、培训和员工管理重点在于资源的效率和服务质量；第二条产品线是商业伙伴服务，包括发展有效的人力资源管理系统，协助执行商业计划，管理人才，精通商业和解决人事难题的方法，商业伙伴产品线的本质就是通过有效的人力资源服务来驱使商业成功；第三条产品线是战略伙伴服务，人力资源部门要基于对企业人力资本和组织能力的思考，积极参与和干预企业发展战略的制定与执行，为了提供战略伙伴服务，人力资源部门必须具备相当广度和深度的HR知识、竞争知识、市场知识和战略知识。在提供第三类产品时，

30、人力资源管理者的战略伙伴角色备受关注，人力资源人员成为战略信息的提供者，组织的设计者和业务单元的执行者。在组织中HR能够影响到战略方面的活动包括：影响或设计战略的制定，战略选择，制定战略执行计划，设计组织结构执行战略，发现新的商业机会，评估可能的并购战略。HR通过以下活动成为一个全面的战略伙伴：具备组织管理的专业技能；掌握人力资本评价的方法；通过人力资源分析和专业知识提高决策质量；掌握组织设计、业务战略分析和制定的方法技巧。劳勒爱德华的“人力资源产品线”理论在沃尔里奇“人力资源角色及商业价值”理论基础上，进一步将人力资源产品化、商业化，人力资源管理部门彻底摆脱了过去作为一般职能部门的地位而上升

31、为真正的价值创造部门或称之为商业部门。劳勒爱德华区分了行政支持服务、商业伙伴服务和战略伙伴服务三条产品线，其本质上是建立了人力资源客户营销理念，行政支持服务面向全体员工、商业伙伴服务面向直线经理、战略伙伴服务面向高管执行层和董事决策层。特别在战略伙伴服务产品线方面，这一理论突破了传统的人力资源服务于高管执行层的局限，提出了人力资源部服务于董事会决策的观点，进一步突出了人力资源管理部门的先导作用，预示着使人力资源部门将从“合作伙伴”成为真正的“商业价值创造者”。16第3章 家族企业人力资源管理中存在的问题改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占

32、据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。3.1 人力资源制度建设不规范 家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及家族企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发

33、展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少家族企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前家族人力资源管理的一大难题。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。由于人才流

34、动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。所以，对于家族企业而言建立完整的人力资源发展战略是非常必要和急迫的。同时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。3.2 家长式和集权式的管理方式家长式管理，也可称为集权式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。这种

35、高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。同时独裁经营还有另一个弊病，由于家长的高度集权导致其接班人没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锤炼，不具备独挡一面的素质和才干，致使接班人不能在锤炼中茁壮成长，最终实现权利的成功交接。但随着企业的发展，人力资源队伍的不断扩大高度集权的管理

36、方式很大程度上制约了企业的发展，是企业内员工的能力得不到有效的发挥。有效的人力资源管理要做到适当的放权，让企业员工的能力能够得到有效发挥，只有一个企业所有人的能力都得到发挥企业才能有效的发展，团队的概念才会深入人心，形成只属于企业自己的一种向心力和企业精神。3.3 人力资源管理观念陈旧1.中国的家族企业受传统家文化影响很深在创业之初中国家族企业凭着家族的支持血缘纽带凝结起来的凝聚力和向心力完成企业的初创和经营管理。所以，在家族企业中表现为以血缘亲情来整合资源、协调人际关系和组织日常活动。正是由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在一定的排斥性，在关键岗位上，非家族成员往往无法涉足，人力资本

37、在封闭的家族圈子里循环，任人唯亲，用人不公平，造成社会人力资本的浪费从而不利于人力资本价值的发挥。家族企业这种以血缘亲情为本的用人理念会让员工有一种寄人篱下的感觉，对企业缺乏主人翁的责任感和归属感。2.人力资源管理以事为中心家族企业大多重视资金和市场，缺乏人力资源管理观念，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责 谋求人与事相宜为目标 ,以事为中心 ,为事而找人，将人视为成本算人头账 ,而不算人力资本账，强调使用而不重视培育，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。在员工的管理上，忽视与员工们的交流，权力集中于少数管理层 ,也不愿意让他们参与管理和

38、授权他们承担更多的责任。3.忽视对人力资源的开发和利用人力资源规划缺乏战略性。随着家族企业的不断成长，其企业成员必须不断更新自己的思维，吸收新的知识，与时俱进。这样才能对市场信息更加敏锐，对企业存在的问题跟家清醒，对优秀人才更加珍惜，对企业未来的发展更有规划。但目前我国家族企业人力资源规划上普遍缺乏战略性和长期性，在在人才的开发利用上，重视人才引进，轻视人才的培养和开发。企业由于无法直接感觉到人才培养对企业发展的作用，对人才的开发和培养缺乏热情，缩减人才培养的成本，缺乏长远的人力资源规划，从而难以满足企业长期发展的需要。3.4 缺乏完善的人力资源绩效考核体系目前我国大多数家族式民营企业虽然已是

39、到了绩效管理的重要性，但没有真正的去了解，也就没有完善的人力资源绩效管理体系。在缺乏这种严密科学体系的前提下进行人力资源绩效管理不可能形成一个方向一致、统一关联的指标链，也就无法达到绩效管理应有的目标和效果，无法促进员工提升自己的工作能动性和积极性。第4章 家族企业人力资源管理问题的解决方案在一个企业中，人力资源是最重要的资源，如何加强积极有效的家族企业人力资源管理工作，充分调动家族企业员工投身企业发展的积极性，是家族企业面临并着力亟待解决的问题。只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，才能促进家族企业的持续健康发展。4.1完善现代企业制度 现代企业制度，是加强家族企业人力资源管理的

40、制度保障，建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。建立人力资源规划包括以下几点4.1.1 调查和分析企业人力资源规划信息在调查分析阶段，要认清企业总体

41、发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 4.1.2 企业人力资源需求

42、和供给情况预测企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。企业人力资源需求预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区

43、的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 4.1.3 企业人力资源战略规划的制定人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人

44、力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。 4.1.4 企业人力资源战略规划的实施与执行人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织结构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系

45、、职工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。 4.1.5 企业人力资源战略规划的监控和评估在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。4.2 强化科学公正的用人意识家族企

46、业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。通过推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。注意严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念，还要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成

47、企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。4.3 进行标准绩效考核管理，进行制度化的管理体系绩效考核管理制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。常见的绩效考核方法包括BSC、KPI、及360考核、532考核方法等，这里主要介绍家族企业可以参考以下两种考核办法：4.3.1 360度考核360度考核法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的

48、意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。具体实施有以下几个阶段：（1）准备阶段。准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。（2）评估阶段。组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。（3）反馈和辅导阶段。向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。