建设工程项目管理规程.doc

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1、总则为提高建设工程项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，制定本规范。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。建设工程施工项目管理除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。术语施工项目：企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。施工项目管理：企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过

2、程管理。项目发包人：在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。项目承包人：在协议书中约定，被发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。项目分包人：项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。项目经理：企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。项目经理责任制：以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制。项目管理目标责任书：由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标文件。项目管理规划大纲：由企业管理层在投

3、标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。项目管理实施规划：在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。项目目标控制：为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。项目风险：通过调查、分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。项目风险管理：项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。项目成本核算制：有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。项目生产要素管理：对项目的人力资源、

4、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。项目合同管理：对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。项目信息管理：施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。项目现场管理：对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。项目竣工验收：承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。项目回访保修：承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。项目组织协调：以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产

5、生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。项目考核评价：由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并作出评价的过程。项目管理内容与程序项目管理的内容应包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。项目管理的程序应依次为：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组

6、建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。项目经理部的管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的

7、“项目管理目标责任书”确定，并应由项目经理负责组织实施，在项目管理期间，由发包人和其委托的监理工程师和企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列入项目管理范围。项目管理规划当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。项目管理规划大纲应包括的内容：项目概况、项目实施条件分析、项目投标活动及签订施工合同的策略、项目管理目标、项目组织结构、质量目标和施工方案、工期目标和施工总进度计划、成本目标、项目风险预测和安全目标、项目现场管理和施工平面图、投标和签订施工合同、文明施工和环境保护。项目管理规划大纲应由企业管理层依

8、据下列资料编制：招标文件及发包人对招标文件的解释、企业管理层对招标文件的分析研究结果、工程现场情况、发包人提供的信息和资料、有关市场信息、企业法定代表人的投标决策意见。项目管理实施规划应包括的内容：工程概况、施工部署、施工方案、施工进度计划、资源供应计划、施工准备工作计划、施工平面图、技术组织措施计划、项目风险管理、信息管理、技术经济指标分析。项目管理实施规划依据下列资料编制：项目管理规划大纲、项目管理目标责任书、施工合同施工技术组织措施计划：保证进度目标的措施、保证质量目标的措施、保证安全目标的措施、保证成本目标的措施、保证季节施工的措施、保证环境的措施、文明施工的措施。项目管理实施规划应经

9、会审后，由项目经理签字并报企业主管领导人审批；当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可有项目经理主持修改；项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任；执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整；项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。项目经理责任制一般规定企业在进行施工项目管理时,应实行项目经理责任制。在“项目管理目标责任书”中应明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层的管理活动应符合下列规定：应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。

10、应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。项目经理项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。项目经理必须取得“建设工程施工项目经理资格证书”。项目经理应接受企业法人代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构

11、的检查和监督；施工项目从开工到竣工，企业不得随意撤换项目经理；施工项目发生重大安全、质量事故和项目经理违法、违纪时，企业可以撤换项目经理。项目经理应具备下列素质：具有符合施工项目管理要求的能力；具有相应的施工项目管理经验和业绩；具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识；具有良好的道德品质。项目经理应履行下列职责：代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。履行“项目管理目标责任书”规定的任务。组织编制项目实施管理规划。对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量管理体系和安全管理体系并组织实

12、施。在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按照“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。参与工程竣工验收，准备结算资料和分析报告，接受审计。处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。项目管理目标责任书应包括下列内容：企业各业务部门与项目经理部之间的关系。项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标。在企业制度规定以外的、由法定代表

13、人向项目经理委托的事项。企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。项目经理应具有下列权限：参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。经授权组建项目经理部，确定其组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬方法。在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。根据企业法定代表人

14、授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目经理应享有以下利益：获得基本工资、岗位工资和绩效工资除按项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可以获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任。项目经理部项目经理部直属项目经理的领导，接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。项目经理部应按下列步骤设立：根据“项目管理规划大刚”确立项目经理部的管理任务和组织形式；确立项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位；确立人员、职能、权限；根据“项目管理责任书”进行目标分解；制定规章制度和目标考核、奖惩制

15、度。制定规章制度包括：管理人员岗位责任制；技术管理制度；质量；计划、统计和进度管理制度；成本核算制度；材料、机械设备管理制度；现场管理制度；分配与奖励制度；例会与施工日志制度；分包与劳务管理制度；组织协调制度；信息管理制度。项目经理部解体的条件：工程已经竣工验收；与各分包单位已经结算完毕；已协助企业管理层与发包人签订了工程质量保修书；项目管理目标责任书已经履行完成，经企业管理层审计合格；已与企业管理层办理了有关手续；现场最后清理完毕。项目进度控制项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最后目标。项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分接为交工分目标；可按承包的专业和施工阶段分解为完工分

16、目标；也可按年、及、月季花期分解为时间目标。项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。项目质量控制项目质量控制应按2000板GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行。项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。项目质量控制应书应包括人、材料、机械、方法、环境。承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程的质量应有分包人向承包人负责。承包人应对分保人的工程质量向发包人承担连带责任。分包人应接

17、受承包人的质量管理。质量控制的实施程序：确定项目质量目标；编制项目质量计划；实施项目质量计划。质量计划包括的内容：编制依据。项目概况。质量目标。组织机构。质量控制及管理组织协调的系统描述。必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等。确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。更改和完善质量计划的程序。项目经理部对不合格控制应符合下列规定：应按企业的不合格控制程序，控制不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而进入下道工序。对验证中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、标识、记录、评价、隔离和处置。应进行不合格评审。不合格处置应根据

18、不合格严重程度，按返工、返修和让步接受、降级使用、拒收和报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。进行不合格让步接收时，项目经理部应向发包人提出书面让部申请，记录不合格程度和返修的情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。对于影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格，应邀请发包人代表和监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。纠正措施应符合下列规定：对发包人和监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。对已发生

19、或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录；对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并报企业管理层。项目经理部或责任单位应定期评价措施的有效性。项目安全控制项目安全控制必须坚持安全第一、预防为主的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理室项目安全生产的总负责人。项目经理部应根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状

20、态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。实行分包的项目，安全控制应由承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场的安全管理。项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不的上岗作业。项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。施工作业过程中对危及生命和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控制。项目安全控制应遵循下列程序：确定施工安全目标。编制项目安全保证计划。项目安全计划实施。项目安全保证计划验证。持续改进。兑现合同承诺。项目安全保证计划的内容宜包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施

21、，检查评价，奖惩制度。对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。安全技术措施应包括：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷电、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理

22、批准后实施。项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。项目经理部应编写安全检查报告。对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知书。安全事故处理应符合下列规定：安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。安全事故应按以下程序进行处理：报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人员、事故原因等情况，上报至企业安全主管部门。企业安全主管部门视

23、事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府注管部门报告。事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同企业工会代表组成调查组，开展调查。调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查租全体人员签字确认后报企业安全主管部门。项目成本控制项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理不承担的成本责任与风险应在“项目

24、管理目标责任书”中明确。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。成本控制应按下列程序进行：企业进行项目成本计划。项目经理部编制成本计划。项目经理部实施成本计划。项目经理部进行成本核算。项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报告。编制成本资料并按规定存档。企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本：在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程清单，确定正常情

25、况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。项目经理部应编制目标成本控制措施表，并将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、则权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产

26、要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。项目经理部应加强施工调度，避免应施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际

27、成本归集“三同时”的原则。项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析：实际成本与责任目标成本的比较分析；实际成本与计划目标成本的分析。项目经理部应编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。项目合同管理施工项目的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。承包人在投标前应按质量管理体系文件的要求进行合同评审。投标人应具有工程要求的相应建筑业企业资质等级及招标文件规定的资格条件。投标文件应有下列文件组成：协议书。投标书及附录。合同条件（含通用条件及专用条件）。投标保证金（或投标保函）。法定代表人资格证书或其授权委托书。具有标价的

28、工程量清单及报价表。辅助材料表。资格审查表（已进行过资格预审的除外）。招标文件规定应提交的其它文件。中标通知书对招标人和中标人均具有法律效力。招标人和中标人应自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面施工合同。中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应承担法律责任。订立施工合同应符合下列原则：合同当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。当事人确定各方的权利和义务应遵守公平原则。当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用原则。当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不

29、扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。施工合同文件组成及其优先顺序应符合下列要求：协议书。中标通知书。投标书及其附件。专用条款。通用条款。标准、规范及有关技术文件。图纸。具有标价的工程量清单。工程报价单和施工图预算书。项目经理部履行施工合同应遵守下列规定：必须遵守合同法规定的各项合同履行原则。项目经理应负责组织施工合同的履行。依据合同法规定进行合同的变更、索赔、转让和终止。如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向企业报告，并在委托权限内依法及时进行处置。合同终止应具备下列条件之一：施工合同已按约定履行完成。合同解除。承包人依法将标的物提存。项目信息管理项目信息应包括项目经理

30、部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目信息的内容：法律、法规与部门规章信息，市场信息，自然条件信息，工程概况信息，施工信息（施工记录、施工技术资料），项目管理信息（管理规划大纲、管理实施规划、进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理、材料管理、构配件管理、器具管理、人力资源管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、竣工验收、考核评价）项目生产要素管理项目生产要素管理的全过程应包括生产要素的计划、供应、使用、检查、分析和改进。项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报企业劳动管理部门批准，企业劳动管理部门

31、与劳务分包公司签订劳务合同。劳务分包合同的内容应包括：作业任务、应提供的劳动力人数、进度要求及进场、退场时间、双方的管理责任、劳务费计取及结算方式、奖励与处罚条款。施工项目所需的主要材料和大宗材料（A类材料）应由企业物资部门订货或市场采购，项目经理部应及时向企业物资部门提供材料需要计划。施工项目所需的特殊材料和零星材料（B类和C类材料）应按承包人授权由项目经理部采购，项目经理部应编制采购计划报企业物资部门批准。特殊材料和零星材料的品种应在“项目管理目标责任书”中约定。项目所需机械设备可以从企业只有机械设备调配，或租赁，和采购，提供给项目经理部使用。项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证

32、施工机械设备合理使用，提高施工设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。机械设备操作人员应持证上岗、实行岗位责任制，严格按照操作规范作业。项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导下，建立技术管理体系。技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度。项目经济部可自行制定特殊的技术管理制度，并报企业总工程师审批。项目经理部的技术管理工作应包括下列内容：技术管理基础性工作。施工过程的技术管理工作。技术开发管理工作。技术经济分析与评价。项目技术负责人应履行下列职责：主持项目的技术管理。主持制定项目技术管理工作计划。组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实

33、。负责技术交底。组织做好测量及其核定。指导质量检验和试验。审定技术措施计划并组织实施。参加工程验收，处理质量事故。组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。领导技术学习，交流技术经验。组织专家进行技术攻关。项目资金应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。企业应在财务部门设立项目专用帐号进行项目资金的收支预测、统一对外收支预结算。项目经理部负责项目资金的使用管理，应编制年、及、月度资金计划，上报企业财务部门审批后实施。项目组织协调组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。组织协调的内容有人际关系、组织机构关系、

34、供求关系、协作配合关系。项目竣工验收阶段管理施工项目竣工验收的交工主体应是承包人，验收主体应是发包人。竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行：竣工验收准备。编制竣工验收计划。组织现场验收。移交竣工资料。办理交工手续。承包人应在验收合格的基础上，向发包人发出预约竣工验收的通知书，说明拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜。竣工资料的内容应包括：工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图、规定的其它应交资料。整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准。可由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收。承包人确认工程竣工、具备竣工验收各项要求，并经监

35、理单位认可签署意见后，向发包人提交“工程验收报告”。发包人收到“工程验收报告”后，应在约定的时间和地点，组织勘探、设计、施工、建立等单位进行竣工验收，并形成“工程竣工验收报告”，参与竣工验收的各方负责人应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。竣工验收应依据下列文件：批准的设计文件、施工图纸及说明书。双方签订的施工合同。设备技术说明书。设计变更通知书。施工验收规范及质量验收标准。“工程竣工验收报告”完成后，承包人应在规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。编制竣工资料应依据下列资料：施工合同。中标投标的报价单。施工图及设计变更通知单、施工变更记录、技术经济签证。工程预算定额、取费定

36、额及调价规定。有关施工技术资料。工程竣工验收报告。工程质量保修书。其他有关资料。工程竣工结算报告和结算资料，应按规定报企业主管部门审定，加盖专用章，在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人和其委托的咨询单位审查。成、发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算。项目考核评价项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。主体是派出项目经理的单位，对象是项目经理部，重点是项目经理。项目考核评价的依据应是施工项目经理与承包人签订的项目管理目标责任书，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归

37、档等情况，以及项目管理目标责任书中其它要求内容的完成情况。项目考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。施工项目完成后，企业应组织项目考核评价委员会，应由企业主管领导和企业有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要事业可聘请社团组织或大专院校的专家、学则参加。项目考核评价可按下列程序进行：制定考核评价方案，经企业法定代表人审批后施行。听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理层和劳务作业层进行调查。考察已完工程。对项目管理的实际运作水平进行考核评价。提出考核评价报告。向被考核评价的项目经理部公布评

38、价意见。：项目管理实施规划、各种计划、方案及其完成情况。项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。各项技术经济指标的完成情况及分析资料。项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等各项管理的总结。使用的各种合同，管理制度，工资发放标准。项目考核评价委员会应向项目经理部提供的项目考核评价资料：考核评价方案及程序。考核评价指标、计分办法及有关说明。考核评价依据。考核评价结果。考核评价的定量指标：工程质量等级。工程成本降低率。工期及提前工期率。安全考核指标。考核评价的定性指标：执行企业各项制度的情况。项目管理资料的收集、整理情况。思想工作方法与效果。发包人及用户评价。在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺。在项目管理中采用的现代化管理方法和手段。环境保护。