经营管理体制改革纲要.doc
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1、经营管理体制改革工作纲要(讨论稿) 一、太合企业的基本问题 1缺乏战略规划及其指导下的经营统筹: 1)现已各产业平台的成功搭建,表现出太合对市场机会的高度敏感和弃而不舍的韧性,但各产业自身并没有发展规划,各产业之间的发展联系也没有筹划。缺乏战略规划,企业就缺乏前进的旗帜和纲领。 2)由于企业战略的不清晰,快速的扩张导致资产结构良性不足,主要表现为优质资产少、流动性差、盈收能力弱、行业发展不均衡、资源过度紧张,使企业在市场风险面前缺乏足够的弹性。 2缺乏统一的价值观念和行为意识: 1)高层管理人员的价值观念存在极大的差异性,其结果是面对具体的经营、管理事务时,行为出现极大的偏差(扭曲、背离、消极
2、;全局观;权力与责任对等中的利己化选择等),进而导致行政秩序的形同虚设或混乱。2)高层管理人员内部缺乏充分的信任、坦率的沟通、善意的互补,其行为直接影响了核心团队的团结、士气和战斗力,宗派势力渐露端倪。 3)行为意识上的欠缺、产权关系的虚拟化与形而上学似的现代企业制度,导致了大企业病。 3缺乏人力资源的综合配套和权责明晰下的规范与效率: 1)人力资源政策不完备不系统,例如对人才供需匹配上概念模糊(合作者或雇员)、人与资源的匹配关系的差别化管理,都必然导致对应的授权与奖惩有着不同的对应状况,而这种“不同”并不是单纯谈判式的因人而异,而是制度规范下的统一的区别对待。2)三级公司之间、股东董事总经理
3、之间、各岗位之间均不同程度地存在着权责不明确的状况,同时,没有形成专业部门对经营管理工作的专业化支持和有效的保证,其结果是以丧失效率为代价而疲于个人行为风险的控制,以丧失专业部门的组织保障为代价而期待精英才俊的成功。从而,进一步加剧了权责的混乱。3)行政秩序的建立与管理模式的确定之间,没有清晰的冲突规范。例如,在条块关系上,什么情况下条优先、什么情况下是块优先?优先后的责任承担如何? 二、改革的目标和阶段划分 远期目标: 1成为各产业均衡发展,关联互动的企业集团,具备良好的资产增殖力、变现能力和盈收能力,成为本行业最富有投资价值的企业; 2具备相当一致的价值观念和共同遵守的行为准则,有共同的语
4、汇和充分的沟通,成为管理规范而充满创新活力的企业; 3打造以内在管理的高素质为支撑、外部经营的高品质为表现的企业品牌,成为有社会责任感的、永续经营的企业。 中期目标: 1制定稳定可行的企业发展战略,使年度计划的编制与企业的目标有内在的逻辑关系,实现资源配置的最优化和资源经营价值的最大化,基本实现各产业平台的自主发展; 2建立良好的企业文化系统和交流沟通机制,极大地改善工作氛围,更好地满足员工的精神追求,初步形成企业内部价值观念的主流体系; 3完成股权改造,为实质化地实施现代企业制度奠定基础,并逐渐形成所有者与经营者身份清晰、角色分明、适度分离、制衡有序的和谐关系,同时基本理顺切合产业特点、发展
5、规模的企业组织架构。近期目标: 1根据现实经营管理的需要,调整领导班子,并结合领导班子特点的不同,根据有限权力和权利与责任对等的原则,清晰经营管理授权; 2基本界定三级公司的职责(如有必要,不排除分产业状况的不同实施权变的组织架构),根据事项的重大程度,拟订切实可行的控股公司和产业公司的管理流程,为各级公司领导班子划定行为边界和行为模式; 控股公司还必须建立以信息流为核心的监控、服务的管理模式和行政作业流程,通过前期沟通、过程了解、及时调整的方式,实现从决策到执行的管理高效率。 3着手研究企业经营发展战略,从资源经营的角度客观地分析资源供给状况,以确定各产业的发展方向和节奏把握的原则,同时逐渐
6、建立科学的投资决策体系(包括投资分析、投资原则、决策程序和决策监督);4在倚重精英才俊的同时,逐步建立以专业化部门为业务支撑的组织管理体系,逐渐培育起以经营团队为企业的核心竞争力,同时以此为目标,有针对性有灵活性地建立人力资源系统,完善人力资源政策。 三、近期目标实施方案 1三级公司的主要职责界定: 1)控股公司基本定位为投资决策中心l 太合战略发展规划和年度计划的编制,并据此审查批准各产业公司的年度经营管理计划。太合各级领导者都是在承认并遵循该规划、计划的前提下享有权利、履行义务的。合理配置各项资源,以满足太合企业利益的最大化和战略、年度目标的实现。但资源调度本身应当具有计划性,使各产业公司
7、在经营管理过程中能够有较稳定的预期以安排自身的工作,计划外的资源调度应当采取协商制,协商不成的,控股公司在给予某种形式的适当补偿后可作出调度的决定,有关产业公司必须执行。l 拟订太合企业通用的人力资源政策、管理制度和管理程序,管理范围的划分,参照两个原则:一是通用性原则,即所涉及的内容具有广泛的通用性,作为通用性规范,其确定的各项原则、标准和程序具有一般的强制性,凡太合控股的公司都必须遵守;非通用规范是指允许有关公司根据自身的特点,在遵循有关通用规定的前提下自行拟订决定的规范。二是法定原则,即凡按公司法规定由董事会确定相关事项,其规范、标准和程序均由控股公司制定或批准;凡无须董事会确定的,可由
8、产业公司自行决定,但应报控股公司备案。无论什么规范,只要是控股公司依据已有的明文规定,对相关事项检查时发现存在较严重问题时,均有权要求产业公司予以纠正。(参见表1)l 经营权授权给产业公司总经理行使。首先明确控股公司对产业公司的管理原则是:政策制定为主业务决策为辅的管理;资源经营为主产品经营为辅的管理;授权加预算的管理;标准加程序的管理。归纳起来,就是把握宏观、监督微观、服务全局。按照这个原则,明确产业公司的经营授权。作为授权,也需要明确以下4点共识: A经营授权是在被授权人承认并承担经营责任前提下的授权; B经营授权是广泛的但不可能是无限制的;C经营授权的权利范围和权利边界必须是明确的,并通
9、过例外原则及其程序化解授权范围限制业务发展要求的冲突。 D经营授权是最大限度满足被授权人有所作为而授予的,因此,权力授予者必须对所授予权力可能承担的风险和代价有足够的认识和承受力。经营授权的权利界定,参见表2。需要特别说明的是,表2对授权范围的界定,是假设资源相对充分条件下,聘用“职业经理人”从事经营管理而设定的。但如果由于资源不够充分,所聘用的产业公司总经理在相当程度上要以资源开拓方式服务于太合企业的,则应当专项拟订具有“合作”性质的奖励激励政策,诸如比例分成、股份分红、期权等。 2)产业公司基本定位为经营中心 重点根据产业发展方向,努力完成年度经营计划;并作为太合企业在该领域的投资平台,拓
10、展项目和领域内的各项业务健康发展;在业务推进的过程中,运用管理规范逐渐打造出专业化团队和领先于同行的运做模式。 3)项目公司基本定位为生产建设中心 即全力以赴地按照可研报告确定的项目实施目标、进度和确定的成本预算,优质高效地完成项目的生产建设。项目公司原则上不承担开拓新项目的责任。项目公司如果承担销售责任,其相关权责,可由产业公司参照与控股公司权责界定的方式另行界定,并且,产业公司作为行业经营的主管公司,仍应承担不低于20%的间接考核责任。 2领导班子的调整 略。比较理想的是所有者与经营者分离,其次是作为所有者的经营者加强专业部门的建设并使专业部门纳入制度管理的规范内。3组织结构调整参见表3。
11、组织结构的设置与业务流程和工作方式有密切的互动关系,建议通过建立事前沟通和联合办公、弹性专业工作委员会(不向任何一级行政长官负责,但一经遴选,提升相应的等级待遇)等方式,使组织结构设计有可能趋于扁平化,以提高作业效率。例如,控股公司有关部门在参与产业公司某项业务讨论时,可以发表控股公司部门性质的意见,但不代表控股公司的意见,重在了解产业公司考虑问题的角度和事实情况;在产业公司作出决议报控股公司批准时,控股公司尽可能减少文件传阅的方式,而是采取会议的方式处理,会议由控股公司的参与部门(按职责划分通常是业务牵头部门)介绍产业公司审议的情况及部门的意见,明晰需要审议的主要问题,经过讨论形成批复意见。
12、同时,如果有弹性的专业小组(专业委员会),可以在会前准备相关的参考资料或意见、建议。 4各项制度、业务流程和业务体系的调整各中心应在本大纲批准后,结合此前多次讨论的意见,形成业务流程横、纵向梳理成果,并通过集中审议后,以制度的方式加以确定。同时,逐步对原有制度进行修订和完善。建议:属于控股公司责权范围的,有控股公司各中心拟订,再经下属专业部门研讨后加以确定;控股公司各中心之间的业务程序,由办公室牵头协调审议后确定;属于信息流管理的,由各中心提出需求,根据现实管理水平确定科目,再由办公室组织网络管理人员纳入信息管理系统;属于产业公司责权范围的,由产业公司主管业务中心或部门比照控股公司的方式进行,
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