论索尼公司的企业战略.doc

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1、管理概论课程论文题目： 论索尼公司的企业战略系名称： 信息系 专 业： 自动化 班 级： 学 号： 姓 名： 2013年 6月 5日论索尼公司的企业战略摘要： 从一个成立时员工未满20人的公司到几乎无人不知的国际企业，索尼成功奥秘何在？本文将从索尼的创新战略及其产权经营的角度对索尼的不倒神话进行诠释，希望能够给予我国相关企业发展一些启示。关键词：索尼 战略要素 战略选择 发展战略 产品战略1 引言索尼公司是世界上为数不多的特大型国际跨国公司之一。在短短的六十余年间，它已成为遍布全球，高知名度的全球企业。它的成功与企业战略是分不开的。为了挖掘其成功经验，结合我国国情，为我国民族企业的发展提供有价

2、值的参考，特对其进行剖析，希望能对我国企业的发展有所帮助。2 研究综述索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一，其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。本文通过对索尼公司战略，包括关键战略要素、发展战略、竞争战略、产品战略等进行了深入浅出的分析。3 索尼公司介绍3.1 索尼名称的由来索尼创历时的名称是：东京通信工业公司。这是一个极其普通的名字，不会引起任何人的注意。后来，索尼创始人盛田绍夫去美国视察发现，根本没有人知道该公司名称怎么发音。他开始意识到，公司的产品要走向世界，需要一个好听、易记并且独特的名字。盛田绍夫想了很长时间，最终将其创造性地更

3、名为“SONY(索尼)”。正是这个世界上独一无二的名称使索尼为它的成功打下了坚实的基础。索尼改名后不久，日本市场上出现了许多关于索尼的产品和商号。索尼起诉这些公司，要求法院以“防止不正当竞争法”来阻止其它公司使用索尼这个词。这些公司的辩护律师为了证明人人都能够使用这个名称，跑遍了全国各大图书馆去找资料证明这是个普通的名称，结果翻遍了各种字典，也没找到SONY这个词。最后，其它公司只有接受败诉的判决。3.2 索尼公司现状介绍索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在

4、截止到2006年3月31日的2005年合并销售额达639亿元。在公司发展的六十余年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球一百二十多个国家和地区建立了分公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的索尼员工非日本籍；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。人们耳熟能详的索尼产品有平面特丽珑彩电、Bravia液晶彩电、Walkman随身听、PlayStation系列游戏机、Sony-Ericss

5、on手机、VAIO笔记本电脑等。3.3 索尼发展大事记1945年5月，井深大作为索尼创始人之一召集7位技术骨干创办了“东京通信研究所”，盛田绍夫不久后加入，当时他们只有19万日元的资产；1950年，索尼克服各种困难，模仿生产出亚洲第一台磁带录音机“G机型”；1955年，索尼推出日本第一台晶体管收音机TR-55；1958年12月，盛田先生将公司名称正式更名为“SONY股份有限公司”，同时，索尼股票在东京证券交易所上市；1960年，索尼推出了世界上第一台晶体管电视机TV-8-301；1962年，索尼香港有限公司成立；1968年，CBS与索尼公司合资成立了CBS/SONY唱片公司；1976年6月，全

6、世界第一部立体声磁带随身听Walkman TPS-L2问世；1981年，索尼发明了3.5英寸软盘驱动器，直至目前仍是PC机标配；1988年1月，并购美国CBS唱片部门，CBS/SONY更名为Sony Music；1996年，索尼开始与Intel合作生产VAIO台式和笔记本电脑，同年索尼（中国）有限公司成立；2000年，索尼推出第二代家用游戏机PS2；2001年，索尼爱立信移动通讯公司成立，在第二年3月推出首批合作产品；2004年8月，成立索尼BMG音乐娱乐公司；2005年3月，发布经营权重大变革，创立59年以来，首位外籍人士霍华德 史特林接任董事长兼CEO、中钵良治接任社长。4 关键战略要素分

7、析4.1 业务组合索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者。凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的产品，从口袋般大小的晶体管收音机到Walkman、CD等，向消费者提供在家庭和移动过程中都可以随心所欲地使用充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步脱产“PlayStation”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务范畴，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。4.2 资源配置20

8、05年6月，索尼高层进行调整，由霍华德斯金格在美国指挥整个公司的经营，接受索尼新领导班子打算以公司的电子部门为主进行经营改革，尽快恢复公司业绩而提出的“重振电子业务”的策略，希望在残酷的竞争环境中让梦想、创新和利润共存。斯金格计划到2007财年末削减2000亿日元的成本，并将通过削减一些业务和产品型号的数量、合理配置生产设施、建立更高效的管理结构，从而消除在组织和业务流程中的重复；索尼将减少20%左右（与2005财年相比）的产品型号的数量；索尼将减少11家生产商。同时，索尼还打算“清理”一部分不动产、股票和一些非核心资产，预计到2007财年末，这些资产的处理将为公司赢得1200亿日元的收入。4

9、.3 竞争优势索尼公司一向以为客户提供高品质、高技术含量的电子产品为宗旨，并且其产品一向定位于高价位。高技术含量无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志，其雄厚的技术研发团队在背后的支撑使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现。另外，年龄超过半个世纪的品牌，尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使人们把索尼这个品牌认为是高质量、高享受的代名词。几代人建立起来的品牌效应无疑也是其重要的竞争优势之一。4.4 协同优势在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，从2002年4月起，索尼正式

10、成立了网络应用及内容服务部（NACS）。NACS作为索尼的内容业务领域，以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟（战略性合作关系）。5 发展战略选择5.1 集中战略调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。目前索尼新架构已初步成型，电子、游戏和影视娱乐三大板块下，电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。AV/IT：（视频业务、数码影像业务、音频业务、Connect

11、业务、VAIO电脑业务），今后将对这些业务进行进一步的整合，其中“蓝光”高清产业链条的打造将成为今后业务发展的重点。半导体/元器件：索尼在半导体、闪存技术以及液晶屏等核心元件领域要远远落后于三星电子等竞争对手，这导致其在平板电视等领域处于相对被动的地位。索尼将抽调目前业绩最好的数码产品负责人来主导这些业务。2006年4月，索尼与三星签署了投资第八代液晶屏生产线的计划，目前在CCD型固体摄像器件业务，以及与东芝、IBM共同开发Cell系列芯片等方面都有突破。技术开发：在最新的战略调整中，索尼将技术开发提高到前所未有的高度，研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由公司总裁中钵良治领导，而岛田

12、启一郎将升任技术开发集团总裁，负责新一代产品相关的软件及技术开发。索尼中国技术开发集团有关人士表示：“在技术开发集团成立后，我们近期又将推出一批适应中国市场的本土化产品，但核心产品和新业务的研发，日本总部将起主导作用。”5.2 国际化战略索尼将重新设计自己的生产体系。其中，中国无疑将扮演更为重要的角色。关键部件和模块的生产将大量向中国转移，而“客户中心”功能则将向印度等亚洲其它地区和欧美转移。在市场方面，对于索尼来讲，经济快速增长的中国是一个非常重要的国家。索尼将继续追寻在中国的发展机遇，也将在这里有更大的投资，从而为中国消费者带来最先进的技术和娱乐体验。目前各个国家当中销售最多的是美国，第二

13、是日本。要在2008年到2010年的三年时间内，在电子业务销售上力争让中国超过日本市场，成为索尼全球第二大市场。图1 公司战略选择矩阵根据钢材公司战略选择性的分析，应该说现有阶段索尼的战略部署大致是集中在区域3这块，也就是在现有优势基础上，加大投资和营销力度，使企业提高在具有相对优势的市场的竞争力，最终成为该行业的领导者。从具体业务看，AV/IT这一块应该是发展的绝对主力，尤其只Bravia液晶系列和Vaio Laptop系列在市场上会有交大竞争力。PlayStation系列，包括PSP、PS3、PS2等主流游戏机在市场上的强劲表现，也应该与同行业的对手与有一定的相对竞争优势。技术研发则是关于

14、其发展战略的另一个重要部分。在这一点上，索尼的研发技术团队无疑是非常具有实力的，应该是有世界级的水准。整个电子产品界从一定程度上来讲，产品的发展趋势和潮流走向有相当一部分是在索尼的新产品和历年发布之后而开始的。在这点上，索尼在继续发挥自己传统研发优势的同时，更要力争加大产品的差异化，使一些中小公司难以掌握其核心技术，从而达到自身产品与市场上同类产品的独特性，例如PS系列的游戏机，以及便携式的数码音乐播放器。在区域4这块上，继续秉承中心多样化的战略将使得索尼的各项业务顺利协调发展。由于产品是围绕影音互联网这一核心理念而打造的，所以每项业务都与其他业务有一定的关联，因此就需要较合理的分配现有技术资

15、金资源，把业务有机地组合在一起，逐步形成协同优势，从而达到进一步巩固在各自行业的领先地位。在深陷“电池门”事件之后，虽然电池业务占电子业务仅有3%，营运利润比重也只有6%，但它仍是公司里不可或缺的业务。按现在的态势看，不是很乐观，因此可以采用区域1中的纵向一体化战略，采取并购供应商的策略，同时加强监督产品的开发及合理性，强调质量，尽可能地挽回因此前所犯的错误造成的损失，使电池业务重新回到正常的运行轨道上去。6 基于基本竞争战略的分析“独有的技术、独特的差异化产品与超高的价格定位”，这曾是索尼辉煌一时的战略模式。但是，网络化消费电子的快速发展已经将世界带入到一个娱乐化社会，这也意味着全球娱乐内容

16、的市场容量将急剧扩大。网络对社会的发展带来巨大的、新的业务机会。此外，能促使技术快速商业化的资本市场体系空前发达起来。越来越灵活的资本孵化体系将全球电子市场推入到一个高速的、变动不拘的时代的同时，商业化的种子技术打破了由大公司研发中心组成的技术城堡。全球新的电子技术市场更像一个全球布摊的菜市场，只要你需要就可以买到自己想要的时新电子消费品。6.1 成本方面历史上的索尼凭借自己独特的技术差异获得了更高产品定价的保证，这就是支持其高价格、高利润的基础。但现在看来，索尼产品的技术差异变化小了，高价位的优势变弱了，索尼产品的高价理由正越来越少。在技术资源形成全球市场的今天，制造成品渐低的特性表现的比任

17、何时代都敏感。敏感的公司都在把最好的技术与最低的成本结合起来，以制造更强大的成本优势。因此，作为一向走高价定位路线的索尼，从某种意义上来说，应该尽可能地降低该产品的成本。虽然拥有高技术含量的产品的成本本身就不会过低，但是如果以自身的技术优势配合略高于同类产品的价格，消费者应该能够接受。6.2 产品差别化方面从现有情况看，产品差别化应该成为索尼的竞争战略。一向以出产高端产品的索尼，其本身的技术研发实力仍旧十分强大。世界领先的研发团队让我们有理由相信索尼产品的与众不同，并在原有基础上拉大同行业产品的差异性，毕竟有些高端技术的开发是雄厚的资金实力来支撑。在差别化战略上，索尼应该继续以“为消费者提供高

18、品质、高享受的电子产品”为目标。7 基于产品战略的分析现有情况下，索尼公司根据自身情况做出了适合的产品战略，是以自身企业核心竞争力的特点为基础，并基于对自身行业的未来发展趋势所提出的产业战略。从总体上看，仍旧以多样化、高端化的产品战略为主。索尼今后将专注于E-entertainment（电子娱乐）、数码影院、更高清晰的影像技术以及PlayStation视频游戏这四大娱乐领域的开发，目的是拓展消费娱乐市场的现有格局。基于时下“电子产品发展快、产品的更新换代频率高”这一特点，战略创新无疑会是一个很重要的产品发展战略。从以前的分析来看，索尼公司有信心，也有能力去较好地实现这一战略，并以创新带动产品的

19、多元化，研发人员也应该本着让生产出来的每样产品都带有索尼的高技术含量特点的方向而开发产品。依靠公司强大的技术资源优势，研发人员可以实行预测推动型的创新战略，在某项技术尚未成熟的时候力争早日掌握其核心技术，以进一步加速产品的创新性变化，甚至是革命性地变化，并与基于首先引进新产品的时间战略相融合。产品创新的同时，统一技术针对不同消费群的特点可以开发出更多的产品，从而实现产品的多样化发展。在核心技术趋同的情况下，对某些部分做改动，使产品更加丰富。由于低成本战略并非适合索尼这样的企业，但是迫于时下电子产品追求低成本的情况，可适当地降低自己产品的价格。已经上市一段时间的产品，结合其销售情况和顾客反馈，完

20、全可以降低其价格以增加销售量。推出较长时间并非市场主流的产品，可以考虑运用自我淘汰战略，即通过停产、下市、卖出存货等手段使企业不至于蒙受更大的经济损失。在全球化策略方面，在推出全球主流化产品的同时，地区化产品需求的差异性也应该成为索尼的关注点。毕竟对于高端电子产品市场而言，不同地区的消费水平是不一样的，生活水平的不一致肯定会影响到人们的消费需求。根据不同地区的消费水平，生产、开发符合该地区消费水准的产品，才能够得到更高的经济效益。8 结论通过以上分析，我个人总结了以下三点。第一，企业家须认识到企业战略的重要性。索尼公司可谓“成也战略，败也战略”，但从整体上来看，公司的战略是正确的，只是在局部战

21、略环节上出现了差错，绝大部分是由于其对市场预测不够，出现了方向性的失误所造成的。因此，中国企业必须高度重视企业战略的重要性。只有先确定了企业的发展目标，企业才不会再市场发展中迷失方向。第二，企业要注重创新。索尼在这方面做的是相当成功的。索尼公司的哲学就是：“索尼是开拓者，永远向着未知的世界探索。”这也正是索尼能在短短六十余年里发展成为世界闻名的企业的动力和秘密所在。由于突破了当时市场上笔记本电脑的呆板设计，没有核心技术的VAIO大获成功。中国企业要想能在世界中立足，必须要有自己的优势，要想使自己生产的产品或服务能够与众不同，就必须要靠创新来赶超竞争对手，赢得更多的市场和顾客。第三，企业生产要以

22、市场为导向。上世纪末，在网络热潮达到顶峰的时候，索尼把企业的定位从消费电子制造者改变为以销售体验为主的媒体厂商，将内容的重要性上升到与有形产品同等的高度，并通过并购等手段控制了一部分内容提供者。这种定位的转变客观上降低了产品研发创新在索尼的位置，是导致核心竞争力逐渐丧失的重要因素之一。同时，内容与有形产品生产之间的诸多分歧增加了内部协调的困难。中国企业应该以市场需求为方向，对市场的预测作出精准的判断，坚持“市场需要的，就是我们要生产的”这一原则。9 参考文献1朱秀文管理概论M天津：天津大学出版社，20042王芳华企业战略管理M上海：复旦大学出版社，20083唐东方战略规划三部曲M北京：中国经济出版社，20094谢洪明，蓝海林，张德群从系统论看企业战略管理J科学管理研究，2001，19(4)：46505贺永红东方公司竞争优势与战略研究D南京：东南大学，20066 童臻衡企业战略管理M广州：中山大学出版社，19997 李 曼，张翠英从系统论的角度审视企业战略管理J科技信息（科学 教研），2007，(14)：998 汪应洛系统 管理 战略研究M北京：中国统计出版社，1992