浅谈汽车改装工业企业的核心竞争力.doc

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1、浅谈企业的核心竞争力（改装厂经营运作之我见）汽车改装企业什么是核心竞争力，管理？高技术含量的产品？以前我们曾提出过向管理要效益。也曾提出过高技术含量高附加值的口号。可是在我们行业内的标准化管理体系已经很完善今天，在产品核心技术普及的现状下，我们的核心竞争力又在哪里呢？目前在行业内各个厂家的管理都在向质量管理体系靠近，像ISO、CQC都为工业企业的质量化管理提供了详细的具有实际操作意义的模式。一些细化管理活动理念也都被大家所共享，如：QC质量管理小组理念、奥迪特评审理念。很多企业都对这些模式、理念进行了可操作性论证、执行或以这些理念为基础进行了衍变。也都得到了一个令人肯定的效果。这些理念和管理模

2、式已基本成了行业内共享的资源。各企业也都在这些理念和管理模式的基础上细化、创新。所以现代企业的管理已经不是核心竞争力的主要组成部分，除非企业能够创建一个更先进的、更完善的现代工业管理理念和模式。这是需要长时间的论证和实践才能够得出的结果。在汽车改装行业中，产品的高技术含量已经不再是个神话，大型的汽车改装企业的产品技术已不再有优势。一些新兴的、小型改装企业的产品技术都在不断更新、完善。而且，业内技术人才的流动也同样造成了产品技术的共享。甚至，路边的修车摊点都能够仿制出等级不太高的产品，如：半挂车、自卸车。仿制水平很高，几乎能够以假乱真，且价格低廉。而现在市场发展趋势，半挂车、自卸车的消费量在整个

3、汽车改装行业中占有主导位置。各改装企业的主打产品几乎全是这两种车型。基于这种情况，大型的正规的汽车改装企业的市场受到了极大的冲击和影响。那么，目前我们的汽车改装企业的核心竞争力是什么。粗略归纳以下几点：一、 质量。我们所说的质量不单纯是指产品的品质。其中包括工作质量和产品质量。工作质量：工作质量是产品质量的根本。良好的工作质量，是产品质量的有力保障。怎样才能得到良好的工作质量是一个大家都在摸索的课题。但总的来说，健全工厂的管理体系，细化各项规章制度，明确分工，构建快捷有效的信息传递网络和严格有效的督导系统是良好工作质量的基本条件。产品质量：只有我们真正了解了使用者需要什么、想要什么、可能还要什

4、么。我们才能制作出符合市场趋势、具有实用性的产品。做好产品质量控制是行业规则，是一成不变的真理。怎样做好质量控制，大体要从以下几方面入手。1） 采购：供应商管理控制是质量控制的主要组成部分，建立一个有效的供应商管理体系，能够有效的控制采购成本和产品质量。供应商实施分级管理，一、二级供应商作为主要供应商，通过工厂认证，具有长时间的合作关系，和良好的产品质量和供货信誉。具有完整的国家级品质保证手段。三级为常规供应商，通过工厂认证，在一、二级供应商不能满足采购需求的情况下，进行降级采购。具有一定的质保能力，产品质量稳定。四、紧急采购供应商，在紧急需求，且上三级供应商不能满足供货要求时，可紧急从未经工

5、厂认证但具有一定市场信誉的供应商处紧急采购。所有供应商管理根据其供货能力、信誉、质量定期的进行评定，及时调整供应商体系结构。每一级供应商中至少保持2-3家。采购时，遵循竞价原则，逐级从中选定质优价廉，供货有保证的供应商。这样能够良好的控制采购成本。2） 制作工艺：一个良好的流水线制造工艺是产品量化和品质恒定的关键。目前大部分企业仍然采取工段式，班组式操作模式。虽有些流水线式的排布，但仍未能摆脱班组式的生产范畴。一个良好的流水线要有一个通畅、便捷的物流作保证。还要有一些精密、实用的工装配合。每一个操作步骤要尽可能地细化，细化到每一个操作者只执行一个生产命令。操作者不需要综合的知识技能，他只要单独

6、的重复几个动作，专一而精就足够满足要求了。具备了上述几个条件，一个现代流水生产线便初具规模了。剩下的就是具体的制作工艺细化了。3） 现场管理：现场有序的管理是维持生产的基本条件，也是量化生产、高质量产品的有效保障。现在业内熟知的“五S”管理、区域式、定置式管理为工业企业提出了一个比较细化的具有针对性的指导管理理念。也得到了大部分企业的实践验证。使现场管理走向了正规化。现在很多厂家在这些成功理念的基础上又有新的延伸和发展。如零辅料的控制，定额消耗，余废料的再加工和延伸加工。都大幅度的降低了原材料的使用成本。4） 品质管理：国家对品质管理有明确的规定，CQC、ISO9000、国家工业标准、行业标准

7、都为企业的品质管理制定了详细的严格的要求。工厂所需要做的就是认真的去执行，不要只把标准、规定停留在文字上。只要我们切实的按照标准、规范去执行和控制，那么我们的品管工作就基本到位了。当我们对这些管理理念熟知运营顺畅后，我们还可以在这些标准、规定的基础上深化、创新、发展，创造一个全新的有自己特色的企业标准。二、 销售。在一个企业当中，那个部门是企业一线，那里是企业的前沿。以前曾经说生产是企业的一线。在当今的市场经济条件下，这种理念已经不符合企业的发展需求了。我们要说：销售才是企业的一线和前沿。一个企业不论你的产品质量有多好，你的产能有多大，如果没有一个好的销售职能部门，没有一个好的销售网络，再大的

8、产能、再好的品质也只能是造成产品积压或业务短缺。就拿半挂车、自卸车来说，同样是市场早已认可的产品，很多厂家都在做。可同样性价比的产品不同的厂家的销售情况是不一样的。怎样牢牢的掌握市场信息抢占先机提高市场占有率，怎样准确的进行市场预测这些都需要销售部门来执行。一个好的销售系统，不仅要了解客户需求，及时推出产品。更要尽可能地掌控市场，引导客户消费。目前我们依托的是总公司的销售网络，这种等在家里要饭吃的方式并不适应市场的发展。我们应该在确定了公司内部市场后，客观分析我公司与同行业其他小型私企的差异，确定顺应市场需求的销售政策。走出去面向市场，做好市场调研，了解市场需求，为公司下一步产品开发提供精准的

9、信息。同时，努力开拓公司之外的市场，提高销售布点面积和市场占有率。用战略性的抢占市场为我公司打造品牌的目的打下坚实的基础。三、 高技术含量产品。目前的工厂状况都是以自卸车、半挂车为主。这些高销量低附加值的产品如果没有精确的管理和计算，将是亏损的结局，就像一些厂家抱怨“不做不亏损，一作就亏损。”就是精确的管理和计算，工厂也要投入大量的人力物力和运营成本，来达到量产的要求。如不能达到量产，甚至没有大的批量，产品微薄的利润和工厂巨大的投入来比较就像“滴水比海的感觉”。而一些高技术含量的特种机械，虽有很高的附加值，毕竟受到使用消费环境的局限，批量的可能性不大。工厂也会因达不到量产要求，而维持不了基本的

10、正常生产状态。近几年的部分特种车市场也由高技术高附加值逐步向技术普及低利润发展。产品的普及也给市场带来了量的需求和较高的附加值利润。应该说产品过度发展时期，是企业产品量化和追求效益的最佳时机。综上所述，我们现代工厂，应牢牢把握市场规律。人云亦云的半挂车、自卸车已不再是工厂的主打产品，而是应作为工厂的基本维持因素。大力发展技术过度产品和掌握市场信息，高新技术过度产品将是工厂的主要盈利来源。高新技术产品开发是保持拥有过度产品的有力保障。完成一个：老产品量产维持高技术普及过度产品量产高新技术开发的完整工厂运作链。四、 人力资源。当今工业企业最主要的核心竞争力就是人。确切地说是人才。人才的定义范围不仅

11、是高级技术人才、高智商的管理人才，同时还有工厂的熟练技术工人。企业管理者的思维决定着企业是否能够发展，企业怎么持续发展，企业在市场上怎么定位。这都要靠管理者较强的组织能力、协调能力和现代经营管理思维决定的。中层管理不仅要有具体的专业知识同时还要具备现代管理思维。只有把现代管理思维和专业知识融合才能更适应工厂的具体管理。工厂的专业技术工人是工厂生产的主力。各具体岗位的要有稳定的、高素质、高技能的熟练操作者，工厂才能够达到恒定的质量，较高的量产。只有企业拥有了各个层次的优秀人才，才能执行前三点要求。根据上述理念，针对现在我公司的个别问题。现将个人看法列述如下：自我厂投产到现在已经近一年了。在运营过

12、程中出现了很多的问题。在目前人员剧增、产量要求逐渐加大的情况下，我们的产品质量急剧下滑。工厂未来着实令人担忧。没有质量保证的增加产量，将会很快失去市场，对于工厂来说这样无异于自掘坟墓。但产品质量的控制和提高不是单个人或某一各部门的努力所能够完成的，建立健全一整套符合我厂发展要求的质量管理体系是保证我厂正常运转的根本。而我们到目前为止，质量管理体系建设尚处在待建阶段。部门职责、工作程序、信息流转、工作督导一系列问题均悬而未决。以至于工作效率低下、职能不清、士气萎靡、出现问题互相推诿、工作质量和产品质量每况愈下。建立健全工厂质量管理体系体系并切实贯彻实施应作为我厂首要重务。为什么？粗略归纳不外乎以

13、下两点： 1）任何一个工厂的经营无不以盈利为最终目的。做好成本控制是盈利的关键。而作好供应商管理是工厂控制成本的主要成本压缩手段。比如：竞价机制、押款系数、承兑汇票结算等手段均为工厂良好的成本控制手段。同时，生产资金的占用，售车款项的及时回笼也是成本控制必不可少的因素。尤其是生产资金的占用，在生产运作中采购计划和生产计划的配套实施是减少资金占用的关键。有效到位的月、旬、周计划 的实施 和 原材料采购周期的配合以及合理的原材料、配件的储备是生产计划和采购计划配套的根本。大量原材料的积压、原材料的短缺、半成品换代报废都是采购计划和生产计划配合不合理的结果。都会加大生产资金的占用提高产品的制造成本。

14、同时准确科学的计算单台消耗定额，并严格控制实施也是成本控制必不可少的手段。 2）建立良好的供应商管理体系也是我厂产品达到量产和质量保证的前提。作为供应商，首先要评定是否能够达到我厂要求的供货能力保证。是否达到我厂要求的产品质量保证。供应商满足了以上两点要求，我厂的生产和产品质量才有了必要的基本保障。 这些质量管理体系不需要我们去创新。国家认证中心、同行业厂家，多种渠道都会得到适合我们的管理模式。重要的是我们的认识和起点定位要准。要有一个切实了解质量管理的高素质团队，质量管理不单纯是产品质量，它也包括工作质量。我们现在的团队车间主任以上的管理层都应该有质量管理的理念。 在工厂创建初期，我们现有的

15、管理人员都有着一定的从业经验这对我们工厂的初期组织运营是有好处的，但是在随着工厂规模的扩大和职能的完善，工厂对管理着的素质要求也在逐步加大。前期我们依赖的有经验者已经不再是管理人才选择的优势。我们对人才的取向大可作以下分支：1） 培训现有的车间主任以上的管理者，使其能够适应工厂现代化的管理。优点：有着丰富的从业经验，和现代管理思维结合后将是完美的管理者。缺点：我厂现在的具体管理团队成员文化水平普遍偏低，年龄偏大。对学习理念的掌握程度和认知度有一定困难。大部分都有先入为主和固步自封的心态。2） 由社会、高校招收机械制造行业和工商行政管理专业的应往届毕业生，进行制造、基础管理的现场实践和专业培训。

16、优点：活力强，接受新生事物快，有较高的专业水平。有创新精神，能提高整体的管理团队素质水平。可成为企业的长远战略人才储备资源。缺点：培训周期较长，有一定的人员流失因素。人才培训投资风险较大。3） 招募社会上的制造行业内的精英人士，直接为我所用。优点：用人成效快而明显。培训成本无。缺点：高薪，如果没有很高的企业魅力，人员流动性大。随着人员的流失，技术、信息也将流失。 我公司应该慎重客观的考虑各个方面人员的利弊，灵活选择。有针对性和站在战略角度招募培训人员。重点为：招募同行业内的高学历管理人才和机械制造专业的高学历毕业生，充实到各部室和车间的管理层，根据具体情况安排职务或实习。这些人作为第二步人力资

17、源储备，在相应的时机替换现在不称职的管理人员。使我公司车间主任以上的管理人员逐步向高学历、高工作能力、专业化转变。招聘中，考虑到工厂地址在滦县和公司销售依托总公司的特性，应当尽量避免选择关系人。如果确有关系人员符合我公司的任职要求。可通过我公司的职工招聘程序，客观聘用。根据运作，涉及到的一部分关系人不符合公司聘用要求的，可是拒绝对今后公司运营有较大影响的，可根据招聘程序中的培训办法组织实施业务培训。切不可盲目上岗，如果盲目上岗，所产生的负面影响和结果将是巨大的。在生产管理方面也存在着诸多问题，首先我们工厂初建，制造工艺和生产流程均在摸索阶段，每个工业企业的成长，无不是遵循着试：运营改进定性正式

18、投产持续改进。这样的原则有计划的运营，这原则也是工业企业多年来探索的结果。而我们公司刚刚投产就盲目的批量生产，不管是管理还是生产工艺和职工技能均未达到正常的操作状态。这就像一个阑珊学步的婴儿，在没有学会走的时候就学跑步了，结果就是跌倒，跌的头破血流！对于工厂来说这是致命的打击。生产工艺的频繁调整致使工序工位不断变化，造成的技术工人岗位流动和对产品生疏、技能不足这些不可忽视的问题一直是我厂实现量产和产品质量保障的最大障碍。我们的操作者在我厂投产前接触过自卸车制造的人员少之又少，乐观估计熟练工约占现有人员的15。到目前我们所有的工人对产品制造还是适应阶段。其中相当一部分焊工，最基本的焊接知识都不知

19、道，更有一部分工人是直接由农民或工地散工直接来厂的。没有经过产业工人专业技术培训，从技能到自身素质距离工业企业所要求的标准有着相当大的差距。现在我公司虽然已运行生产近一年，但是新老工人的更替仍是突出的问题。招聘到一批合格的产业工人并非短期内所能完成。即便招收到我们所能适用的工人，在一定的时间里仍要有与生产工艺和产品有一个熟悉和融合的过程。我们的工厂为了能够在短期内达到批量性生产，不得不降低招工标准在极短的时间内迅速扩充员工队伍。同时又招收了大量的一无所知的学员直接投入到生产一线。让这么多存在着问题的工人投入到我厂的生产一线，用产品作为员工的培训教材，且大批量生产。我们的产品质量又怎么能够保证。

20、人数定产量的理念是不可取的。人数不等于产量，人数更不等于质量。我们应当尽快理顺生产制造工艺，把人员根据工艺、工序、设备、场地合理的配比。人员尽快的进行专业培训。操作者的技能要有针对性，定位要要精准。经严格考核后方能上岗。盲目的招收工人。不会给工厂带来任何好的效果。现在，我们必须以质量为前提。停止盲目增加产量。以试生产的状态运营。在这个过程当中我们要尽快培训员工，理顺生产管理程序，完善现场制造工艺，让工厂的产能、生产工艺、设备、生产线与操作者有一个适应和匹配的过程。然后根据实际生产能力有计划有步骤的逐步提高产量。 现在工厂面临的问题是：怎样短期内提高量产。怎样保证质量。一、我们应该尽快健全供应商

21、管理体系真正做好供应商质量保证能力审核，把外协加工纳入到供应商管理体系中来。打破目前的我们下料加工，外协焊合。这样，只不过相当于我们多了几个焊合班组而已。对于缓解我们的制造压力几乎起不到太大的作用。我们要开发一批有制造能力和质量保证的外协厂家，为我们配套服务。由这些供应商根据我们不同时期的需求，为我们提供整体部件，包括：厢板、大底、甚至车厢总成。而我们在供应商管理中充分发挥竞价机制、押款系数、承兑汇票结算、钢材抵款等手段，变相的降低成本。同时在钢材上我们发挥集团批量采购的低价优势利用我们的开平生产线，用市场价格开平板材抵消货款。也会相应的降低工厂的制造成本。工厂也要在不同量产需求的时期调整外协

22、厂与本厂制造的比例来我们缓解制造压力，包括本行业旺季的突击生产。随着工厂本身的不断完善和制造水平的不断加强，外协供应商的数量会不断压缩，外协供应商的品质会不断提高。 二、随着供应商的介入，我厂前期的制造压力会得到根本的缓解，包括制造压力、人员、设备。除在总装、合厢等工序匹配量产外，其他工序尽快调整完善工艺排布顺序（以目前的生产线的工位排布为例，与批量生产极不协调，各工位的施工位置极不科学。交叉作业和反复的物料运输极大的妨碍了流水作业批量化生产，各施工工位没有明确的作业指导书和产品标准。同时也给生产的现场管理带来了极大地难度）逐步调整生产工艺，培训人员，在保证质量的前提下，客观分析量产和质量的协

23、调性逐步提高产量。这样才能在满足稳步提高产量和质量的同时顺利完成总公司下达任务指标。三、 前期生产的产品的处理。 客观评价我厂以前生产的自卸车在制造质量方面存在着很大的质量问题。存在问题的原因是多方面的，并非某一个部门或职能所能左右。这些产品不论是否出厂都存在着较多的质量问题和隐患，现在市场上已经有相当数量的信息反馈我厂的自卸车存在的质量问题了，包括在分公司还没有卖出的商品车我们已经在作售前质量维修服务了。这些质量问题在各分公司以及在客户中造成了相当坏的影响，加上前期的改装任务是总公司庞总的高压政策促使各分公司来改装的，从各分公司的主管意愿来讲是极其不情愿的。而整车交付延期和产品质量问题将是这

24、种不满情绪激化的诱因和爆发的出口。这对我公司与各分公司今后的业务发展是相当不利的。针对现有的问题，和潜在的危机，我们应该尽快做好两点：1）我们应当把握好金融危机的量产不足有利时机。狠心加大质量控制力度，把厂内现存的以前生产的成品入库的自卸车重新检验维修入库。现在统计我们的自卸车的主要质量问题不外乎厢板焊接、焊缝成型、修磨、喷漆的问题。整台维修下来虽然要耗费一些工时和原材料。但修复以修磨、腻子整形、性能调试和补漆（必要时重喷）为主。同时这些质量问题也给操作者一个培训和学习的机会，树立大家的产品质量观念。这些工作就我厂产品质量的提高和创建市场声誉而言是值得的。2）已出厂的车辆，我们的售后服务部门应

25、加大走访频率，把分公司存储的和售出的车辆主动维修走访，质量问题的缺陷我们要靠优质的售后服务来弥补。甚至产品的声誉通过质量问题的处理能够得到提高。在对现有的质量事故的处理上工厂应尽快建立质量服务理赔程序。明确界定质量服务条款及性质。建立完善售后服务网络。在质量事故的双向理赔中明确工厂向客户的质量理赔规范（重点明确间接损失的理赔规范及理赔款项额度的界定）和工厂向供应商的质量理赔规范。3）尽快组织职工技能培训，把所有技工根据技能高低分组。进行阶梯式技能培训，培训后严格考核上岗。根据考核的分数确定技能工资，在生产过程中加大奖惩力度，对发生的质量事故，公司可以用扣减技能工资作为激励的手段。让工人明白工作

26、的压力和技能、质量就是金钱的观念。4）建立公司的信息和工作成效督导机制。以“四小时复命制”为工作理念，以监督成效为考核目的。用督导制度培育出一个：严谨、高效的企业风貌。良好的发挥各职能作用。真正的从管理中深挖效益。 综上所述，各种因素综合起来才能成为工厂的核心竞争力，每个单独的因素都不会成为工厂的核心竞争力。具体的操作，每一项因素还要细化、分解。作为一个新兴企业，把一些先进的管理理念和其他厂家成功的经验融汇变通，让它成为与自己企业实际相融合的理念。这是一条不错的捷径，然后在这基础上发展创新摸索出一条适合本企业的运作路径。这样企业才能尽快发展，跻身于业内诸强之列，甚至超越他们。打造出唐山冀东专用车有限公司的品牌。word文档 可自由复制编辑